第5章--组织职能(上)课件

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1、第五章第五章 组织职能组织职能( (上上) )主要内容主要内容 组织与组织结构组织与组织结构 组织设计组织设计 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 组织的部门化组织的部门化 若拿走我的财产若拿走我的财产 但留给但留给我这个组织，五年之内，我就能卷我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。土重来。 小阿尔弗雷德小阿尔弗雷德.P.P.斯隆斯隆 Alfred P. SloanAlfred P. Sloan，18751875年年-1966-1966年，年，美国美国企业家，企业家，被誉为第一位成功的职业经理人，二被誉为第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大十世纪最伟大CEOCEO，通用汽车公司的第八任总裁

2、，通用汽车公司的第八任总裁，短短短短3 3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，事年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，事业部制组织结构的首创人。与业部制组织结构的首创人。与通用电气通用电气的的杰克杰克韦尔奇韦尔奇并称二十世纪最伟大并称二十世纪最伟大CEOCEO。 第一节第一节 组织与组织结构组织与组织结构一、组织的含义一、组织的含义1 1、组织的概念：、组织的概念：组织概念有二重性。组织概念有二重性。一是静态概念，指实体组织。一是静态概念，指实体组织。是指为达是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体，是有一定的结构和功能的关系的群体，是有一定的结构和功能

3、的社会团体。社会团体。三个特征：三个特征：（1 1）既定目标）既定目标（2 2）既定分工）既定分工（3 3）既定秩序）既定秩序二是动态概念，指组织过程。二是动态概念，指组织过程。指人们为了达指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。作用的过程。主要内容包括：主要内容包括：（1 1）组织机构的设计）组织机构的设计（2 2）适度和正确授权）适度和正确授权（3 3）人员配备）人员配备（4 4）组织文化建设）组织文化建设2 2、组织是一个系统、组织是一个系统组织是人们相

4、互作用的系统，是两个或两个组织是人们相互作用的系统，是两个或两个以上的人的活动或力量的系统。以上的人的活动或力量的系统。包含四个重要要素包含四个重要要素（1 1）目标和宗旨；（）目标和宗旨；（2 2）人员与职务；（人员与职务；（3 3）职责与职权；（）职责与职权；（4 4）协调）协调二、组织结构：二、组织结构： 1 1、有不同的看法、有不同的看法（1 1）美国管理学家弗里蒙特）美国管理学家弗里蒙特卡斯特的卡斯特的组织与管理组织与管理：“很简单，我们可以很简单，我们可以把结构看做是一个组织内各构成部分和把结构看做是一个组织内各构成部分和各部分之间所确定的关系形式。各部分之间所确定的关系形式。”（

5、2 2）邹再华的）邹再华的现代组织管理学现代组织管理学：所所谓组织结构就是一个组织内构成要素之谓组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的关系形式。或者说，是一个组间确定的关系形式。或者说，是一个组织内各要素的排列组合方式。织内各要素的排列组合方式。（3 3）一般的解释：）一般的解释：即组织的框架体系，即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。式的总和。 2 2、组织结构的定义和作用、组织结构的定义和作用（1 1）定义）定义组织结构组织结构: :是组织内关于职务及权力关系是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如的一套形式化

6、系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制，何分配，谁向谁负责及内部协调的机制，是表现各构成部分排列顺序、空间位置、是表现各构成部分排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式等，是组织内各成集聚状态、联系方式等，是组织内各成员的互动模式，它是执行管理和经营任员的互动模式，它是执行管理和经营任务的体制。务的体制。（2 2）组织结构的作用）组织结构的作用保证管理系统正常运转，实现组织目标保证管理系统正常运转，实现组织目标3 3、组织结构的核心内容（外在表现形式）、组织结构的核心内容（外在表现形式）（1 1）组织结构图）组织结构图（2 2）职务说明书）职务说明书总 经 理人事部总经理办公室

7、法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理组织结构图组织结构图组织结构图组织结构图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理事业本部制事业本部制商业银行组织结构图商业银行组织结构图3 3、组织结构的三个基本特性：组织结构的三个基本特性：复杂性、规范性、集权性复杂性、规范性、集权性（1 1）复杂性：）复杂性：指组织内部结构的差异性。指组织内部结构的差异性。一个组织分工越细、组织层级越多、管理一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协部门越多、各单位的地理分布越分散、

8、协调人员及其活动也就越困难。调人员及其活动也就越困难。A A、横向差异性：、横向差异性：产生于组织成员之间的产生于组织成员之间的差异性和由于社会劳动分工造成的专业化差异性和由于社会劳动分工造成的专业化和部门化。和部门化。B B、纵向差异性：、纵向差异性：组织结构中纵向垂直管组织结构中纵向垂直管理层的层级数及层级之间的差异程度。理层的层级数及层级之间的差异程度。“高耸高耸”型结构：型结构：有较多的纵向管理层级有较多的纵向管理层级数。数。“扁平扁平”型结构：型结构：较少的纵向管理层级数。较少的纵向管理层级数。决定组织结构是决定组织结构是“高耸高耸”型还是型还是“扁平扁平”型的重要因素是管理者的管理

9、幅度。型的重要因素是管理者的管理幅度。管理幅度：管理幅度：一个管理者所能直接有效地指一个管理者所能直接有效地指导、监督、控制的下属人员的人数和部门导、监督、控制的下属人员的人数和部门数。数。同样规模的组织，其管理者的管理幅同样规模的组织，其管理者的管理幅度越大，其纵向管理层级数就越少，组织度越大，其纵向管理层级数就越少，组织结构就会呈结构就会呈“扁平扁平”型，反之，就会呈型，反之，就会呈“高耸高耸”型。型。扁平型组织结构（等级体系中有三个层次）扁平型组织结构（等级体系中有三个层次）1 12 22 22 23 33 33 33 33 33 3高耸型组织结构（等级体系中有七个层次）高耸型组织结构（

10、等级体系中有七个层次）1 12 23 33 34 44 45 56 67 77 7C C、空间分布差异性：、空间分布差异性：指一个组织的管理指一个组织的管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。的差异程度。（2 2）规范性：）规范性：指组织中各项工作的标准指组织中各项工作的标准化程度。化程度。具体指方针政策、规章制度、具体指方针政策、规章制度、工作程序、工作过程的标准化程度。工作程序、工作过程的标准化程度。职工在工作中自由发挥的程度与规范化、职工在工作中自由发挥的程度与规范化、程序化成反比；职工的专业和技术不同，程序化成反比；职工的专业和技术不同，其规

11、范化程度也不同。其规范化程度也不同。规范化可以提高组织的效益。规范化可以提高组织的效益。麦当劳与中餐麦当劳与中餐（3 3）集权性：）集权性：是指组织在决策时正式是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。权力在管理层级中的分布与集中的程度。三种情况三种情况: :组织的集权化程度较高；组组织的集权化程度较高；组织的集权化程度较低织的集权化程度较低; ;集权与分权均衡。集权与分权均衡。低度集权就是分权。低度集权就是分权。管理者建立和改进一个组织结构时，就管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。便创

12、造出各式各样的组织设计。4 4、组织工作的内容和基本步骤、组织工作的内容和基本步骤 （1 1）组织工作的含义）组织工作的含义建立一种组织结构框架，为组织的成员创造建立一种组织结构框架，为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，使组织成一种适合于默契配合的工作环境，使组织成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动即种管理活动即设计、建立并保持一种组织结设计、建立并保持一种组织结构。构。（2 2）组织工作的内容）组织工作的内容根据组织目标的要求建立一套与之相适应根据组织目标的要求建立一套与之相适应的组织机构；的组织机构；明确规定各部门的职权关系；明

13、确规定各部门的职权关系；明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关系；系；在各个部门之间合理地进行人员调配；在各个部门之间合理地进行人员调配；根据组织外部环境的变化，适时调整组织根据组织外部环境的变化，适时调整组织的结构和人员配置。的结构和人员配置。（3 3）组织工作的基本步骤）组织工作的基本步骤确定组织目标确定组织目标制定实现目标的制定实现目标的政策和计划政策和计划明确完成目标和计划明确完成目标和计划需要的活动并加以分类需要的活动并加以分类根据资源和环境根据资源和环境把活动分成组把活动分成组授权授权权力和信息关系的权力和信息关系的横向和纵向协调横向和纵向协调第二

14、节第二节 组织设计组织设计一、组织设计的依据一、组织设计的依据1 1、组织设计的含义：、组织设计的含义：组织设计组织设计就是指对就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。的有效实现。 2 2、影响组织结构设计的因素（依据）：、影响组织结构设计的因素（依据）：权变理论强调，有若干重要的因素权变理论强调，有若干重要的因素: :包括包括组织战略、组织环境、组织规模、科组织战略、组织环境、组织规模、科技、权力等技、权力等，对组织结构有明显影响。也，对组织结构有明显影响。也称称权变因

15、素权变因素。组织设计要考虑这些因素。组织设计要考虑这些因素。（1 1）组织战略）组织战略 组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。 组织总战略组织总战略组织组织目标目标组织结构组织结构 组织结构应当服从于组织的总战略，如果组组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。应和支持战略的调整和变革。 不同的战略往往要求运用不同的组织结构。不同的战略往往要求运用不同的组织结构。例如差异化战略例如差异化战略，在，在柔性结构柔性结构中往往更容易成功，中往往更容易成功，

16、因为管理者能够迅速地开发出新的产品或者创新因为管理者能够迅速地开发出新的产品或者创新性产品（这种活动要求职能部门之间进行广泛的性产品（这种活动要求职能部门之间进行广泛的合作）；相反，合作）；相反，低成本战略低成本战略以降低部门成本为目以降低部门成本为目的，通常在的，通常在更规范的结构更规范的结构中最有效，因为这种结中最有效，因为这种结构赋予管理者更多的控制权力，能够更严密地管构赋予管理者更多的控制权力，能够更严密地管理组织各个部门的支出和行动。理组织各个部门的支出和行动。 A A、美国历史学家、美国历史学家钱德勒钱德勒在在战略与结构战略与结构中的研究结论：中的研究结论： 公司战略的变化先行于并

17、且导致了组织公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。结构的变化。 随着公司战略从单一产品向多种经营转随着公司战略从单一产品向多种经营转变，必然会产生横向组织结构的设立。变，必然会产生横向组织结构的设立。 B B、美国的迈尔斯和斯诺的、美国的迈尔斯和斯诺的组织战略、结构组织战略、结构和程序和程序： 将组织分为将组织分为与三种战略类型相适应的三与三种战略类型相适应的三种组织结构类型种组织结构类型。 P115P115表表 （2 2）组织环境）组织环境 组织是开放的系统组织是开放的系统 组织结构组织结构组织组织环境环境 外部环境变化越快，不确定性越大外部环境变化越快，不确定性越大采用采用有机化程

18、度更高的结构有机化程度更高的结构； 如果外部环境比较稳定，不确定性程度较如果外部环境比较稳定，不确定性程度较低低采用采用机械化程度更高的结构。机械化程度更高的结构。伯恩斯和斯托克的伯恩斯和斯托克的创新的管理创新的管理提出：提出：二种环境：二种环境：稳定环境和不稳定环境或动荡环境稳定环境和不稳定环境或动荡环境稳定环境和不稳定环境或动荡环境稳定环境和不稳定环境或动荡环境，与，与之相适应形成了之相适应形成了两种不同的组织结构形两种不同的组织结构形式：机械式组织结构与有机式组织结构式：机械式组织结构与有机式组织结构（见下页图）。（见下页图）。机械式组织结构机械式组织结构采取高度集权的管理模采取高度集权

19、的管理模式，以求得高效率；式，以求得高效率；有机式组织结构有机式组织结构采取分权形式的管理模采取分权形式的管理模式，以对变化的环境做出快速反应。式，以对变化的环境做出快速反应。图：机械式与有机式组织机械式与有机式组织 机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织（3 3）组织规模）组织规模组织规模对其结构有明显的影响。组织规模对其结构有明显的影响。大型组织大型组织组织的复杂性程度高

20、组织的复杂性程度高专业专业化和正规化程度提高，规则条例也更多化和正规化程度提高，规则条例也更多高层管理者难以直接控制下属高层管理者难以直接控制下属分权分权来加强管理。来加强管理。（4 4）技术）技术技术越复杂技术越复杂越需要一种柔性结构，给越需要一种柔性结构，给予管理者充分的自由来解决问题；相反，予管理者充分的自由来解决问题；相反，技术越常规技术越常规就越适合规范的结构。就越适合规范的结构。（5 5）权力）权力罗宾斯罗宾斯 P116P116二、组织设计的原则二、组织设计的原则1 1、任务目标原则、任务目标原则2 2、分工与协作原则、分工与协作原则3 3、命令统一原则：、命令统一原则：实行统一领

21、导、统一指挥。实行统一领导、统一指挥。要求每位下属只能向一个上级主管直接负要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。必须防止多头领导。见下页案例见下页案例2 2 巴恩斯医院（指导书巴恩斯医院（指导书2828页）页） 这一原则适合组织相对简单的情况，这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。今天许多组织仍然严格遵守它。【案例应用案例应用】 巴恩斯医院

22、巴恩斯医院 事情发生在事情发生在1010月的某一天，地点在圣月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。路易斯的巴恩斯医院。 戴戴安安娜娜给给院院长长戴戴维维斯斯打打来来电电话话，要要求求和和他他见见面面。从从戴戴安安娜娜急急促促的的声声音音中中，院院长长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上 到到他他的的办办公公室室来来。大大约约5 5分分钟钟后后，戴戴安安娜娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院院长长先先生生，我我再再也也干干不不下下去去了了”，戴戴安安娜娜开开始始陈陈述述，“我我在在产产科科当当护护士士长长已已经经四

23、四个个月月了了，我我简简直直没没法法干干，我我有有两两个个上上司司，每每个个人人都都有有不不同同的的要要求求，都都要要求求优优先先处处理理。让让我我举举个个例例子子吧吧，这这是是一一件件平平常常的的事，但这样的事每天都在发生。事，但这样的事每天都在发生。 昨昨天天早早晨晨7:457:45分分，我我来来到到办办公公室室，发发现现桌桌上上有有主主任任护护士士杰杰克克逊逊的的一一张张纸纸条条，她她告告诉诉我我，上上午午10:0010:00需需要要一一份份床床位位利利用用情情况况的的报报告告，以以便便下下午午向向董董事事会会汇汇报报时时使使用用。这这份份报报告告至至少少需需一一个个半半小小时时才才能能

24、写写出出来来。3030分分钟钟后后，基基层层护护士士监监督督员员乔乔伊伊斯斯，我我的的直直接接主主管管，走走进进来来问问我我为为什什么么有有两两位位护士不在班上。护士不在班上。 我我告告诉诉她她，外外科科主主任任雷雷诺诺兹兹医医生生要要走走了了她她们们，说说外外科科急急症症手手术术正正缺缺人人手手借借用用一一下下。我我不不同同意意，但但雷雷诺诺兹兹医医生生说说只只能能这这样样办办。您您猜猜，乔乔伊伊斯斯说说什什么么？立立即即让让这这些些护护士士回回产产科科部部！一一小小时时后后我我回回来来检检查查你你是是否否把把事事情情办办好好了了 。院院长长，类类似似的的事事情情每每天天发发生生好好多多次次

25、。医医院院只只能能这这样运作吗？样运作吗？”【思考题思考题】1.1.这这家家医医院院的的正正式式指指挥挥链链是是怎怎样样的的？有有人越权行事了吗？人越权行事了吗？2.2.如如果果你你是是戴戴安安娜娜你你将将如如何何处处理理这这些些冲冲突的要求呢突的要求呢? ? 3.3.戴戴维维斯斯院院长长能能做做些些什什么么以以改改变变目目前前的的现状呢现状呢? ? 4 4、责权利对等原则、责权利对等原则5 5、管理幅度原则、管理幅度原则： 随着组织规模的扩大，组织的职权等随着组织规模的扩大，组织的职权等级体系一般也会随之拉长，从而使得组织级体系一般也会随之拉长，从而使得组织结构不断增设呈现垂直状。在既定的公

26、司结构不断增设呈现垂直状。在既定的公司规模下，规模下，一个高耸型组织结构拥有更多的一个高耸型组织结构拥有更多的职权等级，而一个扁平型组织结构具有的职权等级，而一个扁平型组织结构具有的职权等级则要少得多。职权等级则要少得多。这取决于其管理幅这取决于其管理幅度。度。 等边三角形 （1 1）组织层次与管理幅度关系。）组织层次与管理幅度关系。组织层次组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，数。一般而言，组织层次与管理幅度成反组织层次与管理幅度成反比关系，比关系，在组织人数不变的情况下，管理在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理

27、幅度幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次窄对应于较多的组织层次。（见下页图）。（见下页图）（2 2）领导者的管理幅度以多大为宜，没有定）领导者的管理幅度以多大为宜，没有定论。论。高层管理者因要处理大量复杂的问题，高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。幅度可以大一些。 图例：管理幅度：管理幅度： 4 8 164 8 16管理层次：管理层次： 6 4 36 4 3管理人员数：管理人员数：1365 585 2731365 585 273141664256102440961864512409640

28、96116256图图4-3 4-3 管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系(c)(b)(a)管理幅度和管理层次的例子管理幅度和管理层次的例子 管理学者发现，在组织的高层，管理管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为幅度一般为4-84-8人，低层一般为人，低层一般为8-158-15人，人，以便对下属严密控制。美国管理协会调查以便对下属严密控制。美国管理协会调查情况：情况：1-241-24人不等，平均人不等，平均9 9人。人。 当组织的层次过多时，可能出现组织当组织的层次过多时，可能出现组织结构缺乏弹性、管理者对环境变化的反应结构缺乏弹性、管理者对环境变化的反应速度下降、产生沟通不畅甚

29、至引起曲解和速度下降、产生沟通不畅甚至引起曲解和扭曲、组织需要更多的管理者等。扭曲、组织需要更多的管理者等。 象象IBMIBM、通用汽车公司每年花在管理、通用汽车公司每年花在管理人员身上的开支都高达几十亿美元。人员身上的开支都高达几十亿美元。6 6、集权与分权相结合原则：、集权与分权相结合原则：管理者保持组织的职权等级体系扁平化的管理者保持组织的职权等级体系扁平化的另一种方法，就是向低层管理人员和非管另一种方法，就是向低层管理人员和非管理层员工分权，使组织和员工的各种活动理层员工分权，使组织和员工的各种活动更有效。管理者必须建立一个清晰的职权更有效。管理者必须建立一个清晰的职权等级体系（高、中

30、、低层管理者和非管理等级体系（高、中、低层管理者和非管理层员工所拥有的相对职权。层员工所拥有的相对职权。（1 1）现实中，没有绝对的集权，也没有）现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的分权。（2 2）集权的优缺点。）集权的优缺点。集权强调组织权力集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。成较强的组织合力，统筹利用组织资源。但过分集权不利于发挥下级的积极性，易但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而代民

31、主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度。策的质量和速度。（3 3）分权的优缺点。）分权的优缺点。分权能激发下级的工分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。但有可能出现各自为政的现象，不利度。但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。于维持组织政策的完整统一。7 7、稳定性与适应性相结合的原则、稳定性与适应

32、性相结合的原则8 8、效益原则、效益原则9 9、专业化原则、专业化原则1010、执行与监督相分离原则、执行与监督相分离原则三、组织设计的步骤三、组织设计的步骤1 1、确定目标，策划活动、确定目标，策划活动2 2、划分部门，组合活动、划分部门，组合活动3 3、配备人员，授予职权、配备人员，授予职权4 4、部门整合，工作协调、部门整合，工作协调第三节第三节 组织的部门化组织的部门化一、组织部门化的含义与原则一、组织部门化的含义与原则1 1、划分部门：、划分部门：是指基于劳动的分工，把工作是指基于劳动的分工，把工作和人员组织成若干管理的单元。和人员组织成若干管理的单元。2 2、部门化：部门化：也即活

33、动分组，是指按照一定的也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。种方式，从而形成不同型态的组织结构。3 3、原则：、原则：（1 1）确保组织目标的实现；（）确保组织目标的实现；（2 2）职责的明）职责的明确性与均衡性；（确性与均衡性；（3 3）力求部门高效精干；）力求部门高效精干；（4 4）保持弹性；（）保持弹性；（5 5）部门之间要有良好的）

34、部门之间要有良好的配合与协调配合与协调二、划分部门的方法二、划分部门的方法1 1、按人数划分部门、按人数划分部门 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的而将完成相同任务的人员划分为几个部分，划归不同的管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想。管理者领导，因此并不体现管理的专业化分工思想。 这种部门划分方式考虑的是做工作的人数，而不管这种部门划分方式考虑的是做工作的人数，而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法。如部队如部队的部门结构的部门结构:

35、:我国我国陆军陆军以前以前实行军、师、旅、团、营、连、实行军、师、旅、团、营、连、排、班的序列编制和排、班的序列编制和“三三制三三制”的编制原则的编制原则 所谓简单结构所谓简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种和集权化的。它是一种“扁平扁平”结构，通常只有两、三结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。人。老板老板A A组组B B组组C C组组2 2、按时间划分部门、按

36、时间划分部门 不间断工作的需要，如发电、炼钢、医疗不间断工作的需要，如发电、炼钢、医疗组织。轮班作业、三班倒。医生、护士值班组织。轮班作业、三班倒。医生、护士值班3 3、按设备、工艺阶段或工作技能划分部门、按设备、工艺阶段或工作技能划分部门 这是将工作方法作为部门化的依据。如，这是将工作方法作为部门化的依据。如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段按工作手段设备来划分的设备来划分的。 机械厂中的铸锻、精加工和装配车间，纺机械厂中的铸锻、精加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以

37、及钢铁企业织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工按工作作( (生产生产) )过程的工艺阶段来设置的过程的工艺阶段来设置的。见下页图见下页图按设备、工艺流程划分部门按设备、工艺流程划分部门 某发电企业总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部 财务部送配电部图图图图 按设备、工艺流程划分的部门化组织按设备、工艺流程划分的部门化组织按设备、工艺流程划分的部门化组织按设备、工艺流程划分的部门化组织4 4、按职能划分部门、按职能划分部门 职能型结构是一种以职能为导向的组职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式

38、。织结构形式。 特点：特点：将技能相似的专业人员集合在将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。行下达。 生产、销售、研发等生产、销售、研发等常被组织成为职常被组织成为职能部门，所有的职能部门构成组织的结构能部门，所有的职能部门构成组织的结构 图图 按职能划分部门按职能划分部门5 5、按地区划分部门、按地区划分部门 对经营范围分布地区很广的企业，将其一对经营范围分布地区很广的企业，将其一个特定地区的经营活动集中起来，进行管理。个特定地区的经营活动集中起来，进行

39、管理。图图 按地域划分的部门化组织按地域划分的部门化组织地域分部地域分部地域分部地域分部职能部门职能部门职能部门职能部门6 6、按产品划分部门、按产品划分部门总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图图 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理产品分部产品分部产品分部产品分部职能部门职能部门职能部门职能部门7 7、按市场结构（如顾客结构）划分部门、按市场结构（如顾客结构）划分部门首席执行官首席执行官公司管理者公司管理者大企业客户大企业客户（VIP部）部）小企业客户小企业客户（批发部）（批发部）个别客户个别客户（零售部）（零售部）图图 按市场结构（如顾客）划分的部门化组织按市场结构（如顾客）划分的部门化组织职能部门职能部门职能部门职能部门市场分部市场分部市场分部市场分部