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1、 Copyright Haier Corporation 20133C行业供应链实战与运营管理主讲人：吴诚 博士2014-12吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理
2、。第一部分供应链及电器行业供应链管理第四部分采购组织与供应商管理第五部分物流、配送与仓储管理第六部分供应链绩效评估与考核第二部分企业供应链战略&战术管理第三部分需求预测、计划与库存管理由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
3、企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析二、黑电面临的供应链环境变化1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理n供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资
4、金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供
5、应链管理的范围及层次范围层次n n企业内部供应链管理企业内部供应链管理n n企业外部供应链管理企业外部供应链管理n n多环节链式结构供应链管理多环节链式结构供应链管理n n网状结构供应链管理网状结构供应链管理n n战略层战略层(StrategicLevel)(StrategicLevel)：解决：解决影响企业物流长期发展的方针和政影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。的物流方向等。n n运作运作/ /战术层：战术层：(TacticalLevel)(TacticalLev
6、el)按季度或年度更新计划的决策。包按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。输策略等。n n支持支持/ /运作层运作层(Operations(OperationsLevel)Level)：每天的物流调度、运输路：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。线的优化、货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l
7、一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturnCustomersCustomersSuppliersSuppliersP1PlanSupplyChainP1PlanSupplyChainPlanPlanP2PlanSourceP2PlanSourceP3PlanMakeP3PlanMakeP4PlanDeliverP4PlanDeliverSourceSourceMakeMakeDeliverDeliverS1SourceSto
8、ckedProductsS1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderM3Engineer-to-OrderS0SourceInfrastructureS0SourceInfrastructureM0MakeInfrastructureM0MakeInfrastructureD0DeliverInfrastructureD0DeliverInfrastructureD1DeliverStockedProductsD1DeliverStoc
9、kedProductsD2DeliverMTOProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsD3DeliverETOProductsP0PlanInfrastructureP0PlanInfrastructureS2SourceMTOProductsS2SourceMTOProductsS3SourceETOProductsS3SourceETOProductsSupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)-SupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)-ProcessDe
10、finitionProcessDefinition四、供应链的特征复杂性复杂性动态性动态性 面向用户面向用户需求需求 交叉性交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态
11、性。性。 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品链中信息流、产品/ /服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度调管理的难度 五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个
12、）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展1.
13、集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。2.敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。3.绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。4.供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)7.供应链信息技术8.供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展1.第一阶段1978年以前2.第二阶段19791992年3.第三阶段1993年以后八、供应链管理的四
14、大支点供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计 客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包 仿不了仿不了 买不来买不来 拆不开拆不开 带不走带不走。九、供应链管理规划的八大原理（1 1）资源横向集成原理）资源横向集成原理（2 2）系统原理）系统原理（3 3）多赢互惠原理）多赢互惠原理 （4 4）合作共享原理）合作共享原理 （5 5）需求驱动原理）需求驱动原理（6 6）快速响应原理）快速响应原理（7 7）同步运作原理）同步运作原理（8 8）动态重构）动态重构n销售预测与供应链计划管理n采购与供应商管理n仓储与分销配送管理
15、n运营与绩效管理十、供应链管理的核心内容第一部分供应链及电器行业供应链管理第四部分采购组织与供应商管理第五部分物流、配送与仓储管理第六部分供应链绩效评估与考核第二部分企业供应链战略&战术管理第三部分需求预测、计划与库存管理n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡
16、生产管理nODM、OEM策略选择nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具第一部分供应链及电器行业供应链管理第四部分采购组织与供应商管理第五部分物流、配送与仓储管理第六部分供应链绩效评估与考核第二部分企业供应链战略&战术管理第三部分需求预测、计划与库存管理一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性pp平均需求平均需求pp需求趋势需求趋
17、势pp季节因素季节因素pp周期因素周期因素pp随机误差随机误差pp自相关性自相关性时间需求3.影响需求量的因素pp商品本身价格。商品本身价格。pp替代品的价格替代品的价格 pp互补品的价格互补品的价格 pp消费者的收入水平消费者的收入水平 pp消费者的偏好消费者的偏好 pp消费者的预期消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。未来收入的预期）。 pp消费者规模消费者规模 4.需求的供应方式n推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n推动式采购
18、（订货点法)n拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2.销售预测n销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：2.2销售预测的类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测
19、n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售2.3做销售预测的基本原则：n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.4销售预测的方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历
20、史预测 n n 从项目预测从项目预测2.5销售预测的方法n n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法n n 专家意见综合法专家意见综合法n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.1.定货点方法定货点方法当某项目的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一值( (定货点定货点) )时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量
21、的( (定货批量定货批量) )补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少; ;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测( (统计预测统计预测); );3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量; ;2.MRP2.MRP方法方法MRPMRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始的
22、净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。生产日期和采购定货日期。四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制？1.1.定期库存控制定期库存控制2.2.定量订货控制定量订货控制3.3.经济订货批量经济订货批量(EOQ)(EOQ)4.4.库存分类及控制方法库存分类及控制方法5.5.产品预测准确率的控制方法产品预测准确率的控制方法6.JIT6.JIT准时采购准时采购/ /供应策略供应策略(JIT(JIT采购采购/ /供应供应) )7.VMI7.VMI8.8.其它控制库存的可能方法其它控制库存的可能方法.六、如何做好库存分析与监控1、物料价值A、B、C分
23、类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.第一部分供应链及电器行业供应链管理第四部分采购组织与供应商管理第五部分物流、配送与仓储管理第六部分供应链绩效评估与考核第二部分企业供应链战略&战术管理第三部分需求预测、计划与库存管理一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门
24、完成。三、全流程的采购四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4
25、.电子采购的战略n具体的采购战略：1.一般性策略n具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略销售量时间销售曲线利润曲线利润曲线成本曲线投投入入期期成成长长期期成成熟熟期期衰衰退退期期五、根据产品生命周期来制定采购策略1.1.供求关系及对应的采购策略：供求关系及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应六、供应商关系管理策略2.供应商关
26、系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低高高中中低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型: :3.优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低4.产品导向的关系矩阵模型及策略：5.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发开发/ /发展发展核心核心维持维
27、持/ /燥扰燥扰压榨压榨/ /盘剥盘剥低高生意的价值吸引力的程度6.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆七、采购模式的选择11标准订单标准订单22一揽子订单一揽子订单3VMI3VMI44网上采购网上采购55跨国采购跨国采购66订货点采购模式订货点采购模式7JIT7JIT采购管理采购管理8MRP8MRP方法方法99电子采购模式电子采购模式1010电子商务采购管理电子商务采购管理八、供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！规范一致方式进行！n供应商的资质（硬件）n供应
28、商的管理能力n全体员工能力n成本结构n全面质量绩效，体系和理念n工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n符合环境规章n财务能力和稳定性n生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）n供应商资源战略，策略和技术n更长期的潜在关系1.制定供应商资格及评价标准n某些产品品质的特定要求n需要相关法律、法规认可n至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n供货保证协议n知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准q供应商评估由
29、技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定q评估的结果为ABC类分供方的确定q评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.3.3.3.制定评估评分系统制定评估评分系统制定评估评分系统4.供应商选择方法n竞争性评估竞争性评估n招标招标n价格比较价格比较n成本分析成本分析1、采购成本的影响因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条
30、件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。九、采购成本管理供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款次要因素：n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型2、价格分析方法3、供应商的定价方法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及
31、非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。4、价格折扣5、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。6、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可
32、变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0CvQ0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0F/(1-Cv/P)质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。7、采购成本与质量的关系质量成本的主要项目：质量成本的主要项目：n n内部故障损失成本内部故障损失成本n n外部故障损失成本外部故障损失成本n n鉴定成本鉴
33、定成本n n预防成本预防成本质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_8、降低采购成本的十大手法nValueAnalysis（价值分析，VA）nValueEngineering（价值工程，VE）nCostandPriceAnalysis（Negotiation（谈判）nTargetCosting（目标成本法）nEarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）nLeveragingPurchases（杠杆采购）nConsortiumPurchasing（联合采购集
34、中采购）nDesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）n价格与成本分析nStandardization（标准化）还有一些降低采购成本的方法1.建立长期的供应伙伴关系2.折扣法3.品质分级法4.善用合约5.开发新供应商6.开发新材料7.简化内部流程/缩短L/T8.改善供应商绩效9.弹性的地域供应（利用政策）10.自制或外包11.利用学习曲线LEANINGCURVE12.经验曲线13.产品生命周期成本法14.总成本法TCO第一部分供应链及电器行业供应链管理第四部分采购组织与供应商管理第五部分物流、配送与仓储管理第六部分供应链绩效评估与考核第二部分企业供应链战略&战术管理第三部分需
35、求预测、计划与库存管理物流，英语是物流，英语是LogisticsLogistics，19931993年版的韦氏词典上的解释为：年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。输。 CLMCLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 美国对现代物流的定义
36、是：物流是供应链过程的一部分，是美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。制，以达到特定的目的。一一、物流与物流管理、物流与
37、物流管理1.什么是物流？日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动理性移动, ,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的
38、重要性：物流是战略性地管理原材料、零强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。目前和将来的赢利能力最大化。物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、
39、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。能、一体化的综
40、合服务。 2. .物流管理的三个发展阶段：3.3.物流的主要内容物流的主要内容n n运输运输(transportation)(transportation)n n存储存储(warehousingandstorage)(warehousingandstorage)n n包装包装(packaging)(packaging)n n物料搬运物料搬运(materialhandling)(materialhandling)n n订单处理订单处理(orderprocessing)(orderprocessing)n n预测预测(forecasting)(forecasting)n n生产计划生产计划(pro
41、ductionplanning)(productionplanning)n n采购采购(purchasingorprocurement)(purchasingorprocurement)n n客户服务客户服务(customerservice)(customerservice)n n选址选址(location)(location)n n退货处理退货处理(ReturnGoodsHandling)(ReturnGoodsHandling)n n废弃物处理废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)(SalvageandScrapDisposal)n n其他活动其他活动二、二、配送配送
42、的的概念概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。三、三、配送流程配送流程1.1.一般配送流程一般配送流程供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户用户用户用户用户进进货货储储存存理理货货配配货货配配装装送送货货“四就四就”配送：大批量或特殊要求。配送
43、：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库就厂、就港（站）、就车（船）、就库2.2.有加工功能的配送流程有加工功能的配送流程供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户用户用户用户用户进进货货储储存存理理货货配配货货配配装装送送货货加工加工装货装货四、四、配送中心配送中心配送中心配送中心指作为从事配送业务的物流场所或组织指作为从事配送业务的物流场所或组织, ,接接受提供方提供的多品种大量的货物受提供方提供的多品种大量的货物, ,按照多家需求者的订货按照多家需求者的订货要求要求, ,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场迅速、准确、低成本、高效率地将商品配
44、送到需求场所的物流结点设施。所的物流结点设施。可看作流通型仓库。可看作流通型仓库。五、五、配送中心规划与设计配送中心规划与设计 前期准备前期准备 确定系统目标确定系统目标 功能规划功能规划 选址规划选址规划 作业流程规划作业流程规划 设施设备规划设施设备规划 信息系统规划信息系统规划 系统工程原则系统工程原则 价值工程原则价值工程原则 科学化原则科学化原则 发展原则发展原则六、物流与配送六、物流与配送合理化的原理和做法合理化的原理和做法标准化原理；标准化原理；合并原理；合并原理；差异化原理；差异化原理；延迟原理。延迟原理。实现共同配送实现共同配送; ;实现区域配送实现区域配送; ;推行准时配送
45、系统推行准时配送系统; ;推行即时配送推行即时配送; ;实行产地直送配送实行产地直送配送; ;实现配送的信息化实现配送的信息化; ;实现配送的自动化实现配送的自动化; ;实现配送的条码化及组合化；实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。实行送取结合。n传统的观念储存功能保管功能收发及时数量准确实物安全1.仓储的定义与功能n现代的观念调节供需的功能调节货物运输能力流通配送加工的功能信息传递功能产品生命周期的支持功能n仓库：指用于储存物资的场所。n仓储：狭义地讲就是的物资存进库房，广义地讲是指仓库中所发生的一切技术、经济活动的总称，包括收料、保管
46、、发料三个大的阶段，如果细分有卸车、检验、整理入库、保管、分料、装车、发运等七个作业环节。七、仓储管理n n效率的原则效率的原则仓储的效率表现为仓容利用率、货物周转率、进出库时间、仓储的效率表现为仓容利用率、货物周转率、进出库时间、装卸车时间等指标上，表现出装卸车时间等指标上，表现出“快进、快出、多存储、保管快进、快出、多存储、保管好好”的高效率仓储。的高效率仓储。n n经济效益的原则经济效益的原则仓储业应围绕着获得最大经济效益的目的进行组织和经营。仓储业应围绕着获得最大经济效益的目的进行组织和经营。但也需要承担部分的社会责任，满足社会不断增长的需要等，但也需要承担部分的社会责任，满足社会不断
47、增长的需要等，实现生产经营的社会效益。实现生产经营的社会效益。n n服务的原则服务的原则服务是贯穿在仓储中的一条主线，仓储管理就需要围绕着服服务是贯穿在仓储中的一条主线，仓储管理就需要围绕着服务定位，如何提供服务、改善服务、提高服务质量开展的管务定位，如何提供服务、改善服务、提高服务质量开展的管理。理。仓储的服务水平与仓储经营成本有着密切的相关性，两者互仓储的服务水平与仓储经营成本有着密切的相关性，两者互相对立。服务好，成本高，收费则高，仓储服务管理就是在相对立。服务好，成本高，收费则高，仓储服务管理就是在降低成本和提高（或保持）服务水平之间保持平衡。降低成本和提高（或保持）服务水平之间保持平
48、衡。2.仓储管理的基本原则3.仓储作业管理八八、物流、物流与仓储与仓储成本控制成本控制n n仓储成本分析与控制仓储成本分析与控制 n n运输成本分析与控制运输成本分析与控制 n n配送成本分析与控制配送成本分析与控制 n n物流包装成本分析与控制物流包装成本分析与控制 n n装卸搬运成本分析与控制装卸搬运成本分析与控制 n n流通加工成本分析与控制流通加工成本分析与控制 n n物流信息成本分析与控制物流信息成本分析与控制 n n其他物流成本分析与控制其他物流成本分析与控制第一部分供应链及电器行业供应链管理第四部分采购组织与供应商管理第五部分物流、配送与仓储管理第六部分供应链绩效评估与考核第二部
49、分企业供应链战略&战术管理第三部分需求预测、计划与库存管理一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间l l质量是什么？质量是保障，质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量就是客户l l质量控制和管理已经质量控制和管理已经“推动推动”供应链像公司一样运转供应链像公司一样运转l l这种变化要求更好的采购与这种变化要求更好的采购与供应关系供应关系二、绩效考核模型B:QCDS模型B：三、绩效考核模型C：TQRDC5R5R原则原则影响的绩效影响的绩效合适的价格合适的价格 采购价格直接影响组织的成本采购价格直接影响组织的成本合适的质量合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对质量的提高有
50、助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成本。本。合适的数量合适的数量 合适的数量可以减少库存，降低成本合适的数量可以减少库存，降低成本合适的地点合适的地点影响库存，进而影响生产进程和客户服务质影响库存，进而影响生产进程和客户服务质量量合适的时间合适的时间四、绩效考核模型D：R五、供应链绩效评估的原则n保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；n支撑公司各项业务的运作及目标实现；n融合ISCKPI，保持指标的延续性；n可统计性、科学性和完整性。服务好服务好人均效益人均效益提升提升高质量高质量低成本低成本关注关注ISCKPI及时齐套
51、交货率完美订单履行率订单履行周期供应链响应周期存货周转率指标维度现有指标名称服务好1.合同及时齐套发货率2.合同平均运作周期高质量1.客户合同投诉率2.返修率低成本1.万元发货制造费用2.可比采购成本下降率3.生产存货周转率人均效益1.人均发货额or人均效益增长率案例分析与研讨：某著名通讯设备制造商供应链绩效模型与KPI指标体系分析与研讨 Copyright Haier Corporation 2013祝：各位家庭幸福，事业辉煌！吴诚老师联系方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大总裁班特聘教授；采购、物流与供应链培训讲师；主讲：物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳Tel：18675560121QQ：1941572877微信:liayang18675560121新浪博客：http:/
