部属培育与启发ppt课件

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1、广达上海制造城广达上海制造城广达上海制造城广达上海制造城信凌可信息科技上海有限公司信凌可信息科技上海有限公司Coaching（部属培育与启发）（部属培育与启发）主讲人：王国兴主讲人：王国兴时间：时间：2005.3.12-13王国兴王国兴2讲师简介讲师简介 王国兴王国兴 老师老师【学历学历】n美国查浦曼大学工商管理博士美国查浦曼大学工商管理博士n台湾大学政治系台湾大学政治系n台湾大学企业高级经理人研习班台湾大学企业高级经理人研习班n中国生产力中心经营管理顾问师中国生产力中心经营管理顾问师 【经经 历历】n中国市场总监业务资格培训认证办公室中国市场总监业务资格培训认证办公室上海中心课程总监上海中心

2、课程总监n新加坡华新世纪企业管理研究院特约讲师新加坡华新世纪企业管理研究院特约讲师n信凌可信息科技上海有限公司特约顾问讲信凌可信息科技上海有限公司特约顾问讲师师n群仁管理顾问训练发展经理群仁管理顾问训练发展经理n景盛针织企业集团经营管理顾问暨人力资源景盛针织企业集团经营管理顾问暨人力资源总监总监n哈佛企管训练部专员哈佛企管训练部专员【专专 精精 科科 目目 】问题分析与解决技巧问题分析与解决技巧企业流程改善与流程管理企业流程改善与流程管理企业愿景与战略规划企业愿景与战略规划新任主管的管理技巧新任主管的管理技巧顾问式销售技巧顾问式销售技巧销售团队管理销售团队管理打动人心的电话行销实务打动人心的电

3、话行销实务渠道经营与管理渠道经营与管理成功的商务谈判技巧成功的商务谈判技巧人力资源管理概论人力资源管理概论教育训练规划实务教育训练规划实务薪资结构与奖金福利计划薪资结构与奖金福利计划王国兴王国兴3王国兴王国兴4新时代新时代现场主管现场主管的角色的角色Leader良师良师教练教练朋友朋友韩愈韩愈-师者：传道、授师者：传道、授业、解惑者也业、解惑者也益者三友：友直、益者三友：友直、友谅、友多闻友谅、友多闻识人之明、用识人之明、用人之长、激发人之长、激发团队团队王国兴王国兴5新时代教练型主管（识人之明）新时代教练型主管（识人之明）n确认人才的相关标准确认人才的相关标准n了解企业的经营模式了解企业的经

4、营模式n理解企业的发展战略理解企业的发展战略n掌握部属的发展潜质掌握部属的发展潜质n熟悉员工的发展规划熟悉员工的发展规划n确认企业的职务空间确认企业的职务空间王国兴王国兴6新时代教练型主管（用人之长）新时代教练型主管（用人之长）n创造人才发挥的平台创造人才发挥的平台n掌握员工的能力特色掌握员工的能力特色n熟悉员工的性格状态熟悉员工的性格状态n欣赏员工的独特优势欣赏员工的独特优势n忍受员工的个别误区忍受员工的个别误区n引导员工的发展方向引导员工的发展方向王国兴王国兴7新时代教练型主管（激发团队）新时代教练型主管（激发团队）n建立完善的互动模式建立完善的互动模式n鼓励充分的工作交流鼓励充分的工作交

5、流n引导团队的学习氛围引导团队的学习氛围n建立团队的沟通文化建立团队的沟通文化n培养团队的工作规则培养团队的工作规则n激励团队的优异表现激励团队的优异表现王国兴王国兴8球队教练球队教练企业企业主管主管1.1.管理一群人管理一群人2.2.激励球员尽才能激励球员尽才能贡献心力贡献心力3.3.达成团队目标达成团队目标4.4.团队竞赛团队竞赛1.1.管理一群人管理一群人2.2.激励员工尽才能激励员工尽才能 贡献心力贡献心力3.3.达成团队目标达成团队目标4.4.团队竞赛团队竞赛球场教练面临的挑战与企业主管所面临的挑战相同职场如球场，主管就像教练职场如球场，主管就像教练王国兴王国兴9最佳教练最佳教练最佳

6、最佳主管主管将球队训练的理念及技巧应用将球队训练的理念及技巧应用在商场领导在商场领导王国兴王国兴10法则法则1 1球球 场场商商 场场每一支球队都需每一支球队都需要特殊打法，球要特殊打法，球队一旦找到适合队一旦找到适合的打法，就会愈的打法，就会愈打愈顺手。打愈顺手。工作风格对组织工作风格对组织很重要，很重要，主管主管必必须评估哪一种风须评估哪一种风格最符合员工能格最符合员工能力，又能达成目力，又能达成目标。标。你领导的团队，也有独门招式吗？你领导的团队，也有独门招式吗？发展独门招式发展独门招式王国兴王国兴11法则法则2 2球球 场场商商 场场球队永远比球员球队永远比球员重要，即使很有重要，即使

7、很有天份的球员，但天份的球员，但行为会危及球队行为会危及球队整体目标，就必整体目标，就必须放弃。须放弃。发现员工有潜力发现员工有潜力问题，就必须评问题，就必须评估员工的工作能估员工的工作能力，但是一定要力，但是一定要在限期内，让员在限期内，让员工赶上进度，否工赶上进度，否则就换掉。则就换掉。你的团队，谁才是真正该留下的好员工？你的团队，谁才是真正该留下的好员工？跟不上，就换人跟不上，就换人王国兴王国兴12法则法则3 3球球 场场商商 场场教练需要能做卑微教练需要能做卑微小事的球员，团队小事的球员，团队比赛里，每个位置比赛里，每个位置一样重要，球队不一样重要，球队不可能光靠一位明星可能光靠一位明

8、星球员赢球。球员赢球。基层员工若真能基层员工若真能独立作为，将可独立作为，将可发挥巨大潜力，发挥巨大潜力，所以一定要让员所以一定要让员工了解自己与同工了解自己与同侪的角色。侪的角色。你的团队，每个人都清楚知道彼此的任务吗？你的团队，每个人都清楚知道彼此的任务吗？团队得胜，我是赢家团队得胜，我是赢家王国兴王国兴13法则法则4 4球球 场场商商 场场教练不是球员，教练不是球员，不能期待每一位不能期待每一位球员照自己的方球员照自己的方式打球，比赛时式打球，比赛时教球员打球是无教球员打球是无效的。效的。上司必须放手上司必须放手让员工把任务让员工把任务做好，事必躬亲做好，事必躬亲的管理让员工缺的管理让员

9、工缺乏生产力，无法乏生产力，无法全心全力的学习。全心全力的学习。教练不能下场教练不能下场王国兴王国兴14企业教练的基本工作企业教练的基本工作n认清自己的角色与职责认清自己的角色与职责n拟定个别部属的工作目标与工作分派拟定个别部属的工作目标与工作分派n员工沟通与倾听员工沟通与倾听n部属培育与教导部属培育与教导n了解员工需求与激励了解员工需求与激励n员工督导与绩效考核员工督导与绩效考核n员工谘商与辅导员工谘商与辅导n员工职涯辅导员工职涯辅导王国兴王国兴15王国兴王国兴16领导与管理的十二项迷思领导与管理的十二项迷思n参与参与 VS 参加参加n授权授权 VS 控制控制n创新创新 VS 习惯习惯n经验

10、经验 VS 专业专业n团队团队 VS 团体团体n伙伴伙伴 VS 官僚官僚n重重EQ VS 重重IQn对方对方 VS 自己自己n激励激励 VS 严厉严厉n个性个性 VS 制式制式n双向双向 VS 单向单向n沟通沟通 VS 指示指示现代主管都犯了现代主管都犯了管理过度、管理过度、领导不足领导不足的毛病的毛病John KotterJohn Kotter王国兴王国兴17领导的意义领导的意义n透过别人来完成工作透过别人来完成工作：这包括了两方面这包括了两方面, 工工作作与与关系关系。n只重视工作而忽略人际关系，会留不住员工。只重视工作而忽略人际关系，会留不住员工。n只重视人际关系，却拿不出工作表现的领导

11、人，只重视人际关系，却拿不出工作表现的领导人，充其量只是个保姆，而不是领导人。充其量只是个保姆，而不是领导人。n真正的领导人是要在完成工作的同时，还要维真正的领导人是要在完成工作的同时，还要维系良好的人际关系。系良好的人际关系。王国兴王国兴18彼得彼得 杜拉克谈领导杜拉克谈领导n是一种工作、一种手段是一种工作、一种手段n领导者必须：领导者必须：l设定明确集体目标设定明确集体目标l排定事物优先排定事物优先等等级级l制订并且维持标准制订并且维持标准l深入现场体察现实深入现场体察现实l懂得妥协不求全控懂得妥协不求全控王国兴王国兴19领导始于服务领导始于服务n领导人必须找出并且满足部属的基本需求，领导

12、人必须找出并且满足部属的基本需求，为他们扫除工作上的障碍，让他们得以专为他们扫除工作上的障碍，让他们得以专心地服务顾客。心地服务顾客。n领导人最重要的任务，就是要能激励部属领导人最重要的任务，就是要能激励部属发挥他们最大的才能。发挥他们最大的才能。王国兴王国兴20情境领导情境领导Situational LeadershipSituational Leadership-Dr. Ken. Blanchard-Dr. Ken. Blanchardn领导者对部属常进行的行为领导者对部属常进行的行为l指示行为指示行为Ordering & MonitoringOrdering & Monitoringl关

13、心行为关心行为Caring & SupportingCaring & Supportingn判断部属发展的成熟性指标判断部属发展的成熟性指标l能力能力胜任工作所需之知识与技能胜任工作所需之知识与技能l意愿意愿达成工作绩效之动机与意愿达成工作绩效之动机与意愿王国兴王国兴21指示行为指示行为n明确的指示操作方法明确的指示操作方法n目标与绩效标准设定目标与绩效标准设定n掌握资源的分配掌握资源的分配n角色分工与任务指派角色分工与任务指派n清楚的工作指导与改善方向清楚的工作指导与改善方向n掌握掌握5W2H5W2H原则原则王国兴王国兴22关心行为关心行为n积极倾听部属积极倾听部属n真诚的关心与支持真诚的关

14、心与支持n时常沟通工作内容时常沟通工作内容n鼓励与赞赏部属表现鼓励与赞赏部属表现n信赖部属信赖部属n主动提供部属相关信息主动提供部属相关信息n双向沟通频率高双向沟通频率高王国兴王国兴23个人效能意愿个人效能意愿X X能力能力意愿吸引专注兴奋意愿吸引专注兴奋能力知识经验技巧能力知识经验技巧王国兴王国兴24员工发展的阶段员工发展的阶段nD1l意愿高、能力差（无信心、无能力）意愿高、能力差（无信心、无能力）nD2l意愿降低、能力稍提升（有信心、无能力）意愿降低、能力稍提升（有信心、无能力）nD3l意愿变动、能力更成熟（无信心、有能力）意愿变动、能力更成熟（无信心、有能力）nD4l意愿高、能力高（有信

15、心、有能力）意愿高、能力高（有信心、有能力）王国兴王国兴25情境领导情境领导Situational LeadershipSituational Leadership-Dr. Ken. Blanchard-Dr. Ken. Blanchard高指示高关心高关心低指示低关心低指示高指示低关心指指导导教教练练支支持持授授权权s1s1s2s2s3s3s4s4关关心心行行为为指示行为指示行为低低高高高高部属的发展阶段部属的发展阶段D2D1D3D4发展中已发展王国兴王国兴26一般主管常见授权弊端一般主管常见授权弊端n不愿意授权不愿意授权n授责不授权授责不授权n事事干预事事干预n过度关心过度关心n未考量部属

16、能力与意愿未考量部属能力与意愿n未事先培训未事先培训n未清楚说明授权范围未清楚说明授权范围n未确认部属认知程度未确认部属认知程度n未沟通成果衡量标准未沟通成果衡量标准王国兴王国兴27现场主管如何展开工作任务分配现场主管如何展开工作任务分配n确认工作任务目标（确认工作任务目标（SMART法则）法则）n描绘预期达成结果描绘预期达成结果n任务流程展开任务流程展开n盘点资源（现有、需要）盘点资源（现有、需要）n排列进度排列进度n成果标准确立成果标准确立n运行与监督运行与监督王国兴王国兴28如何做工作分派如何做工作分派n工作分派的工作分派的6W2Hl明示工作的目标明示工作的目标/做何事做何事? (WHA

17、T)l何时做何时做?/何时完成何时完成?(WHEN)l何处运行？何处运行？(WHERE)l谁负责谁负责?谁来做谁来做?(WHO)l优先次序优先次序?(WHICH)l了了解工作的目的解工作的目的(WHY)l如何做如何做?(HOW)l运用多少资源（运用多少资源（HOW MANY/HOW MUCH)王国兴王国兴29目标目标订立订立的的SMARTSMART法则法则王国兴王国兴30领导人的七大重要行为领导人的七大重要行为了解你的了解你的企业与员工企业与员工了解自我了解自我传授经验以传授经验以提升员工能力提升员工能力论功行赏论功行赏实事求是实事求是设定明确的目标设定明确的目标与优先级与优先级后续追踪后续追

18、踪王国兴王国兴31绝不能授权他人的领导工作绝不能授权他人的领导工作-知人善任知人善任如何做到适才适所如何做到适才适所-深入分析工作性质深入分析工作性质-勇于采去果断行动勇于采去果断行动-摆脱个人好恶摆脱个人好恶-培养个人担当培养个人担当该网罗何种人才该网罗何种人才-能激发员工活力能激发员工活力-能果决处理棘手问题能果决处理棘手问题-能透过他人完成任务能透过他人完成任务-能做后续追踪能做后续追踪知人善任知人善任寻找到寻找到“适合的人适合的人”来做来做“适合的事适合的事”坦诚评量与沟通，坦诚评量与沟通，发掘真相实绩发掘真相实绩王国兴王国兴32人员流程人员流程执行力的执行力的核心流程核心流程策略流程

19、策略流程营运流程营运流程执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程王国兴王国兴33王国兴王国兴34沟通的目的沟通的目的n增进彼此的互相了解增进彼此的互相了解n影响他人的思想与行为影响他人的思想与行为n增进团体的共识与默契增进团体的共识与默契n完成团体赋予的任务与责任完成团体赋予的任务与责任n吸收他人的观念与经验吸收他人的观念与经验n化解彼此的歧见化解彼此的歧见n分享自己的意见与心得分享自己的意见与心得王国兴王国兴35成人沟通特性成人沟通特性n简化听进来的讯息简化听进来的讯息n只听自己想听的只听自己想听的n喜欢说胜过于喜欢听喜欢说胜过于喜欢听n容易受情绪的影响容易受情绪的影响n希望操纵沟通的方向希

20、望操纵沟通的方向n容易轻信八卦消息容易轻信八卦消息王国兴王国兴36沟通常见的障碍沟通常见的障碍l有预设立场有预设立场或成见或成见l固执己见，且自说自话固执己见，且自说自话l专业术语太多专业术语太多l不认同对方想法不认同对方想法l表达内容模棱两可表达内容模棱两可l情绪性字眼阻碍沟通进行情绪性字眼阻碍沟通进行l个性急躁，个性急躁，没有适当倾听没有适当倾听l对人不对事，做人身攻击对人不对事，做人身攻击l虽然一片好意但出言不逊虽然一片好意但出言不逊l不管对方状况，只顾自己需要不管对方状况，只顾自己需要王国兴王国兴37 发送者接收者讯息角色角色环境环境认识沟通的基本元素认识沟通的基本元素王国兴王国兴38

21、有效沟通的要诀有效沟通的要诀1.信息发送要清晰信息发送要清晰2.考量接收者能力考量接收者能力3.环境因素要配合环境因素要配合4.角色因素要厘清角色因素要厘清5.设备工具要适当设备工具要适当王国兴王国兴39沟通与表达方式沟通与表达方式n单单向向沟通沟通n双双向向沟通沟通n多多向向沟通沟通王国兴王国兴40提升沟通效能的必备能力提升沟通效能的必备能力n表达力表达力n观察力观察力n倾听力倾听力n联想力联想力n逻辑逻辑力力n同理心同理心n问题力问题力n反省力反省力王国兴王国兴41认识认识沟通的语言沟通的语言沟通的语言沟通的语言隐藏语言隐藏语言情绪语言情绪语言社会语言社会语言肢体语言肢体语言王国兴王国兴4

22、21.口语表达2.非口语表达表达的方式表达的方式王国兴王国兴43马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应马勒布蓝博士根据研究结果提出感官的应 用，影响沟通的比重是：用，影响沟通的比重是：口讯口讯 7% 7% 文字及说话的内容文字及说话的内容声讯声讯 38% 38% 声调与分贝声调与分贝视讯视讯 55% 55% 视觉、面部表情、肢体语言视觉、面部表情、肢体语言从研究结果可以看出从研究结果可以看出影响沟通最大的关键因素首为视觉影响沟通最大的关键因素首为视觉，次为听觉，最后才是文字及说话的内容。换句话说，大部次为听觉，最后才是文字及说话的内容。换句话说，大部份的沟通对象并非如想象中理性。份的沟通对象并非

23、如想象中理性。沟通的基本观念感官与沟通的关系王国兴王国兴441.肢体大小2.身体动作3.表情应用4.声调变化5.适当停顿6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰口语表达注意要项口语表达注意要项王国兴王国兴45倾听反应测验倾听反应测验不确定不确定错错对对12.12.故事中的人物有三个：店主、索钱的人、警察局的人故事中的人物有三个：店主、索钱的人、警察局的人不确定不确定错错对对11.11.强盗并没有拿走钱强盗并没有拿走钱不确定不确定错错对对10.10.店里的灯熄灭后，一名男子走进来店里的灯熄灭后，一名男子走进来不确定不确定错错对对9.9.强盗打开收银机强盗打开收银机不确定不确定错错对对8.8.那名男子

24、掏光收银机里的东西后，便逃走了那名男子掏光收银机里的东西后，便逃走了不确定不确定错错对对7.7.强盗向店主索钱强盗向店主索钱不确定不确定错错对对6.6.虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。不确定不确定错错对对5.5.店主掏出收银机内所有的东西后，便逃走了店主掏出收银机内所有的东西后，便逃走了不确定不确定错错对对4.4.打开收银机的男子是店主打开收银机的男子是店主不确定不确定错错对对3.3.出现的那男子并没有索钱出现的那男子并没有索钱不确定不确定错错对对2.2.强盗是名男子强盗是名男子不确定不确定错错对对1.1.店主关灯时，有一名男子出现店

25、主关灯时，有一名男子出现王国兴王国兴461.1.面对对方、身体前倾面对对方、身体前倾2.2.眼睛注视、眼睛注视、肢体响应肢体响应3.3.态度尊重、专注态度尊重、专注聆听聆听4.4.适当澄清对方的意思适当澄清对方的意思5.5.多听事实、少听情绪多听事实、少听情绪6.6.适度中断、回馈总结适度中断、回馈总结7.7.耐心听话、适当回应耐心听话、适当回应8.8.将心比心、不存成见将心比心、不存成见倾听技巧倾听技巧王国兴王国兴471.1.开放式问句开放式问句引导对方多说话引导对方多说话多用於想了解对方真正想法时多用於想了解对方真正想法时2.2.封闭式问句封闭式问句引导对方的思考方向引导对方的思考方向多用

26、於想诱导对方做出决定时多用於想诱导对方做出决定时 问话技巧问话技巧王国兴王国兴485W2H5W2H：What , Why , Where , When , Who , What , Why , Where , When , Who , How , How Many/muchHow , How Many/much感觉法：面对不同意见感觉法：面对不同意见时时假设法：如果假设法：如果、是不是、是不是、否定式：反向答案，突破僵局否定式：反向答案，突破僵局追问法：打破沙锅问到底（连问五次为追问法：打破沙锅问到底（连问五次为什什么么？）？）开放式问话技巧开放式问话技巧王国兴王国兴49封闭式问话技巧封闭式问

27、话技巧是不是？是不是？甲或乙？甲或乙？同不同意？同不同意？王国兴王国兴501.1.同步原理同步原理2.2.礼尚往来礼尚往来3.3.权威法则权威法则4.4.递增承诺递增承诺增加认同感的技巧增加认同感的技巧5.5.感官特性感官特性6.6.正反特性正反特性7.7.同时同时王国兴王国兴51内向内向外向外向问问分析型分析型重视客观事实及逻辑重视客观事实及逻辑较少关心他人情感较少关心他人情感保守、无权保守、无权力力欲欲望望同他人交往较为谨慎同他人交往较为谨慎驾驭型驾驭型主动、直接主动、直接富于挑战性富于挑战性冷静、正式冷静、正式以以自自我为我为中心中心和蔼型和蔼型易为他人情感所易为他人情感所感感动动性情随

28、和性情随和极易极易支持他人的观点支持他人的观点表现型表现型喜喜公开表达自己的观点和立场公开表达自己的观点和立场希望较为随意希望较为随意带有强迫性带有强迫性的沟通的沟通表达生动表达生动、风趣、风趣讲讲思考题：您属于哪个类型的沟通风格？思考题：您属于哪个类型的沟通风格？ 您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？四种典型的个人沟通风格四种典型的个人沟通风格老虎老虎猫头鹰猫头鹰孔雀孔雀考拉考拉变色龙变色龙王国兴王国兴52一、基本需求一、基本需求: : 强调强调思维的合理性思维的合理性二、与他人的交往方式二、与他人的交往方式: : 不擅沟通，冷淡，独立，不擅沟通，冷淡

29、，独立，愿意愿意配合配合他人他人三、对时间的掌握三、对时间的掌握: : 时间观念强，节奏时间观念强，节奏较较慢慢四、决策方式四、决策方式: : 注重事实数据，注重事实数据，会努力会努力避免风险避免风险不同风格人的需求与行为模式不同风格人的需求与行为模式分析型分析型王国兴王国兴53一、基本需求一、基本需求: : 希望都能希望都能得到所需得到所需、所想的、所想的结果结果二、与他人的交往方式二、与他人的交往方式: : 不擅沟通，冷淡，不擅沟通，冷淡，性情性情独立，独立，好与人好与人竞争竞争三、对时间的掌握三、对时间的掌握: : 时间观念强，节奏快时间观念强，节奏快四、决策方式四、决策方式: : 注重

30、事实数据，注重事实数据，勇勇于承担风险于承担风险不同风格人的需求与行为模式不同风格人的需求与行为模式驾驭型驾驭型王国兴王国兴54一、基本需求：一、基本需求： 希望希望建立有安全感的人际关系建立有安全感的人际关系二、与他人的交往方式二、与他人的交往方式: : 乐于沟通，热情，易于接近，配合乐于沟通，热情，易于接近，配合他人他人三、对时间的掌握三、对时间的掌握: : 时间观念不强，节奏时间观念不强，节奏较较慢慢四、决策方式四、决策方式: : 注重人的观点，注重人的观点，会会避免风险避免风险不同风格人的需求与行为模式不同风格人的需求与行为模式和蔼型和蔼型王国兴王国兴55一、基本需求一、基本需求: :

31、 希望希望得到他人认同得到他人认同二、与他人的交往方式二、与他人的交往方式: : 乐于沟通，热情，易于接近，乐于沟通，热情，易于接近，喜欢喜欢竞争竞争三、对时间的掌握三、对时间的掌握: : 时间观念不强，节奏时间观念不强，节奏较较快快四、决策方式四、决策方式: : 注重人的观点，注重人的观点，会会承担风险承担风险 不同风格人的需求与行为模式不同风格人的需求与行为模式表现型表现型王国兴王国兴56一、一、分析型分析型分析型（理性对理性、步步为营）分析型（理性对理性、步步为营）二、二、分析型分析型驾驭型（理性对操纵、尊重对方）驾驭型（理性对操纵、尊重对方）三、三、分析型分析型和蔼型（理性对亲切、关系

32、第一）和蔼型（理性对亲切、关系第一）四、四、分析型分析型表现型（理性对演员、满足表现）表现型（理性对演员、满足表现）分析型性格者与人沟通要点分析型性格者与人沟通要点王国兴王国兴57一、一、驾驭型驾驭型驾驭型驾驭型（操纵对操纵、互相欣赏）（操纵对操纵、互相欣赏）二、二、驾驭型驾驭型分析型分析型（操纵对理性、说之以理）（操纵对理性、说之以理）三、三、驾驭型驾驭型和蔼型和蔼型（操纵对亲切、动之以情）（操纵对亲切、动之以情）四、四、驾驭型驾驭型表现型表现型（操纵对演员、诱之以演）（操纵对演员、诱之以演）驾驭型性格者与人沟通要点驾驭型性格者与人沟通要点王国兴王国兴58一、一、和蔼型和蔼型和蔼型（亲切对亲

33、切、一团和气）和蔼型（亲切对亲切、一团和气）二、二、和蔼型和蔼型驾驭型（亲切对操纵、徐徐善诱）驾驭型（亲切对操纵、徐徐善诱）三、三、和蔼型和蔼型分析型（亲切对理性、耐心倾听）分析型（亲切对理性、耐心倾听）四、四、和蔼型和蔼型表现型（亲切对演员、乐观其秀）表现型（亲切对演员、乐观其秀）和蔼型性格者与人沟通要点和蔼型性格者与人沟通要点王国兴王国兴59一、一、表现型表现型表现型表现型（演员对演员、各自表述）（演员对演员、各自表述）二、二、表现型表现型和蔼型和蔼型（演员对亲切、说之以义）（演员对亲切、说之以义）三、三、表现型表现型驾驭型驾驭型（演员对操纵、激发斗智）（演员对操纵、激发斗智）四、四、表现

34、型表现型分析型分析型（演员对理性、刺激大胆）（演员对理性、刺激大胆）表现性格者与人沟通要点表现性格者与人沟通要点王国兴王国兴60人际风格与决策关系人际风格与决策关系老虎老虎孔雀孔雀猫头鹰猫头鹰考拉考拉可以可以不可以不可以王国兴王国兴61工作职场沟通中常见的障碍工作职场沟通中常见的障碍王国兴王国兴62企业企业有无以下沟通状况有无以下沟通状况n部门之间常会互相埋怨部门之间常会互相埋怨（本位主义）（本位主义）n为了工作顺利执行，有开不完的会为了工作顺利执行，有开不完的会n跨部门的项目，往往效率降低跨部门的项目，往往效率降低n有些任务似乎每个部门都该负责有些任务似乎每个部门都该负责n辛苦规划，却得不到

35、其它部门支持辛苦规划，却得不到其它部门支持n口头说支持，事后却一堆困难口头说支持，事后却一堆困难n大家都不愿意负责大家都不愿意负责，等领导裁示，等领导裁示n以私害公，阻碍他部门发展以私害公，阻碍他部门发展王国兴王国兴63主管主管对部属沟通常见障碍对部属沟通常见障碍n赏罚结果，难以面面俱到赏罚结果，难以面面俱到n分配任务，责任与能力难平衡分配任务，责任与能力难平衡n部属表现部属表现缺乏主观能动性缺乏主观能动性，不符原先期待，不符原先期待n只知分配工作，只知分配工作，无法带住部属的心无法带住部属的心n授权的授权的对象、对象、程度与时间难以掌握程度与时间难以掌握n看法、见解与部属考虑不同，沟通困难看

36、法、见解与部属考虑不同，沟通困难n遇到个性极强的部属，常被反领导遇到个性极强的部属，常被反领导n任务烦身，没时间好好跟部属沟通任务烦身，没时间好好跟部属沟通王国兴王国兴64主管对上司主管对上司沟通常见障碍沟通常见障碍n对对上司的上司的工作指示工作指示与绩效要求与绩效要求不清楚不清楚n不敢适时反应工作困难不敢适时反应工作困难n工作报告的时机不恰当工作报告的时机不恰当n对上司对上司的领导地位的领导地位不认同不认同n与上司的观点不同，难以沟通与上司的观点不同，难以沟通n不知如何善用主管专长，向上管理不知如何善用主管专长，向上管理n疲疲于于应付上司善变的任务指示应付上司善变的任务指示n无法让上司放心授

37、权给自己做无法让上司放心授权给自己做王国兴王国兴65如何与上司沟通（一）如何与上司沟通（一）n比上司早一步想到比上司早一步想到n多做事，少说话多做事，少说话n言出有据，勇于承担言出有据，勇于承担责任责任n不不说说闲话，不逾越职权闲话，不逾越职权n适适时主动回报工作成效时主动回报工作成效n提出多种方案供上司决策提出多种方案供上司决策n多用行动性字眼，少用叙述性字眼多用行动性字眼，少用叙述性字眼 王国兴王国兴66如何与上司沟通（二）如何与上司沟通（二）n让上司相信自己的为人与能力让上司相信自己的为人与能力n言而有信，不轻言而有信，不轻易承易承诺诺n虚心接受上司批评虚心接受上司批评n多请教上司多请教

38、上司n不盲从、不附和不盲从、不附和n不逢迎拍马不逢迎拍马 王国兴王国兴67如何与部属沟通（一）如何与部属沟通（一）n认知部属的现况（意愿与能力）认知部属的现况（意愿与能力）n让部属清楚自己的风格与立场让部属清楚自己的风格与立场n因人而异，因事、因地制宜因人而异，因事、因地制宜n预先铺陈可能的沟通状况预先铺陈可能的沟通状况n多一些体谅与耐心多一些体谅与耐心n多承担，少推责（以身作则）多承担，少推责（以身作则）n与部属建立适当的非正式关系与部属建立适当的非正式关系n将心比心将心比心 王国兴王国兴68如何与部属沟通（二）如何与部属沟通（二）n明确告知期待标准与督导方式明确告知期待标准与督导方式n心胸

39、开阔，接受建言心胸开阔，接受建言n赏罚分明赏罚分明n与部属与部属平等对话平等对话 王国兴王国兴69主管的主管的沟通禁忌沟通禁忌n只要部属听你的只要部属听你的n只听自己想听的只听自己想听的n有不好的口头禅有不好的口头禅n较习惯出言威吓较习惯出言威吓n自己情绪不稳定自己情绪不稳定n沟通环境不适当沟通环境不适当王国兴王国兴70跨部门沟通指导原则跨部门沟通指导原则n要有团队概念，减少本位主义要有团队概念，减少本位主义n要有顾客服务意识（内、外部）要有顾客服务意识（内、外部）n积极解决问题，勿推诿责任积极解决问题，勿推诿责任n权责相关事项，主动、积极处理权责相关事项，主动、积极处理n多听证据，少听情绪多

40、听证据，少听情绪n对事不对人对事不对人 王国兴王国兴71王国兴王国兴72公司培育架构公司培育架构OJTSDPOff JT王国兴王国兴73企业教育训练的三大范围企业教育训练的三大范围知识知识态度态度技能技能教育训练教育训练王国兴王国兴74成功工作教导活动成功的要素成功工作教导活动成功的要素内容内容设计设计表达表达说服力说服力王国兴王国兴75新的制胜新的制胜DNADNA：良性教导循环：良性教导循环 成功的组织都是教导型组织成功的组织都是教导型组织人人教导。个个学习。人人教导。个个学习。从实务、流程、价值，全面推动教导。从实务、流程、价值，全面推动教导。 成功的组织根据良性教导循环而建立成功的组织根

41、据良性教导循环而建立教导不能单向，要有互动。教导不能单向，要有互动。教导中的互动创造知识，人人更加聪敏睿智。教导中的互动创造知识，人人更加聪敏睿智。知识经济时代中，良性教导循环创造出组织需要的特质知识经济时代中，良性教导循环创造出组织需要的特质每个人的技能与才华得到最大发挥。每个人的技能与才华得到最大发挥。在各层级中凝聚共识，以至能够聪敏、迅速地行动在各层级中凝聚共识，以至能够聪敏、迅速地行动王国兴王国兴76新的制胜新的制胜DNADNA：良性教导循环：良性教导循环成功组织的教导模式独具特色。那是一种交互、双向，甚至多向的教导模式。整个组织里，各级的教师与学生彼此教导与学习，构成一种良性循环，不

42、断激发更多学习和教导机会，也创造更多新知识。良性导循环让成功企业的员工日复一日更加聪敏睿智，也有凝聚力和活力。教导型组织让这一切成为可能。在教导型组织中，各层级的学习者其实也是自身上司与部属的教导者。这形成一种良性教导循环 。一个教导与学习动力不断自我强化的流程，正式成功组织日益进步的源头。王国兴王国兴77良性循环与恶性循环的特质比较：良性循环与恶性循环的特质比较：知识创造/凝聚力(教导;学习)知识破坏/丧失凝聚力(命令;服从)良性教导循环良性教导循环恶性非教导循环恶性非教导循环各层级都有领导人教导与互动开放式沟通团队合作增强自信心由上而下的领导命令与控制防御式沟通消极的心理战降低自信心王国兴

43、王国兴78建立教导型组织建立教导型组织教导型组织的四个关键要素良性教导循环科层组织：指挥系统层层节制，科层组织：指挥系统层层节制，各种想法都要经过筛选，其中各种想法都要经过筛选，其中只有少数能够上达天听只有少数能够上达天听学习型组织：个人有责任持续学习型组织：个人有责任持续自我成长，但不是以整个组织自我成长，但不是以整个组织的知识创造为终极目标的知识创造为终极目标教导型组织：每个人跨越层教导型组织：每个人跨越层级界限教导他人，并藉此对级界限教导他人，并藉此对组织的知识库做出贡献组织的知识库做出贡献信赖由对话，而非权威所形成的共识专制独裁组织：资深领导人或专制独裁组织：资深领导人或创办人使用权力

44、，创办人使用权力， 达到控制达到控制的目的，并且认为无所不知的目的，并且认为无所不知创造知识的能力跨越层级界限分享最佳实务做法和知识全体员工对策略、愿景和价值的使命感与贡献王国兴王国兴79工作教导定义工作教导定义n将知识或技能传授给别人的有效方法l简单、分段易学l正确、安全学会n略分为两类：lOn -the-Job Training 督导人员在工作现场教育、训练部属lOff-the-Job Training 由教育训练单位统筹之工作场所外的研习王国兴王国兴80OJT基本精神基本精神n需结合企业、工作、个人的需求，拟定部属培育计划表n可提升部属自我成长的意愿n创建主管与部属之间的信赖关系王国兴王

45、国兴81工作教导的目的工作教导的目的n维持生产过程的高质量与低成本维持生产过程的高质量与低成本n让部属有能力、信心让部属有能力、信心n减少浪费：不合格品、成品补修、重做减少浪费：不合格品、成品补修、重做n减少意外灾害减少意外灾害n减少工具、设备的损坏减少工具、设备的损坏n让督导人员减少负担让督导人员减少负担 对方没有学会，是因为我没有教好！对方没有学会，是因为我没有教好！王国兴王国兴82工作教导的对象工作教导的对象n在职人员在职人员l升迁升迁l异动异动l标准改变标准改变l技术改变技术改变l新的工作新的工作 学习新技能学习新技能王国兴王国兴83工作教导的对象工作教导的对象n表现差的在职人员与新进

46、人员表现差的在职人员与新进人员l经验不足经验不足l技巧不足技巧不足强化技能强化技能王国兴王国兴84OJTOJT的两大方向（事）的两大方向（事）进行程序 职务分析型OJT 问题分析型OJT 1分析职务与工作必要能力要件 掌握目前的问题点 2比较各职务相关人員的能力要件与学习状况 收集问题点的相关证据 3掌握各受训者的必要训练事项 探讨可能原因 4确实掌握所有成员要求的训练事项 确认真正根本原因 5订立个别及整体之训练计画并执行训练计画 订立个别及整体之训练计画并执行训练计画 王国兴王国兴85现场主管常见抗拒OJT的心态n工作太忙，没时间作工作太忙，没时间作nOJTOJT太复杂、太麻烦了，没能力作

47、太复杂、太麻烦了，没能力作n企业变动太快，来不及作企业变动太快，来不及作n人员异动太平凡，不知如何作人员异动太平凡，不知如何作n肥了徒弟，瘦了师傅的错误心态肥了徒弟，瘦了师傅的错误心态n会做不会说（表达能力不行）会做不会说（表达能力不行）n知其然不知其所以然（原理无法掌握）知其然不知其所以然（原理无法掌握）王国兴王国兴86如何促进教导成效如何促进教导成效n明确说明（目的重要性）明确说明（目的重要性）n激发动机兴趣激发动机兴趣n吸引学员注意吸引学员注意n鼓励思考与参与鼓励思考与参与n确认理解能力确认理解能力n反覆练习反覆练习n适时回馈适时回馈王国兴王国兴87实际教导时常见失败因素实际教导时常见失

48、败因素n无流程无逻辑无重点无流程无逻辑无重点n无试作无发问无试作无发问n无确认无确认n无示范无示范n未注重未注重王国兴王国兴88如何做企业内部工作教导如何做企业内部工作教导l厘清你的目的厘清你的目的l确认对象及他们对你的期待确认对象及他们对你的期待l教学资料的收集与整理教学资料的收集与整理l教学结构的安排教学结构的安排l教学信息内容的编排教学信息内容的编排l教学环境的掌握教学环境的掌握l事先彩排（预拟听众会问的问题）事先彩排（预拟听众会问的问题）l心理与生理的充分准备心理与生理的充分准备王国兴王国兴89工作教导四阶段法工作教导四阶段法1.学习前准备学习前准备2.我说给你听我说给你听我做给你看我

49、做给你看3.让你做做看让你做做看4.成效追踪成效追踪王国兴王国兴90工作教导四阶段法工作教导四阶段法 (I)(I)n学习前准备学习前准备塑造轻松的学习氛围塑造轻松的学习氛围说明训练目标说明训练目标做什么、为何做做什么、为何做了解能力现况了解能力现况、引发学习动机引发学习动机准备问题与材料设备准备问题与材料设备对相关操作流程与标准再熟悉对相关操作流程与标准再熟悉让部属就正确位置（身、心）让部属就正确位置（身、心）王国兴王国兴91现场主管要塑造轻松的学习氛围现场主管要塑造轻松的学习氛围n多微笑、语调温和地亲切关怀多微笑、语调温和地亲切关怀n对教导工作表现出兴趣与重视对教导工作表现出兴趣与重视n表达

50、不怕出错的信任态度表达不怕出错的信任态度n尊重并借重部属的想法和经验尊重并借重部属的想法和经验n以身作则地示范：以身作则地示范：先请先请自我介绍自我介绍再再请大家请大家自我介绍自我介绍王国兴王国兴92部属学习部属学习动机如何动机如何调动调动l先掌握先掌握部属部属需求状况需求状况l以较创意的方式开场以较创意的方式开场l上上课前先轻松聊一聊课前先轻松聊一聊l考量部属考量部属的平均程度的平均程度l互动式教学取代说教互动式教学取代说教l以诱因激励以诱因激励部属（实质、抽象）部属（实质、抽象）l提供适度休息与茶点提供适度休息与茶点l让让部属部属有机会相交流有机会相交流王国兴王国兴93制作训练预定表制作训

51、练预定表n训练谁训练谁n训练什么工作训练什么工作n何时完成训练何时完成训练n准备工作分解表准备工作分解表n准备需要的教材与教具准备需要的教材与教具n整理工作场所整理工作场所王国兴王国兴94训练预定表训练预定表张胜利张胜利会计科会计科2002.4.12002.4.1工作工作分解分解编号编号小李小李小王小王小周小周事务量的变化事务量的变化生产生产传票整理传票整理记帐记帐5/45/4六月上旬六月上旬增补一人增补一人校对校对人事异动及人事异动及工作情况工作情况6/306/30退休退休王国兴王国兴95工作教导四阶段法工作教导四阶段法 (II)(II)n我说给你听我说给你听我做给你看我做给你看说明各主要步

52、骤说明各主要步骤做什么做什么及要点及要点如何如何做：标准和理由做：标准和理由l依据工作分解顺序依据工作分解顺序l提供图表文书数据提供图表文书数据分段、重复地示范分段、重复地示范l慢动作、适当停顿，并观察部属的神情慢动作、适当停顿，并观察部属的神情王国兴王国兴96工作分解的重要性工作分解的重要性n工作分解是工作改善的第一步工作分解是工作改善的第一步n工作的惯性虽是效率之根源，却也可能是创工作的惯性虽是效率之根源，却也可能是创新之毒药新之毒药n工作改善的机会存在每一个细节中工作改善的机会存在每一个细节中n工作现场是工作改善的最佳场合工作现场是工作改善的最佳场合n任一动作都可详加分解任一动作都可详加

53、分解王国兴王国兴97工作分解的要诀工作分解的要诀n不放过任何细节不放过任何细节n针对工作内容作一次与二次分解针对工作内容作一次与二次分解n攸关作业成败关键、人员安全相关细节、使攸关作业成败关键、人员安全相关细节、使工作更快的简易方法均需记载工作更快的简易方法均需记载n以以6W2H6W2H方式检讨方式检讨王国兴王国兴98工作分解表框架工作分解表框架n作业项目作业项目:_n用具材料用具材料:_n主要步骤主要步骤一次分解一次分解二次分解二次分解n作业要点作业要点成败关键成败关键人员安全人员安全简便方法简便方法王国兴王国兴99口诀化工作分解口诀化工作分解据枪八大要领据枪八大要领1.托：左手托住枪重心托

54、：左手托住枪重心2.抵：枪托抵紧右肩窝抵：枪托抵紧右肩窝3.握：右手握住枪把，右手食指置于板机处握：右手握住枪把，右手食指置于板机处4.贴：贴右腮贴：贴右腮5.瞄：闭一眼瞄准瞄：闭一眼瞄准6.停：停止呼吸三秒钟停：停止呼吸三秒钟7.扣：扣板机扣：扣板机8.报：预报弹着点报：预报弹着点王国兴王国兴100口诀化工作分解口诀化工作分解烫伤处理技巧烫伤处理技巧1.1.冲：以冷水冲受烫之处冲：以冷水冲受烫之处2.2.脱：以剪刀剪开烫伤处衣服，或将受烫处脱：以剪刀剪开烫伤处衣服，或将受烫处衣服脱除，小心勿使伤口二次伤害衣服脱除，小心勿使伤口二次伤害3.3.泡：将受烫处泡于冷水中泡：将受烫处泡于冷水中4.4

55、.盖：以干净湿毛巾或纱布盖住伤口盖：以干净湿毛巾或纱布盖住伤口5.5.送：于最短时间送医救治送：于最短时间送医救治王国兴王国兴101思考与讨论思考与讨论n请依据你们目前工作中的某一个片段，做出请依据你们目前工作中的某一个片段，做出工作分解表。工作分解表。王国兴王国兴102工作教导四阶段法工作教导四阶段法 (III)n让你做做看让你做做看问问题问问题边做边说边做边说步骤、要点及理由步骤、要点及理由尽量不打断尽量不打断立即改正错误立即改正错误n做中学做中学 (Learning by Doing)王国兴王国兴103善用提问善用提问n如何提问如何提问l6W/2Hn提问五大禁忌提问五大禁忌l避免是非题。

56、避免是非题。l避免问模糊、抽象的问题避免问模糊、抽象的问题l避免一次问好几个问题避免一次问好几个问题l避免带成见来问问题避免带成见来问问题l避免引导式问题避免引导式问题王国兴王国兴104诱导诱导现场现场讨论的要领讨论的要领n让大家都能够有机会发言让大家都能够有机会发言l可转问其它人的意见可转问其它人的意见n任何意见都是好的观点任何意见都是好的观点l给予充分的时间发表给予充分的时间发表n避免避免一开始就一开始就提出自己的意见提出自己的意见n适时地做段落总结适时地做段落总结n邀请个人间讨论邀请个人间讨论王国兴王国兴105如何回应部属的答案如何回应部属的答案n给予正面回馈给予正面回馈l答对：赞赏答对

57、：赞赏l答错：暗示答错：暗示鼓励再思考鼓励再思考l部份答对：认同其正确的部份部份答对：认同其正确的部份鼓励再思考鼓励再思考n若部属说不知道若部属说不知道l换个问法再问一次换个问法再问一次王国兴王国兴106工作教导四阶段法工作教导四阶段法 (IV)n成效追踪成效追踪l依照所学开始工作依照所学开始工作l指定协助的人指定协助的人l定期检查定期检查l鼓励发问鼓励发问l逐渐减少指导逐渐减少指导王国兴王国兴107成效的定期检查成效的定期检查n客观的事实为依据客观的事实为依据n说明目标行为与实际行为的关系说明目标行为与实际行为的关系l肯定良好的表现：适当的奖励肯定良好的表现：适当的奖励l指出待改善部份指出待

58、改善部份n导入再训练计划导入再训练计划n议定下次考核时间，及追踪重点议定下次考核时间，及追踪重点王国兴王国兴108提高提高OJT成效的后续追踪成效的后续追踪n工作中，随时观察、检查工作中，随时观察、检查l善用善用 OJT成效追踪检查表成效追踪检查表n定期检查定期检查测验测验n实施员工面谈实施员工面谈n视需要实施矫正训练视需要实施矫正训练n成立学习团队成立学习团队王国兴王国兴109现场实际演练现场实际演练n请将您平时教导部属的内容，择一段五分钟请将您平时教导部属的内容，择一段五分钟的现场工作教导示范。的现场工作教导示范。王国兴王国兴110王国兴王国兴111激励与压力的区别激励与压力的区别压力：让

59、部属根据上司的意愿去做事。压力：让部属根据上司的意愿去做事。适度压力可以激发员工的潜能适度压力可以激发员工的潜能过度压力会造成员工心里异常过度压力会造成员工心里异常激励：让部属根据自己的意愿去做事。激励：让部属根据自己的意愿去做事。激励来自於人类对於赞美的需要激励来自於人类对於赞美的需要最佳的激励来源是自己而非别人最佳的激励来源是自己而非别人王国兴王国兴112激励激励天下能令人做事的方法天下能令人做事的方法其实只有一种，其实只有一种，那就是令他自己想要去作。那就是令他自己想要去作。请记住，除此之外，别无他法。请记住，除此之外，别无他法。 戴尔卡内基戴尔卡内基王国兴王国兴113员工期望得到些什员

60、工期望得到些什么么？n工作被肯定与认可？工作被肯定与认可？n较高的工资与奖金？较高的工资与奖金？n良好的工作环境？良好的工作环境？n有趣的工作内容？有趣的工作内容？n有参与感与归属感？有参与感与归属感？n有受训与成长的机会？有受训与成长的机会？n良好的工作现场气氛？良好的工作现场气氛？n良好的员工福利？良好的员工福利？n升迁管道畅通？升迁管道畅通？n有可信与可敬的主管？有可信与可敬的主管？n工作有保障？工作有保障？n主管愿意主动协助解决问题？主管愿意主动协助解决问题？王国兴王国兴114士气激励的原则士气激励的原则n需要与行为需要与行为l需要需要目标导向的行为目标导向的行为需要的满足需要的满足n

61、马斯洛的需要层级论马斯洛的需要层级论l生理需求生理需求l安全需求安全需求l社会需求社会需求l自尊需求自尊需求l自我实现需求自我实现需求王国兴王国兴115士气激励原则士气激励原则n了解员工的需求与欲望了解员工的需求与欲望n积极倾听积极倾听n建立有效的沟通管道建立有效的沟通管道n建立合理的奖励制度建立合理的奖励制度n建立员工抱怨处理之程序建立员工抱怨处理之程序n以身作则，身先士卒以身作则，身先士卒n提供有力的领导中心提供有力的领导中心n赞美赞美-试着发现同仁作对了的事试着发现同仁作对了的事n鼓励或奖励要出自真心鼓励或奖励要出自真心n肯定员工对工作热忱肯定员工对工作热忱王国兴王国兴116常见的激励常

62、见的激励类型类型l权威式激励权威式激励l以惩罚、监督来驱动对方以惩罚、监督来驱动对方l诱因式激励诱因式激励l以金钱、奖赏、职位作为驱策的条件以金钱、奖赏、职位作为驱策的条件l使命式激励使命式激励/价值式激励价值式激励l透过共识、认同、信任或自我实现等心理感受来感透过共识、认同、信任或自我实现等心理感受来感召对方召对方l士为知己者死士为知己者死王国兴王国兴117激励部属工作意愿的方法激励部属工作意愿的方法n提高部属的工作兴趣提高部属的工作兴趣n让部属明确了解你对他的工作评价让部属明确了解你对他的工作评价n让部属从工作中得到更多满足感让部属从工作中得到更多满足感n促进部属积极参与工作促进部属积极参

63、与工作n改善现场的人际关系改善现场的人际关系王国兴王国兴118如何提高部属的工作兴趣如何提高部属的工作兴趣n引导部属了解工作的意义与价值引导部属了解工作的意义与价值n让工作具有变化性（实施换岗）让工作具有变化性（实施换岗）n让工作作息合理（生理与心理）让工作作息合理（生理与心理）n让部属对工作有适当判断权力让部属对工作有适当判断权力n让部属明确理解工作进度与成果让部属明确理解工作进度与成果王国兴王国兴119思考与讨论思考与讨论n在目前基层工作高度重复，且负荷极大的状在目前基层工作高度重复，且负荷极大的状况之下，如何调动部属的积极性。况之下，如何调动部属的积极性。l明确告知工作的意义明确告知工作

64、的意义l多关心部属的状况多关心部属的状况l善用小活动竞赛善用小活动竞赛l多鼓励少批评多鼓励少批评l创造组内的互动机会创造组内的互动机会王国兴王国兴120王国兴王国兴121绩效考核绩效考核请您把绩效考核当作您和整个团队学习请您把绩效考核当作您和整个团队学习的宝贵机会。没有其他任何时候比这时更能的宝贵机会。没有其他任何时候比这时更能提高团队的实力和竞争力。绩效考核的结果提高团队的实力和竞争力。绩效考核的结果将是整个团队迈出新的一步的起点将是整个团队迈出新的一步的起点，和提升和提升到新的高度的关键到新的高度的关键。王国兴王国兴122n确保确保员工工作员工工作成果成果n改善企业运作流程改善企业运作流程

65、 n明确企业原始目的明确企业原始目的n强化强化总体总体竞争竞争能能力力 为何需要考核为何需要考核王国兴王国兴123n不愿意当面指出员工工作的不足不愿意当面指出员工工作的不足n被指出缺点后，员工容易产生防备心理被指出缺点后，员工容易产生防备心理n对部属日常工作不理解对部属日常工作不理解n对部属工作表现观察不够对部属工作表现观察不够n只希望当烂好人只希望当烂好人不愿意绩效考核的原因不愿意绩效考核的原因王国兴王国兴124绩效评估常见的毛病绩效评估常见的毛病一、一、评估过程所提供的意见不具体评估过程所提供的意见不具体二、二、评估结论未与人力资源管理工作结合评估结论未与人力资源管理工作结合三、三、没有具

66、体指示该如何改进没有具体指示该如何改进四、四、刻意避免负面的评价刻意避免负面的评价五、五、不不了了解部属的工作内容解部属的工作内容六、六、只看到最近的表现只看到最近的表现王国兴王国兴125n最好的惊奇是没有惊奇最好的惊奇是没有惊奇l不断的进行绩效反馈不断的进行绩效反馈l培训管理者培训管理者n有效的绩效评估有效的绩效评估l员工认为是公正的员工认为是公正的l管理者认为是真实的管理者认为是真实的l气氛是建设性的气氛是建设性的有效有效绩效考核绩效考核的提醒的提醒王国兴王国兴126n对被评估者对被评估者l了解组织要求了解组织要求l建设性的回馈建设性的回馈l认知自己的优缺点认知自己的优缺点l建立强化优势的

67、发展计划建立强化优势的发展计划l表达感受和观点表达感受和观点l认识本身职务的网络关系认识本身职务的网络关系绩效考核益处绩效考核益处王国兴王国兴127n对评估者对评估者l衡量与认知部属的绩效表现衡量与认知部属的绩效表现l进一步了解部属进一步了解部属l釐釐清自己的目标与工作期望清自己的目标与工作期望l增强部属的工作动机增强部属的工作动机l发展部属的绩效发展部属的绩效l确认调整和改善部属工作的时机确认调整和改善部属工作的时机 绩效考核益处绩效考核益处王国兴王国兴128n对组织对组织l改善组织内部的沟通方式改善组织内部的沟通方式l普遍加强员工的动机普遍加强员工的动机l增进组织目标的一致性增进组织目标的

68、一致性l改进组织的总体绩效改进组织的总体绩效（这是最主要的这是最主要的）绩效考核益处绩效考核益处王国兴王国兴129绩效考核考核项目绩效考核考核项目n目标达成性目标达成性n规范遵从度规范遵从度n学习与创新学习与创新n工作能力工作能力n工作态度工作态度王国兴王国兴130建立绩效指标建立绩效指标n短期或长期短期或长期n效果与效率效果与效率n个人或团体个人或团体n内部或外部内部或外部王国兴王国兴131认识绩效面谈认识绩效面谈一、一、绩效面谈是主管重要的管理工具绩效面谈是主管重要的管理工具二、二、一般面谈与绩效面谈不同一般面谈与绩效面谈不同三、三、绩效面谈需要日常持续的观察绩效面谈需要日常持续的观察四、

69、四、绩效面谈是主管的义务绩效面谈是主管的义务五、五、绩效面谈是员工的权利绩效面谈是员工的权利六、六、绩效面谈要能引导出部属的意愿绩效面谈要能引导出部属的意愿七、七、绩效面谈的目的是为了绩效回馈绩效面谈的目的是为了绩效回馈王国兴王国兴132绩效面谈的重要性绩效面谈的重要性一、一、透过绩效面谈可以强化组织竞争力透过绩效面谈可以强化组织竞争力二、二、绩效面谈的过程提供主管与部属充分沟通绩效面谈的过程提供主管与部属充分沟通的机会的机会三、三、面谈的技巧是主管管理能力评鉴的要项面谈的技巧是主管管理能力评鉴的要项四、四、绩效面谈也提供了企业管理机制调整的绩效面谈也提供了企业管理机制调整的讯讯息息五、五、落

70、实绩效面谈的实施有助企业向心力提升落实绩效面谈的实施有助企业向心力提升王国兴王国兴133实施绩效面谈的原则实施绩效面谈的原则一、一、必须有完善的准备必须有完善的准备二、二、清楚说明绩效面谈目的清楚说明绩效面谈目的三、三、对相关绩效评鉴效标定义与基准熟悉对相关绩效评鉴效标定义与基准熟悉四、四、对事不对人，展望未来而非追究过去对事不对人，展望未来而非追究过去五、五、要能让员工相信面谈的公正性要能让员工相信面谈的公正性六、六、鼓励员工多说，而非主管多说鼓励员工多说，而非主管多说七、七、要能导引出发展性行动计要能导引出发展性行动计划划八、八、面谈时间不少于三十分钟面谈时间不少于三十分钟九、九、职务越关

71、键，绩效面谈越重要职务越关键，绩效面谈越重要十、十、以积极的氛围退出绩效面谈以积极的氛围退出绩效面谈王国兴王国兴134绩效绩效面谈要点面谈要点n具体而非原则性的具体而非原则性的n着重员工所表现的行为，而非其人格特质着重员工所表现的行为，而非其人格特质n替被评估者考虑和设想替被评估者考虑和设想n强调可改善的事项强调可改善的事项n尽量寻求共识而非强制执行尽量寻求共识而非强制执行n分享经验与信息，尽量少指导或命令分享经验与信息，尽量少指导或命令n清晰明确的沟通清晰明确的沟通 王国兴王国兴135绩效面谈四种方法绩效面谈四种方法一、一、告知与劝服法告知与劝服法 （一一）权威性面谈法）权威性面谈法 （二二

72、）主管单方向主导）主管单方向主导二、二、告知与聆听法告知与聆听法 （一一）参与式面谈法）参与式面谈法 （二二）双向互动较强）双向互动较强三、三、问题解决法问题解决法 （一一）开放式互动）开放式互动 （二二）发展式面谈）发展式面谈四、四、混合式面谈法混合式面谈法 （一一）评估与发展兼具的面谈法）评估与发展兼具的面谈法 （二二）需要较长时间）需要较长时间 （三三）较为全面与有效）较为全面与有效王国兴王国兴136绩效面谈成功要件绩效面谈成功要件一、一、提供具体的建议或要求提供具体的建议或要求二、二、对事不对人对事不对人三、三、以对方为中心以对方为中心四、四、找出对方有能力改变的事实找出对方有能力改变

73、的事实五、五、寻找双方共识而非一意孤行寻找双方共识而非一意孤行六、六、分享经验而不告诫分享经验而不告诫七、七、沟通明确沟通明确王国兴王国兴137绩效面谈的流程绩效面谈的流程一、一、面谈前准备准备面谈前准备准备二、二、面谈中沟通面谈中沟通三、面谈三、面谈后后跟踪与辅导跟踪与辅导王国兴王国兴138绩效面谈前的准备绩效面谈前的准备n主管主管l安安排适当的时间和地点排适当的时间和地点l收集并填好部属的绩效表格收集并填好部属的绩效表格l规划面谈方式规划面谈方式并端正面谈心态并端正面谈心态l备妥日常的绩效记录备妥日常的绩效记录n部属部属l收集与绩效有关的表现记录收集与绩效有关的表现记录l填好自我评估表填好

74、自我评估表王国兴王国兴139绩效面谈中的沟通绩效面谈中的沟通一一、塑造亲和、轻松的沟通气氛、塑造亲和、轻松的沟通气氛二二、建设性的维护关系、建设性的维护关系 1.依客观事实，检讨目标达成状况依客观事实，检讨目标达成状况 2.优、缺点兼顾，肯定成就、探讨疏失优、缺点兼顾，肯定成就、探讨疏失三三、凝聚可改善事项的共识与行动方案、凝聚可改善事项的共识与行动方案四、针对意见不同之处广泛交流意见四、针对意见不同之处广泛交流意见王国兴王国兴140绩效面谈绩效面谈后后的追踪的追踪n针对改善项目持续追踪成效针对改善项目持续追踪成效n注意员工心情的调适注意员工心情的调适n避免员工互相影响工作情绪避免员工互相影响

75、工作情绪n为员工量体裁衣生涯发展方案为员工量体裁衣生涯发展方案王国兴王国兴141王国兴王国兴142认识现场主管的认识现场主管的咨商辅导咨商辅导技能技能n咨咨商辅导定义：商辅导定义：l现场主管以充分的事前规划，及对当事人的了现场主管以充分的事前规划，及对当事人的了解，结合对于事实信息之收集，在充分关怀员解，结合对于事实信息之收集，在充分关怀员工个人状况下，对员工所从事之面对面沟通与工个人状况下，对员工所从事之面对面沟通与协助。协助。王国兴王国兴143现场主管的现场主管的基本认知基本认知n个人绩效绝对会影响团队绩效个人绩效绝对会影响团队绩效n咨商辅导咨商辅导的目的的目的在在於於维持员工的态度、绩效

76、维持员工的态度、绩效与技能与技能n人需要辅导，机器设备需要控制人需要辅导，机器设备需要控制n维系员工工作能量是维系员工工作能量是现场主管现场主管最重点工作最重点工作n现场主管要勤于观察基层同仁的状况，以便现场主管要勤于观察基层同仁的状况，以便能事先预防问题之发生能事先预防问题之发生王国兴王国兴144咨商辅导发生时机咨商辅导发生时机n员员工工自己找上门来自己找上门来员工主动寻求协助（工作、生活）员工主动寻求协助（工作、生活）员工找你诉愿员工找你诉愿员工投诉（打小报告）员工投诉（打小报告）员工主动找你闲聊员工主动找你闲聊王国兴王国兴145咨商辅导发生时机咨商辅导发生时机n现场主管现场主管自己发掘自

77、己发掘l员工绩效明显下滑时员工绩效明显下滑时l有重大工作调整前访谈有重大工作调整前访谈l出现重大缺失或危险时出现重大缺失或危险时l定期与不定期的员工面谈定期与不定期的员工面谈王国兴王国兴146致命的咨商辅导缺失致命的咨商辅导缺失n我说你听我说你听l自己一直说，部属却默默不语。自己一直说，部属却默默不语。n主从不分主从不分l把重点从员工的表现，变成谈自己的问题感觉。把重点从员工的表现，变成谈自己的问题感觉。n投入太深投入太深l对员工的问题与情绪投入太深。对员工的问题与情绪投入太深。n先给答案先给答案l没有事先讨论问题的本质，就尝试要解决问题。没有事先讨论问题的本质，就尝试要解决问题。n主宰总控主

78、宰总控l控制整个行动计划而没有让步属参与计划。控制整个行动计划而没有让步属参与计划。王国兴王国兴147高效率咨商辅导流程高效率咨商辅导流程n发现症状与对象发现症状与对象n事实信息收集事实信息收集n确认谘商辅导方向与目的确认谘商辅导方向与目的n邀约谘商辅导时间与地点邀约谘商辅导时间与地点n以以无压力方式开场（闲聊）无压力方式开场（闲聊）n进入重点进入重点l（先肯定、关心后提开放式问句）（先肯定、关心后提开放式问句）n倾听与回应倾听与回应n协助找寻方向协助找寻方向n听取具体行动方案听取具体行动方案n追踪与确认追踪与确认王国兴王国兴148导正问题员工导正问题员工行为行为的方法的方法n非公开场合非公开

79、场合（一对一）（一对一）n有明确证据当后盾有明确证据当后盾n要和最近发生的事要和最近发生的事情情有关有关n方式视人而定方式视人而定( (直接直接/ /间接间接) )n明确告知员工表现与期待之落差明确告知员工表现与期待之落差n员工的优点要先说员工的优点要先说n允许员工有解释的机会允许员工有解释的机会n让员工同意，他的行为需要改变让员工同意，他的行为需要改变n找出问题的原因找出问题的原因n决定具体的行动来改善决定具体的行动来改善n确保达成目标确保达成目标n强化这种改正后的行为强化这种改正后的行为王国兴王国兴149现场员工常出现现场员工常出现的问题的问题n对工作失去兴趣对工作失去兴趣n不愿意配合他人

80、不愿意配合他人n时常迟到、怠工时常迟到、怠工n不遵守安全规则不遵守安全规则n个人生产量降低个人生产量降低n交接班时的纠纷交接班时的纠纷n资深与新进人员间的不和资深与新进人员间的不和王国兴王国兴150处理问题员工五阶段法处理问题员工五阶段法n决定目的决定目的n掌握事实掌握事实n慎思决定慎思决定n采取措施采取措施n确认结果确认结果王国兴王国兴151掌握事实掌握事实n逐一条列事实逐一条列事实n涉及的规则、惯例涉及的规则、惯例n与相关的人员交谈与相关的人员交谈n了解当事人的心情说法了解当事人的心情说法 不草率行事不草率行事王国兴王国兴152慎思决定慎思决定n汇整事实汇整事实l是否有遗漏、不连贯、相互矛

81、盾是否有遗漏、不连贯、相互矛盾n探寻事实的相互关系探寻事实的相互关系n考虑可能采取的措施考虑可能采取的措施十等量表十等量表l根据哪些事实根据哪些事实l是否符合目的是否符合目的l确认相关规定与方针确认相关规定与方针l对当事人、其它人与工作的影响对当事人、其它人与工作的影响 不以偏概全不以偏概全王国兴王国兴153采取措施采取措施n是否应该自己做是否应该自己做n是否需他人协助是否需他人协助n是否向上司报告是否向上司报告n注意实施的时机注意实施的时机 不推诿责任不推诿责任王国兴王国兴154确认结果确认结果n何时确认？立刻何时确认？立刻v.s.阶段期间阶段期间n确认多久？多少次？确认多久？多少次？n是否

82、达成目的？是否达成目的？n是否有助于当事人、生产力？是否有助于当事人、生产力？王国兴王国兴155个案研究个案研究赵阳赵阳 (I)n赵阳是一位技术优异的作业员。由于现在的工资赵阳是一位技术优异的作业员。由于现在的工资比以前高很多，所以他会在领薪日的第二天休假比以前高很多，所以他会在领薪日的第二天休假一天。他的组长屡劝不听，却因为赵阳结婚，使一天。他的组长屡劝不听，却因为赵阳结婚，使他又恢复辛勤的工作。他又恢复辛勤的工作。n三个月后，公司依照往例调整工资，在领薪日的三个月后，公司依照往例调整工资，在领薪日的第二天，他又没来上班。组长想起赵阳的老毛病，第二天，他又没来上班。组长想起赵阳的老毛病，决定

83、让他停工一周，让他知道薪水袋的份量，不决定让他停工一周，让他知道薪水袋的份量，不是可以让他随心所欲的。是可以让他随心所欲的。王国兴王国兴156个案研究个案研究赵阳赵阳 (II)n赵扬停止上班的第二天，另一位赵扬停止上班的第二天，另一位员工员工跑来告诉赵跑来告诉赵扬的组长事实上是赵扬的父亲意外受伤，他赶扬的组长事实上是赵扬的父亲意外受伤，他赶到医院去照顾，并请他的邻居代为请假，但邻居到医院去照顾，并请他的邻居代为请假，但邻居忘忘记记了了n请问：请问：n赵扬对组长会有什么感觉？赵扬对组长会有什么感觉？n同一工作团队的人会怎么看这件事？同一工作团队的人会怎么看这件事？n可能会产生什么影响？可能会产生

84、什么影响？n有没有什么方法可以避免这种现象？有没有什么方法可以避免这种现象？王国兴王国兴157个案研究：阿平上班的第一天个案研究：阿平上班的第一天n王组长说过的话王组长说过的话l喔！你就是新来的！到这边来喔！你就是新来的！到这边来l我做一遍，照我的做，很简单的！我做一遍，照我的做，很简单的！ 除非是笨蛋，谁都可以做得好。除非是笨蛋，谁都可以做得好。l是谁把机器弄坏的？是谁把机器弄坏的？l小心啊！受伤或弄坏机器就不得了啦！小心啊！受伤或弄坏机器就不得了啦！l把手拿开！把手拿开！l既然不会做，为什么不来问我呢？既然不会做，为什么不来问我呢？王国兴王国兴158王国兴王国兴159认认识识生生涯涯规规划

85、划组织需求个人需求配对配对机会条件路径发展双赢成功王国兴王国兴160找寻工作的三环理论找寻工作的三环理论能力能力兴趣兴趣需要需要王国兴王国兴161确立生涯的三环理论确立生涯的三环理论工作工作事业事业志业志业王国兴王国兴162n为何需要生涯规划为何需要生涯规划l一生大半时间在工作一生大半时间在工作l工作决定成就、收入工作决定成就、收入l对未知会有恐惧对未知会有恐惧l有规划就有方向与希望有规划就有方向与希望l有规划可以提前准备有规划可以提前准备生涯规划体系生涯规划体系王国兴王国兴163需需要要生生涯涯规规划划的的原原因因一、一、个人因素个人因素二、二、组织因素组织因素王国兴王国兴164组织面的生涯

86、发展组织面的生涯发展外部环境v市场发展v客户需求v技术趋势v竞争者分析内部环境v经营策略v企业文化v新事业发展v领导风格v产品开发经营目标计划人力资源需求及运用生涯发展管理现阶段人力运用及管理v目标管理v绩效评估v同级评比v职等体系v升迁轮调v教育训练v薪资福利v奖励制度需求与管理未来人力v人力资源规划v招募，选任v组织精兵政策v管理才能发展v专业才能发展v接班人培育计划工作管理v工作说明书v工作设计vTQM的推行v专案管理v新产品开发1.生涯规划理念理清5.落实教育训练6.国际化人才培育7.职缺机会信息公布8.生涯经验谈研讨4.生涯发展座谈2.个人专长发展规划3.主管的生涯指导9.组织学习的

87、推广王国兴王国兴165员工面的生涯发展员工面的生涯发展个人生涯发展计划面谈入职个人期望及目标绩效评估自我满足自我评鉴生涯发展参考信息自我发展检讨建议生涯主管指导生涯面谈沟通组织中工作定位团队合作自我启发工作训练主管指导OJT目标管理/问题解决YYNN王国兴王国兴166员工生涯发展与教育训练体系之集成员工生涯发展与教育训练体系之集成n现职工作成就感现职工作成就感n团队绩效团队绩效的的创造创造n工作轮调与历工作轮调与历炼炼n工作瓶颈与障碍工作瓶颈与障碍n海外派遣与历海外派遣与历炼炼n职位晋升与接班职位晋升与接班n内部新事业发展内部新事业发展n自我成长的需求自我成长的需求n提升核心专长及能力提升核心专长及能力n组织及团队能力训练组织及团队能力训练n职能别训练体系职能别训练体系n主管主管OJTOJT指导指导n国际化人才培训国际化人才培训n管理阶层别训练管理阶层别训练n新领域专长训练新领域专长训练nSDPSDP员工学习体系员工学习体系员工生涯发展员工生涯发展教育训练体系教育训练体系