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1、第三章会展项目范围管理第三章 项目范围管理关键术语关键术语第一节第一节 项目范围管理概述项目范围管理概述第二节第二节 项目的启动过程项目的启动过程第三节第三节 项目范围规划项目范围规划第四节第四节 项目范围定义项目范围定义第五节第五节 项目范围核实项目范围核实第六节第六节 项目范围变更控制项目范围变更控制第七节第七节 项目范围管理过程的关键输出项目范围管理过程的关键输出第三章 项目范围管理关键术语关键术语项目章程（项目章程（Project Charter）产品描述（产品描述（Product Description）约束（约束（Constraint）假设（假设（Assumptions）项目范围（
2、项目范围（Project Scope）范围变更（范围变更（Scope Change）范围定义（范围定义（ Scope Definition）范围规划（范围规划（Scope Planning）第四章 项目范围管理关键术语（续）关键术语（续）范围核实（范围核实（Scope Verification）范围说明书（范围说明书（Scope Statement）工作分解结构工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）工作包（工作包（Work Package）WBS字典（字典（WBS Dictionary） 工作责任分配矩阵工作责任分配矩阵第一第一节 项目范目范围管理概述管理概
3、述一、一、项目范目范围和和项目范目范围管理的概念管理的概念就项目而言，“范范围”既可以指项目的“产品范品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。项目范目范围管理的原理管理的原理已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围 二、二、项目范目范围的主要管理的主要管理过程程 1项目的启动 2项目的范围规划 3项目的范围定义 4项目范围核实 5项目范围变更控制第一第一节 项目范目范围管理概述管理概述 三、三、项目范目范围管理的重
4、要意管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据第一第一节 项目范目范围管理概述管理概述 四、四、项目范目范围管理的主要工作管理的主要工作项目起始项目起始项目范围界定项目范围界定项目范围确认项目范围确认项目范围计划项目范围计划项目范围变更控制项目范围变更控制项目提出项目提出项目决策项目决策产出物分解产出物分解工作包分解工作包分解范围正确范围正确范围认定范围认定工作范围计划工作范围计划范围管理计划范围管理计划第一第一节 项目范目范围管理概述管理概述第二第二节 项目的启目的启动过程程 一、一、项目启目启动的定
5、的定义启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市市场需求需求、业务需要需要、客客户需求需求、科技科技进步步、法法律要求律要求和和社会需求社会需求。事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。二、二、项目管理启目管理启动过程程第二节 项目的启动过程启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程项目启动过程二、二、项目管理启目管理启动过程程启启动过程的主要程的主要输入入(1)项目目产出物描述出物描述项目将要创建的产品或服务的特征的
6、说明文档。(2)组织的的战略略计划划在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。(3)项目方案的目方案的选择标准准重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。(4)相关的相关的历史信息史信息第二第二节 项目的启目的启动过程程二、二、项目管理启目管理启动过程程2启启动过程的主要工具和技程的主要工具和技术(1)项目目选择方法方法该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。(2)专家判断家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。第二第二节 项目的启目的启动过
7、程程 二、二、项目管理启目管理启动过程程3项目启目启动过程的主要程的主要输出出(1)项目章程 (2)项目经理的识别与指派 (3)项目的限制条件与假设前提条件其中，项目基本的假目基本的假设前提条件主要包括前提条件主要包括：项目环境的假定项目可用资源和配备的假定项目工期的初步估算项目成本的初步估算项目产出物的各种假定（质量）第二第二节 项目的启目的启动过程程第三第三节 项目范目范围规划划 一、范一、范围规划划过程程项目范目范围规划划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及
8、其支持细节。范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断第三第三节 项目范目范围规划划 二、二、项目范目范围规划划过程的主要工具和技程的主要工具和技术：产品分析品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益收益/成本分析成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。第四第四节
9、 项目范目范围定定义 一、范一、范围定定义过程程范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)历史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范围说明书更新范围定义过程范围定义过程二、二、项目范目范围定定义的方法和技的方法和技术1工作分解技工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。项目工作分解技
10、术的主要步主要步骤如下： 识别主要的项目要素 分解项目的构成要素与工作包 检验工作分解结果的正确性第四节 项目范围定义软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例集成第四第四节 项目范目范围定定义二、二、项目范目范围定定义的方法和技的方法和技术2工作分解工作分解结构模板构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防
11、部国防装备项目的工作分解结构模板图。第四节 项目范围定义用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第四节 项目范围定义使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管
12、理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸第四节 项目范围定义 三三、项目范目范围定定义的工作的工作结果果项目范围定义的工作结构包括下述内容：1项目工作分解目工作分解结构（构（WBS） 这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。2项目工作分解目工作分解结构字典构字典这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第四节 项目范围定义 三三、项目范目范围定定义的工作的工作结果果项目范围定义的工作结构包括下述内容：3. 更新后的更新后的项目
13、范目范围说明明 （Scope Statement）4. 其他其他项目范目范围定定义文件文件 （ContractualWBS，OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterialsBOM，ProjectBS）第四节 项目范围定义 一、一、项目范目范围核核实的概念的概念项目范目范围核核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。 所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交
14、的是什么。第五节 项目范围核实 二、二、项目范目范围核核实过程程第五节 项目范围核实范围核实工作结果（IM）产品文档WBS范围说明书项目计划正式验收检查范围核实过程范围核实过程三、三、项目范目范围核核实的方法和技的方法和技术1项目范目范围核核检表表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确约束条件是否真实和符合实际重要的假设前提条件是否合理项目风险是否可以接受定义的项目范围是否能够实现项目目标范围能够给出的效益是否高于成本第五节 项目范围核实三、三、项目范目范围核核实的方法和技的方法和技术2项目工作分解目工作分解结构构检核表核表核检的主要内容：项目目标的描述是否清楚项目产出物的描述是否
15、清楚项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。 第五节 项目范围核实第六第六节 项目范目范围变更控制更控制 一、一、项目范目范围变更控制的概念更控制的概念项目范目范围变更控制更控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。第六第六节 项目范目范围变更控制更控制 二、二、项目范目范围变更控制更控制过程程范围变更控制WBS绩效报告（COM）变
16、更请求范围管理计划范围变更纠正措施经调整的基准经验教训范围变更控制系统绩效度量补充计划范围变更控制过程范围变更控制过程 三、项目目变更控制的工作主要包括更控制的工作主要包括分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。第六第六节 项目范目范围变更控制更控制四、四、项目范目范围变更控制的依据更控制的依据1项目工作分解目工作分解结构构2项
17、目的目的绩效效报告告提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。3项目范目范围变更的要求更的要求4项目范目范围管理管理计划划该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。第六节 项目范围变更控制 五、五、项目范目范围变更控制的方法和技更控制的方法和技术1项目范目范围变更控制系更控制系统项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2项目目绩效的度量技效的度量技术度量实
18、际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。3补充充计划划对WBS进行修正或对备选方案进行分析。第六节 项目范围变更控制 六、六、项目范目范围变更控制的更控制的结果果1范范围变更更对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。2项目目变更控制中的更控制中的纠正行正行动纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。3经调整的基准整的基准根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。4. 从从项目目变更中学到的更中学到的经验与教与教训第六节 项目范围变更控
19、制案例：案例：面面对客客户的需求的需求变更，接受更，接受还是拒是拒绝？在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。话刚一说完，小李就抢着说：“A比
20、较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？”小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销售处出面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调
21、，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。”小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢？说实话我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。”问题：1、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？2、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。案例二：案例二：面面对这样的的项目目变更，高先生更，高先生该怎么怎么办？高先生在一个大型集团企业中任部门经理，同时担任与本岗位工作质量提升相关的管理类项目。令他困
22、惑的是，高层领导经常针对项目，提出项目范围之外但又在岗位职责之内的要求，从而导致项目变更。如此下去，很可能使项目陷入滚雪球一项无休止的境地，但是对高层领导的要求又不能置之不理，高先生应该怎么做？案例三：案例三：鱼与熊掌兼得与熊掌兼得小H貌不惊人，甚至一着急还会有点口吃。刚刚被提拔负责一家银行的报表系统开发。本来进度已经非常紧张，但客户负责人突然要求增加十几张报表，并要求一周内必须完成。一个开发组长为此与客户发生了激烈的争执，双方都非常生气。小H知道后，直接找到了该客户。首先，他对下属的行为进行了道歉。之后，问了一个非常关键的问题：“为什么这几张报表这么急？”。听到小H这样问，客户情绪已经缓和了
23、许多。于是介绍说，这是行长会议的决定，为满足新的监管要求必须限期完成。他本人已经向行长作出了承诺，压力也很大。案例三：案例三：鱼与熊掌兼得与熊掌兼得小H说：“你的难处就是我的难处！保证在本周内完成这些报表！”。听到小H这样说，客户已经变得有点感激了。没等小H开口，便说：“这事最急，其他可以先放放”。经过两个人的沟通，一起修改了项目计划：立刻开始新报表的开发，同时将10张报表移到二期开发。而此后小H便与客户成为了好朋友，持续从客户那里拿到项目，项目规模也越来越大。每次客户的签约时的条件之一就是小H必须是项目经理，直到几年后小H被提升为公司的一名高级项目经理。第七第七节 项目范目范围管理管理过程的
24、关程的关键输出出 一、一、项目章程目章程项目章程目章程是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。项目章程的作用目章程的作用是：承认和确认项目的存在。授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。总体描述业务需求、项目结果和项目目标。 二、范二、范围说明明书范范围说明明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。范范围说明明书的的主要作用主要作用为：作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。在利益相关者之间确立或建立一个
25、对项目范围共事的基础。第七节 项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解三、工作分解结构构工作分解工作分解结构构是项目管理过程中的一项重要内容。WBS是计划过程的中心。WBS是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。第七节 项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解三、工作分解结构构1WBS的主要用途的主要用途WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计
26、划工具。WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。第七节 项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解三、工作分解结构构2创建建WBS的方法的方法 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。第七节 项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解三、工作分解结构构3创建建WBS的基本要求的基本要求某项任
27、务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。第七节 项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解三、工作分解结构构4WBS的表示方式的表示方式WBS可以由树形的层次次结构构图或者行首行首缩进的表格的表格表示。后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的WBS及该项目的WBS的表格表示形式。第七节 项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解三、工作
28、分解结构构第七节 项目范围管理过程的关键输出企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形层次图表示的WBS第七节 项目范围管理过程的关键输出1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现
29、有系统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划 1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0 投入使用投入使用5.0 支持支持表表格格形形式式的的WBS 三、工作分解三、工作分解结构构5WBS的分解方式的分解方式WBS的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分
30、解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解第七节 项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解三、工作分解结构构第七节 项目范围管理过程的关键输出企业内部网项目企业内部网项目主页设计主页设计站点导航站点导航图形设计图形设计程序设计程序设计站点设计站点设计文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接市场部网页市场部网页文本内容文本内容销售部网页销售部网页文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接图像图像超级链接超级链接采用项目可交付成果来分解的采用项目可交付成果来分解的WBS 三、工作分解三、工作分解结构构第七节 项目范围管理过程的关键输出
31、企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层采用项目阶段来分解的采用项目阶段来分解的WBS 三、工作分解三、工作分解结构构6创建建WBS的的过程程 获得范围说明书或工作说明书 召集有关人员集体讨论所有主要
32、的项目工作，确定项目工作分解的方式。 分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 第七节 项目范围管理过程的关键输出 三、工作分解三、工作分解结构构6创建建WBS的的过程程 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。 如果有必要建立一个编号系统。 随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。第七节 项目范围管理过程的关键输出 四、范四、范围管理管理计划划范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，并将项目范围变更集成进项目中。范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。第七节 项目范围管理过程的关键输出
