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1、人才的选，育，用，留人才的选，育，用，留选才篇选才篇张晓彤(Grace Zhang)Email:Email: / 2002年10月新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/ /大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践管理者的管理者的1010个角色个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传
2、播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位业务业务部门与人力资源部门互动关系部门与人力资源部门互动关系 业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理资源经理 谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；这方面的知识；创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长；长；对下属有深切而全面
3、的了解，了解他们的长处和对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；励他们；持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献；使他们能为公司的目标作出更大的贡献； 经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时其发展的需要，
4、同时根据具体情况采取及时和适当的行动；和适当的行动；促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。希望、意见和不满等向上层传达。新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/ /大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知
5、识的人将成为文盲招聘招聘如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势提高成本效率提高成本效率(Cost Effectiveness)(Cost Effectiveness)吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍更加多样化的队伍招聘规划流程招聘规划流程雇佣中的的误区雇佣中的的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”反应性方法授权失误选才如何给公司带来竞争优势提高生产率提高生产率减少培训成本减少培训成本西南航空公司西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我
6、们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山组织冰山表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突收集集中的，与
7、工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试PART ONEPART ONE：行为表现和面试相接合行为表现和面试相接合行为表现和面试相接合行为表现和面试相接合什么是行为？什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实例子？STAR方法目标目标 Target行动行动 Action结果结果 Result情景情景 Situation“事实事实”？“谎言谎言”？事实：事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎言：谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书如何看人不走
8、眼非言语的表现行为？非言语的表现行为？通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息眼神身体姿势 手势面部表情有效的可疑的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的PART TWOPART TWO：面试的目标和围度面试的目标和围度面试的目标和围度面试的目标和围度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准围度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售经理职位：销售经理PART THREEPART THREE准备面试的步骤（结构化面试计划准备面试的步骤（结构化面试计划准备面试的步骤（
9、结构化面试计划准备面试的步骤（结构化面试计划）准备准备开始开始进行进行结束结束面试准备面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（浏览什么？）熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度确保私密性，减少干扰（怎样做？）PART FOURPART FOUR有效的面试技巧有效的面试技巧有效的面试技巧有效的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示行为表现问题的种类行为表现问题的种类引导型探寻型总结型直截了当型理论性型GOODGOOD？POORPOOR？请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么？比如说
10、？那么你说的是？告诉我你最近觉得压力很大的一件事你上次和客户意见相悖时是怎样做的？你喜欢一直很忙，是吗？你认为团队精神是怎么样的？PART FIVEPART FIVE怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估怎样做可靠的总结评估组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分评估中的陷井评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因/近因效应人才的选，育，用，留人才的选，育，用，留-育才篇育才篇授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，则终生受用无尽。授人以渔，则终生受用无尽。授
11、人以渔，则终生受用无尽。授人以渔，则终生受用无尽。企业培训发展策略企业培训发展策略Phase I To market people development as a competitive advantage第一阶段 宣传员工发展的竞争优势-离散阶段Phase IITo encourage mgmt to drive and carry the people development charters第二阶段 经理承担员工发展-整合阶段Phase IIITo increase employees access to learning for continuous improvement第三阶段自
12、觉学习不断提高-聚焦阶段培训为什么不等于回报？培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人参加培训的是成年人学习类型不同学习类型不同学习的最佳组合学习的最佳组合每个培训流程的环节每个培训流程的环节 都会有障碍都会有障碍1， 决定教什么决定教什么2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化决定怎样使参加者的学习效果达到最大化3，选择适当的培训方法选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效确定培训方案是否有效 成年人的学习方式成年人的学习方式10% AGILE 灵活型的60% REACTIVE 反应型的30% BLOCKED 阻塞型的学习的原则学习的原则PART
13、ICIPATION参与参与TRANSFERENCE转移转移FEEDBACK反馈反馈REPITITION重复重复RELEVANCE相关相关IMPACTIMPACT培训模式培训模式“培训需求培训需求”的定义的定义Performance gap separating what what isis from what should bewhat should be caused by lack of necessary knowlwdge or skills由于缺乏必要的知识或技巧而造成的从“是怎样是怎样”到“应该是怎样应该是怎样”之间的表现差距。培训需求分析的类型培训需求分析的类型全球性回顾Glob
14、al Review行为表现管理Performance Mgmt突发事件/主要问题Critical incident/priority problem受训者为中心的分析Learner-centered analysisTNA全球性分析全球性分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训长处：短处：策略统一- 费时在整个公司/- 机械化不同部门适用行为表现管理行为表现管理所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现-培训需求长处：短处：严格与表现挂钩太具体调整工资的基础只在某时段进行培训部门经理的职责突发事件突发事件/ /主要问题主要问题确定出现的
15、主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处：短处：灵活不系统，（市场经济下尤其重要） 小公司更适合受训者为中心受训者为中心雇员自己确定自己的培训及发展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处：短处：自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用有效的解决方案有效的解决方案缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训的手段千差万别培训的手段千差万别阅读：书
16、，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等保证培训所学被用于工作上保证培训所学被用于工作上过度学习过度学习(over (over learning)learning)将课程与工作相结合将课程与工作相结合行动计划行动计划多阶段培训方案多阶段培训方案绩效辅助物绩效辅助物培训的后续资培训的后续资源源营造支持的工营造支持的工作环境作环境培
17、训时的误区培训时的误区-回顾回顾员工绩效考核员工绩效考核-回报率最高的投资回报率最高的投资为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？为什么员工的表现不尽人意？开始工作之前的原因有开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？绩效考核绩效考核出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能
18、力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。绩效管理绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩绩效效考考核核比比较较烦烦，比比较较烦烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR开发绩效考核系统为评估者
19、及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统绩效考核的三大类型效果主导型效果主导型行行为为主主导导型型品质主导型品质主导型常用考评方法介绍常用考评方法介绍1 1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)(Forced
20、Distribution Method)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中50%中下 20%差5%硬性分布法3, 关键事件法(Critical Incident Method)(Critical Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记通过观察，书面记录下员工有关工作录下员工有关工作成败的成败的“关键性关键性”事实事实该考评一般不单独该考评一般不单独使用使用优点优点有理有据有理有据若及时反馈，可提若及时反馈，可提高员工绩效高员工绩效成本很低成本很低
21、缺点缺点积累小过失之嫌积累小过失之嫌不可单独作为考核不可单独作为考核工具工具关键事件法目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克 管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的在企业中的人的因素人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管
22、理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的管理目标的决定决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（目标管理（MBOMBO）-步骤步骤目目标标确确定定执执行行计计划划检检查查自自我我调调节节评评价价建议模式建议模式设设立立目目标标行为表现回顾行为表现回顾个个人人发发展展技技能能评评估估目标设定的要求及依据全球性目标全球性目标公司目标公司目标部门目标部门目标团队目标团队目标重要工作职责重要工作职责个人目标个人目标S Specificpecific
23、特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的目标目标 VS VS 标准标准目标：目标：对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述更适于经理们更适于经理们和专业员工等涉和专业员工等涉及个人项目的工及个人项目的工作作标准：标准：是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次地须一次又一次地准则准则更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工作作业的工作目标VS标准目标设定窍门目标设定窍门行为表现反
24、馈频率行为表现反馈频率积极的反馈积极的反馈正面指导反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子建设性反馈金点子“汉堡汉堡”原则原则 Hamburger Approach Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表的行为表现现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以
25、确定你以理解弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感要平等，不要有优越感 接受反馈接受反馈接受反馈五部曲技能、评估技能、评估 Skill evaluation Skill evaluation程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能技能评估培训及发展计划的
26、手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人人研究：寻找某一领域的信息研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人的负责人工作
27、外的机会：参加某协会等工作外的机会：参加某协会等绩效评估误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力对比误差对比误差盲盲点点从从众众心心理理如何对待绩效不佳者？如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈企业建立淘汰机制的重要性企业建立淘汰机制的重要性 刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余
28、人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可推卸的责任。优优化化员员工工经经理理义义不不容容辞辞的的责责任任淘汰办法淘汰办法委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他建建立立有有效效的的淘淘汰汰机机制制 违法：依据劳动合同违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益其实激励并不难其实激励并不难-部门经理留人篇部门经理留人篇-办企业就是办人-我们的资产有腿，每天都
29、下班回家什么叫激励什么叫激励激励：是指激发人的动机心理过程员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分, 是企业能否留住员工的关键 旧的金字塔式激励机制旧的金字塔式激励机制1，工资+奖金激励2，企业思想政治工作激励3，机制干部任用制激励4，劳动竞赛活动激励新的金字塔式激励机制新的金字塔式激励机制1，产权+工资奖金激励2，危机激励4，企业文化激励3，考核激励企业企业薪酬系统薪酬系统的内容的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/
30、/ / /福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法( (一一) )没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法( (
31、二二) )工作着是快乐的工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子: 空降兵工作再设计工作再设计对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工留住员工的始终的。工作再设计包括工作再设计包括工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以
32、给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法( (三三) )家的感觉真好-企业文化留人VISION：未来组织所能达到的一种状态及
33、描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感VALUEGOALOBJECTIVE部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法( (四四) )得人心者得天下-感情留人世界上什么投资回报率最高？-感情投资故事：金别针员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权授权给他们去负责料理，让他们独立作业，
34、并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”-贝尔公司董事长贝尔公司董事长“你来做，你负责”关于授权高层经理该授权了，当他：高层经理该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做授权流程授权流程决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图授权流程图授权误区授权误区将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评被逆授权授权的程度授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意你告诉我你希望如何做，我同意后你再做后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的是如何去做的你可以去做，不需要与我联系你可以去做，不需要与我联系
