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1、流程管理方法流程管理方法论 业务流程管理流程管理发展的展的总结企企业管理管理信息信息技技术e化MISMIS简单规整数据分离数据分离过程改造ERPERP图形界面分离形界面分离应用模型流程量化BPMBPM流程分离流程分离平台计算Web服务服务器客户机单机C/S持续改进变革突破数据层的问题系统间的问题组织与人之间的问题解决：解决：目目录录3流程管理常流程管理常见问题流程管理流程管理总体方法体方法流程流程优化及化及评估估流程管理流程管理流程流程总图（企（企业模型）模型）3流程管理体系流程管理体系规划常划常见问题如何通过流程管理和创新来实现企业的整体性、一体化与精整体性、一体化与精细化化的管理？如何基于
2、完整的流程管理生命周期，帮助企业实现战略的传承和落地、战略的宣贯？、执行和调整？面向流程的组织优化化设计，如何显著提升组织的柔性和活力？管理者如何基于流程管理，实现企业资源的最佳配置源的最佳配置和有机整合？如何将流程管理作为企业年度经营计划、全面预算、绩效考核和战略成本管理的载体？以流程管理和创新为导向的信息化实施新趋势，将如何提升信息系统应用潜力？基于流程管理实施企业风险管理管理/内控内控、合规管理的益处为何？基于流程的绩效效监控控和分析，将如何帮助企业建议提升持续改善业务的平台和机制？4 4流程管理流程管理执行常行常见问题“部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，面对变化持续创新这样的组织如何
3、打造？”“各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之改变吗？”“我们曾经把各个部门主管找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门主管一见面就互相抱怨，谈不出结果来。”“我们公司已经重组过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流程流程让我我们怎么管理怎么管理？”等等，这些都是企业经常面临的问题。5 5目目录录6流程管理常流程管理常见问题流程管理流程管理总体方法体方法流程流程优化及化及评估估流程管理流程管理流程流程总图（企（企业模型）模型）6流程管理流程管理总体方法体方法面对一系列的问题，值得强调的是当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次
4、性革命”，需要追求长治久治久安安流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固固化化流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、和制度、绩效有效有效效结合合为了达到提升流程管理水平的多项作用协同增值、提高效率、落实责任、管理创新，继而切实实现企业的总体发展战略。企业应开展“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项工作（见下页图），循序渐进，从而帮助企业实现这样的价值：不是表面的“改变”，而是切实的“改进”不是优化几个流程，而是找到“流程自主、流程自主、长期管理期管理”的办法不是开展一个项目，而是培养出企培养出企业自
5、己的流程管理内部自己的流程管理内部顾问7 7战略略执行保障体系行保障体系8经营分分析析目目标计划划预算算考核考核高高层会会议管理管理流程体系流程体系/组织流程流程标准化准化/知知识管理管理IT规划划/数据数据标准化准化IT选型型/实施施IT评估与持估与持续改改进财务/HR/行政行政研研发 采采购生生产销售售客服客服战略目略目标战略略执行行过程中程中的的业绩监控与高控与高层决策决策重塑面向客重塑面向客户的的业务链系系统规划，划，规避避风险，实现成功成功的信息化的信息化实现企企业和服和服务供供应商的双商的双赢战略的分解与略的分解与实施，施，为目目标达成指明了达成指明了清晰的行清晰的行动路径路径基于
6、会基于会议的的战略略执行推行推动体系体系全局分析，整体全局分析，整体优化，化，实现供供应链管管理的体系化理的体系化打造有打造有“记性性”的的企企业搭建企搭建企业信息系信息系统建建设的数据基的数据基础综合合评价、理清价、理清现状、找出方向、架状、找出方向、架起管理和起管理和IT的的桥梁梁战略略执行行8提升流程管理水平提升流程管理水平总体方法体方法9协同增值提高效率落实责任管理创新当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合公司公司发展展战略略理念与方法培训流程识别与梳理认识流程流程流程描述规范制定责任矩阵建立待建流程的建立建立流程建立流程愿景提出与关键流程识别流程优化设计管
7、理配套设计优化流程化流程表单与工作流程设计操作规范制定运作流程运作流程流程管理现状诊断流程分类分级流程KPI设计流程的试点切换流程E化的案例培训流程的E化工具选型流程的E化实现E化流程化流程流程的E化需求分析9目目录录10流程管理常流程管理常见问题流程管理流程管理总体方法体方法流程流程优化及化及评估估流程管理流程管理流程流程总图（企（企业模型）模型）10业务流程分流程分类分分级常见的做法是把企业的流程分为三类战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程保障流程：是支持战略流程和经
8、营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，便得到企业的流程流程总图，这也是企业模型（见下页图）1111运运营架构（企架构（企业模型）模型）12产品企划、设计、开发上游供应商合作伙伴供应链管理质量管理品牌管理财务管理人力资源管理信息管理客户关系管理/分销商下游分销商终端消费者12流程流程总图（企（企业模型）模型）13上游供应商合作伙伴下游分销商终端消费者商品研发商品企划商品设计产品数据库技术研发供应链管理供应商管理供应链计划采购管理生产/控制仓库管理物流/配送客户关系管理/分销商渠道发展零售管理终端零售订单管理客户服务质量管理样品质量评审新材料
9、、新技术评审生产过程稽查成品入库检验品牌管理广告制作品牌资源线下推广网络推广公关传播财务管理人力资源管理信息管理预算管理财务核算成本控制财务分析人力资源管理基础人力资源规划发展IT服务管理ERP系统数据仓库综合报表13业务流程流程根据流程总图，对流程进行细化、分级，即把流程从粗到细、从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明晰流程进行分解，通常分为三四个级别一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，往往是端到端的流程二级流程：是中阶流程，为流程过程三级流程：是低阶流程，由子流程（四级流程）和业务活动构成，是比较具体的流程如果把流程按以上方式分类分级，形成一个流程清单（还可以对流程进行编号）
10、，也就是流程花名册1414流程清流程清单的作用的作用第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业是如何创造价值的流程清单和组织结构图不同，组织结构图是从纵向反映了企业各级机构的管理关系，而流程清单是从横向的角度反映了企业是如何创造价值的第二，给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向第三，给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会第四，同步完成岗位名称的梳理，得到岗位花名册、岗位与所在流程的定义，继而方便对该岗位进行结合流程的考核第五，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构第六，提供了不同企业间流程借鉴的可能性1515目目录
11、录16流程管理常流程管理常见问题流程管理流程管理总体方法体方法流程流程优化及化及评估估流程管理流程管理流程流程总图（企（企业模型）模型）16流程流程优化化ESEIA方法方法清除Eliminate简化Simplify增加Establish整合Integrate自动化Automate过量产出表格增值活动活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客（下游）乏味的活反复的加工物流供应商（上游）数据采集多余的库存数据分析缺陷、失误数据传输重复的活动活动的重组反复的检验跨部门的协调17 ESIA是是Eliminate，Simplify，Establish，Integrate，Automate的的缩
12、写，其含写，其含义分分别是清除、是清除、简化、增加、整合、自化、增加、整合、自动化，化，这是减少流程中非增是减少流程中非增值活活动以及以及调整流程的核整流程的核心增心增值活活动的的实用原用原则。17流程流程评估估从目前一些企从目前一些企业开展流程开展流程评估的估的实践来看，可能会出践来看，可能会出现以下以下问题业务人员觉得自己是被审查、被纠错的对象，于是不配合甚至对立。每次评估的时候，评估人员担心吃闭门羹，担心获得的样本质量不高业务人员认为评估人员对业务不熟悉。流程评估人员担心被批评教条主义，还很容易被受评估方用深入的业务问题“忽悠”重复审查时，发现还是那些老问题，于是评估人员没有了评估激情我
13、我们提倡更多的提倡更多的发挥流程流程拥有者的作用，鼓励流程有者的作用，鼓励流程拥有者有者对流程的自流程的自检，主，主要是要是流程的完备性自检：某业务流转过程如果需要纳入流程清单，有没有纳入？纳入后有没有对应的流程具体文件？流程的有效性自检：如果已经有了流程文件，这个文件是适合今天企业的要求，还是已经过时了？流程的遵循性自检：如果这个流程适合今天的企业要求，那么有没有得到执行？1818流程管理可能存在的流程管理可能存在的风险与防范与防范19流程管理可能存在的风险与防范阶段名称项目启动流程描述流程优化切换准备流程实施持续改进风险识别 思维混沌个性淹没期望泡沫理念空心目标侵蚀中场退出企业的可能心理对
14、未来变革的猜测与兴奋优化并不神秘，优化组并非全才问题确实存在，期待彻底解决工作量大，期望能是交钥匙工程观望；出问题的不是我实施已经结束，开始“反弹”被推进者可能的积极态度 积极自学相关知识以管理视角，真实反映现状亲自参与，主动思考，抓大放小正视变革，主动学习，积极参与发挥主动性，积极解决问题持续的评估、改进与创新被推进者可能的消极态度 观望、怀疑变革视角错误或回避重点设计方案的“审定者” 强调困难，消极应付被动应用，依赖心理回到“灰色通道”的老路推进者可能的积极态度主动告知，消除紧张困惑心理个性化、使用方便的信息提取工具行业专家、IT专家、管理专家的复合小组积极指导，调动积极性，推进各项工作的理顺辅助应用，并填补方案盲点帮助建立内部团队，协助制定运作机制推进者可能的消极态度忽视受众反馈，匆忙“任务驱动”千篇一律的表面问询套用既有模式，不断改进越俎代庖，命令施压规避参与；回避当初预定目标忽略客户关怀与项目回访风险防范或问题化解可能采取的措施关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道专人全程了解调研反映的问题、期望或阻力事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标细化估算劳动量，吸引受益者参与对并行中的问题有心理准备，积极化解评估改进效果，建立持续改进的信心192020
