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1、企业竞争战略与经济学分析概述与基本框架1主要议题企业与战略的经济学模型；产业组织（IO）理论与竞争战略；资源基础观（RBV）与竞争战略；制度基础观（IBV）与竞争战略；描述、解释和预测中国企业的竞争战略21.1企业发展的经济模型1.以战略核心为基础的经济化战略核心上游一体化的经济下游一体化的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济3企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技术资源/信誉与关系/资金/基本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源41.1 企业发展的经济模型2.战略管理的契约模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源
2、竞争者新领域互补者联盟51.1 企业发展的经济模型3.战略管理的整合模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品61.2 企业：战略管理的整合观点（一）企业是基于战略核心的契约联盟；契约联盟包括合资、授权、特许、其他长期契约等形式；战略核心是人、技术、物等资源，以及能力的有机结合，它具有价值、稀缺性、不易模仿性、互补性等特征；战略核心之所以有价值，是因为它与战略性行业要素相匹配，而后者是由顾客、竞争者、潜在进入者、供应商、替代品、互补品等各种行业力量决定的。71.2 企业：战略管理的整合观点（二）企业发展的实质是战略核心的经济化利用与积累；企业战略涉及战略核心的创
3、建、保护、利用、发展与更新；战略核心的创建涉及企业家精神；保护涉及内部激励计划、合同、文化等；利用涉及联盟方式与竞争定位；发展与更新涉及有计划的改变与学习和适应的结合等。81.3 企业战略：一定时期内资源租金净现值最大化租金的三种类型：熊比特租金/创新租金：产品/工艺等RICHADESON/稀缺资源：自然资源/技术钱伯仑式/垄断租金：利用市场地位/市场力量获得租金（Market Power）；作为获取租金净现值最大化的战略：三类租金获取行动及其平衡9法律框架下的资产合同/授权/知识产权/非法律环境下资产声誉/网络/数据库技能/诀窍：员工/供应商/分配组织文化：理念/质量观/变革规制差异（法律保
4、护）地位差异（先前行动）职能差异（技能与经验）文化差异（组织态度）可持续竞争优势资产能力资源类型能力差异类型102.1 产业组织理论的基本观点传统的IO理论：产业结构-行为-绩效之关系竞争政策：消除垄断/垄断竞争行为，鼓励充分竞争；战略理论：形成“良性”产业结构，对抗五种力量战略含义：选择良性产业/细分市场、定位、获得相应的资产/技能；典型工具：三种一般竞争战略/价值链112.1 产业组织理论的基本观点新IO理论：以博弈论为重点的分析企业的行为可以影响其他参与者的行为，进而影响产业结构通过企业的战略行为（影响其他人的行为或预期），优化产业结构；如限制定价/过量产能承诺信号；典型工具：价值网；合
5、谋等12观点透视：用博弈论制定战略成功的经营战略是积极地塑造你参与的博弈(竞赛)，而不是仅仅参加你发现的博弈(竞赛)。重视合作竞争（Coopetition）:赢赢与赢-失并重；创造价值与分配价值。公司的价值网络中有哪些参与者(局中人)？辩识竞赛的各个要素：PARTSPlayers(局中人), Added Values(附加价值),Rules(规则),Tactics(策略),Scope(范围)。成功的经营战略始于估价并改变竞赛的一个或多个要素（战略杠杆）。13公司的价值网络与竞争战略改变局中人：供应商/顾客；替代者/互补者等。改变附加价值：提高自己的/降低别人的。改变规则：MCC条款（Meet-
6、the-competition Clause）。策略：改变对手对你的理解。改变范围：利用各种竞赛时间与空间上的联系。战略的陷阱：1）认为必须接受你现在的竞赛-做局而非入局；2）相信改变竞赛必然以其他损失为代价-双赢而非零和；3）必须寻找其他人难以做的-模仿有时可能是有益的；4）看不见竞赛的全局-顾客/供应商、替代者/互补者；5）方法上的失败；6）一劳永逸-持续的14 2.2 产业组织与竞争战略基本框架产业与竞争分析成功关键因素(KSFs) 相容?YN资源与能力竞争优势内部发展/联盟/收购加强管理/精进低成本差异化接下页维持竞争优势改变市场152.2 产业组织与竞争战略基本框架进入阻绝现有厂商间
7、竞争竞争或合谋竞争纵向手段水平市场价格竞争合谋市场力量口号管理手段主要厂商16进入阻绝1.品牌扩散(Brand Proliferation)2. 限制定价(Limit Pricing)3.掠夺性定价(Predatory Pricing)4. 过剩生产能力5. 经验曲线定价6.提高对手成本(如加大广告等)7.休眠专利或专利侵权诉讼8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道)17合谋1.默契合谋授权对手或转包触发战略 (针锋相对、冷酷触发等)最惠消费者条款 价格领导 统一交付价格 提前宣布价格变更存货与待交货定单的战略运用 2.公开合谋社交、固定价格、划分市场等18获取市场力量1.产品差别化垂直差别化
8、；品质与信息、最适产品线广度；水平差别化：产品特色定位知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广告、掠夺式广告。2.价格歧视对不同价格弹性的顾客收不同价格3.捆绑战略（Bundling）19获取得市场力量4.蛙跳竞争推出新产品的时机；采用新科技进入5.技术领先/跟随成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等6.鼓鼓钱袋打价格战，然后将其收购发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力并且及早离开市场。20利用纵向手段竞争1.纵向一体化的经济原因厂商规模假说资产专用性假说基于市场不完善的纵向一体化消除不完全竞争获得价格歧视封阻进入或回避封阻获得信息212.纵向一体化的替代方法1.渐变一体化（
9、或部分一体化）部分生产,部分采购; 部分直销,部分分销;2.战略联盟与合资企业合资、许可证、特许等；3.合作关系分包商网络4.隐含契约与长期关系未明示的共同认识由于长期关系而成为可行223. 纵向竞争手段不完全竞争与上下游利益冲突纵向一体化；固定零售价；固定数量；捆绑销售信息利益：渐变一体化（或部分一体化）价格歧视纵向一体化高需求价格弹性的产品封阻进入与反封阻前向和后向排他性销售合约（exclusive dealing）233.纵向竞争手段下游广告及服务的资产专用性合资专卖区域多重经销 + 费用分摊上游供应的资产专用性合资第二货源分包商网络隐含契约或长期关系24案例：中国小轿车市场的竞争准确定
10、位：垂直差别化快速反应：快速价格调整快鱼吃慢鱼中级车市场2/9，中华：16.3, 19.18万2/13，福特蒙迪欧：20.98, 22.98万2/23，丰田花冠：17.5，18.88，20.38万3/3，日产阳光：16.78，17.78，18.38，18.98万25案例：中国小轿车市场的竞争SUV2/9，雪拂兰，降2万，16.98，18.98万2/12，三菱，降3万，19.9 31.9万2/23，北京吉普：42.439.9万3/3，河北中兴，最低一款降为9.19万一对一2/20，大众普桑/2000，降5000元；2/23，高尔夫：13.5，17.3万2/27，东风：富康降8000-14000元
11、，7.9800万3/2，桑3000，14.5，14.8，16.3万263.RBV与竞争战略RBV基本观点：有价值、稀缺、难模仿、难替代的资源（特别是知识资源）是企业超额利润的主要来源；获取/利用/扩展核心资源是企业获取高利益的基本战略行动；战略含义：辩别资源、能力；确定其发挥其潜力的市场/产品机会；战略实施；27RBV理论的基本问题核心/战略资源的确定：与行业因素的关系；事后性问题；区分问题：能力结构/知识理论静态性问题：动态能力理论与产业组织理论的关系：互补性284.制度基础观与竞争战略基本观点制度对企业战略是起作用的，遵循“环境战略行为绩效”范式；、制度包括：规制性的、认知性的、价值规范；
12、企业的战略行为：对制度的适应（弥补/替代/模仿等）战略含义：寻求/替代制度支持（获取政府支持与有力管制、个人联系与内部资本市场等、文化适应等）294.制度基础观与竞争战略主要问题制度特征的区分与描述与IO、RBV的关系：互补性？谁的作用更大？在什么时期或情形下？特殊制度背景：中国的转型制度背景305. 几种常见的战略规划模式模式一：自外而内的战略规划模式模式二：自内而外的战略规划模式模式三：一个综合的战略管理分析框架31战略规划模式一：由外而内1.选定（或给定）行业行业吸引力分析2.确定关键的行业细分变量形成细分矩阵顾客特征：地域/渠道/厂商/家庭产品特征：规格/价位/特点等3.分析细分行业吸
13、引力从五种力量角度进行详细分析4.确定每个细分行业的成功关键因素在每个细分行业中，顾客如何选择？如何在竞争中取胜？32战略规划模式一：由外而内5.分析不同细分行业多范围的吸引力在各个细分行业中分摊成本、共享技术的可能性；各细分行业中有哪些相似的关键变量？细分行业的收益6.确定目标市场和产品定位多市场或单一市场；产品特色等7.确定竞争优势及其来源低成本；差别化；8.明确资源与组织要求关键设备/人才/组织结构/管理要求33案例一：保定长城公司34战略规划模式二：由内而外1.辩别企业的有价值的资产分解与组合评估框架2.选择战略使资产有效利用相对外部机会更好地利用资产资源的杠杆利用(Leveragin
14、g Resources):新市场或新行业3.对资产进行投资、提升与更新强化现有资产、增加互补资产、发展新资产连续性与适应性承诺与灵活性35资源基础的战略资源能力可持续竞争优势的潜力战略5.辨别需要弥补的资源差距,在补充、扩大、更新企业资源基础方面投资1.辨别企业的资源及相对竞争者的优弱势2.辩别企业的能力(企业能做什么)3.评估资源/能力的盈利潜力(创造、维持、利用竞争优势)4.选择战略以相对外部机会更好利用公司的能力36案例一：迪斯尼公司的资源盘活战略19801984的低落与19841988的新发展净收入从0.98上升到5.7亿；市价从18亿到103亿战略发展：资源盘活战略土地：旅馆、游览区
15、与居民住宅开发品牌：宣传、提高收入（东京、欧洲与美国）电影库：发行录象带；电视节目进行电影包装；电影制片厂与电视频道：扩展电影制作和电视频道的节目37实例二：托儿也托老抄手幼儿园的价值活动基础活动：招生、房地产、师资、餐饮、品牌等；支持活动：采购、技术开发、人力资源、基础设施益寿园共用价值活动房地产（有价值资产）、餐饮、品牌，大部分支持活动需要进一步投资、提升的能力从幼教向老年服务技能变化；招生能力。38战略规划模式三：内外兼顾1.分析公司和行业的现状2.对行业的未来趋势作出预测3.进行详细的差距分析，以辨别增量型、重大的和突破型的战略机会；4.就公司最为有利的战略达成一致意见；5.详细说明为
16、了实施战略公司内部所要进行的主要变革或步骤。39四种战略类型（一）市场、产品及竞争者趋势企业的市场/产品重点所处行业和类似行业的最佳范例公司资源、流程、结构、系统、文化外部内部行业公司213440四种战略类型（二）1）营运匹配2）重新定位新的市场/产品重点3）高效益组织超越最好的企业4）突破改变行业规则41业务线业务线直接增值职能直接增值职能间接增值职能间接增值职能成熟业务成熟业务成熟业务成熟业务发展业务发展业务发展业务发展业务新兴业务新兴业务新兴业务新兴业务实例：二维规划模型实例：二维规划模型产品产品产品产品 产品产品产品产品 技术技术技术技术 质量质量质量质量供应链供应链供应链供应链 采购
17、采购采购采购 制造制造制造制造 商务商务商务商务市场市场市场市场 渠道渠道渠道渠道 品推品推品推品推 服务服务服务服务 大客户大客户大客户大客户 企业规划企业规划企业规划企业规划 人力资源人力资源人力资源人力资源 ITITITIT建设建设建设建设 财务监控财务监控财务监控财务监控42 整体分析框架：完整的四维价值链分析体系整体分析框架：完整的四维价值链分析体系价值链分析价值链分析产业价值链上产业价值链上的选择的选择企业价值链上的核心企业价值链上的核心价值环节选择价值环节选择空间价值链企业外部价值链企业价值链产业价值链基准分析基准分析战略五要素分析战略五要素分析企业外部价值链和空企业外部价值链和
18、空间价值链的安排间价值链的安排XXX的价值链分析以产业价值链为起点43理解中国企业战略行为的理论视角制度环境产业/市场环境文化环境企业资源条件企业战略行为战略绩效44A Theoretical FrameworkStrategy Complexity &Dynamic CapabilityCompetitiveAdvantageCultureInstitutionalEnvironmentEmergingMarket45Chinese CultureThe middle way thinking, harmony and holism (Chen, 2002)Yin and YangGuanx
19、i or relationship orientation (Xin & Pearce, 1996; Boisot and Child, 1996)Confucius dynamism (CCC, 1987; Hofstede, 2001)46战略复杂性与动态能力是否存在战略复杂性：对一系列悖论的协调以适应复杂/动态环境；战略复杂性：利润目标/利益相关者的平衡获取制度支持市场竞争能力建设？资源利用与开发的平衡；企业层面/产业生态层面的结合中国文化/西方文化的结合？47国际化环境下中国优秀企业的战略4849Developing SC & DCA Balanced View of Domestic
20、 Firm Strategy Success An Optimistic View of Domestic Firm Strategy Success Barriers for MNEs to Appropriate TheirFull Strategic AdvantageThe Possibility of Missing A Major Opportunity A Pessimistic View of Domestic Firm Strategy Success HighLowLowHighLocal Firms Opportunity and Ability to Develop S
21、trategy Complexity50两种声音领先之道研究对象：5个优秀企业：宝钢、海尔、联想、华为、TCL方法：归纳总结结论：积极差距研究对象：8个较成功企业；海尔、联想、华为、方正、波导、TCL、格兰士、娃哈哈方法：对比分析结论：负面51领先之道英雄领袖驱动驱动中国理念西方标准利益共同体企业文化核心竞争力快速反应远景使命52差距目前中国大部分成功的企业都不是战略性的成功，而是机会性的成功。目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续成长之间的矛盾。53KONO 模型（1984）EnvironmentTop ManagementG
22、oals of organizationProduct-Market SCapabilityStructureDecision-MakingOperationPerfo-mance54LEWIN模型（1999）特别制度环境人口统计/技术/社会运动/管理逻辑制度环境-国家管制/资本市场/教育/雇佣关系/治理结构产业：竞争动态管理者（CEO/TMT）战略意图（选择/匹配/组织设计）组织适应（利用/开发）绩效（正常/超额）调节因素成立条件适应历史遗产吸收能力管理逻辑55IT实例：验证Vs质疑联想、TCL海尔、方正华为、华旗、华硕？威胜电子56华为：一个示例华为基本法：作为战略/政策的替代物战略目标：
23、利润/利益相关者平衡战略选择之一：核心/成长范围；动态管理战略选择之二：制度支持：与政府关系？战略选择之三：移情于法：对员工每个人的承诺57一系列有待研究的问题中国企业的战略行为的特殊性：战略复杂性概念产权结构与战略目标：利润/成长/利益相关者制度支持市场竞争能力；-它在优秀企业中是否普遍存在吗？体现为什么？它与动态能力理论有何关系？如何才能发展这种复杂/动态能力？58中国企业发展：应对世纪挑战宏观制度环境挑战管制与行政管理的改革与规范化税制优化资本市场国有资产改革的合理与合法性产业政策：高新区与政策优惠59中国企业发展：应对世纪挑战文化挑战家长与权威Vs团队与参与以人为本Vs制度为本执著与学习中学为体、西学为用？Vs国际象棋加“炮”美、日、欧？60中国企业发展：应对世纪挑战管理挑战经验与理论相结合引进、扩展与创新：中国式理论EMBA、EDP、MBA61
