HR胜任力模型培训体系课件

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1、基于胜任力模型的培训体系建立2010.9.12HR胜任力模型培训体系课件课程说明一：课 程 目 的1、了解胜任力模型的概念和意义2、掌握胜任力模型建立的基本方法3、理解胜任力模型在培训体系中的应用4、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法HR胜任力模型培训体系课件How How How How 怎样学？怎样学？怎样学？怎样学？积积极极参参与与延延迟迟评评判判保保持持空空杯杯HR胜任力模型培训体系课件一、鼓掌 爱的鼓励共同语共同语言言HR胜任力模型培训体系课件共同语共同语言言回答：非常好！二、问好HR胜任力模型培训体系课件共同语共同语言言三、感觉 好极啦！好极啦！棒极啦！棒极啦！爽极啦！爽极啦！

2、HR胜任力模型培训体系课件目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型概述概述概述概述第二部分第二部分第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用HR胜任力模型培训体系课件人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰员工的能力

3、评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做 选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报HR胜任力模型培训体系课件 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事qq 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智

4、力因素为基础选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。qq 麦克里兰麦克里兰麦克里兰麦克里兰 (McClelland) (McClelland) (McClelland) (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种

5、能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。基础的一些关键性的理论和技术。基础的一些关键性的理论和技术。基础的一些关键性的理论和技术。qq 通过对工作表现优秀与一般

6、的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。HR胜任力模型培训体系课件 在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在美国心理学家杂志上博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Testing for Compete

7、ncy Rather Than Intelligence”Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。素质运动的开端。HR胜任力模型培训体系课件你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？HR胜任力模型培训体系课件 第一阶段：第一阶段：第一阶段：第一阶段： 帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人

8、能力相关的、并能够协助企业提高其绩 效的因素效的因素效的因素效的因素l lMcClellandMcClellandMcClellandMcClelland的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是持久持久持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素l l不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等

9、级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级l l能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：第二阶段：第二阶段：第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来

10、的持续发展的变化，更加着眼于企业未来的持续发展的变化，更加着眼于企业未来的持续发展的变化，更加着眼于企业未来的持续发展l l公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化l l能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为

11、识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素力素质是未来获得成功的关键因素力素质是未来获得成功的关键因素力素质是未来获得成功的关键因素胜任能力的发展历程胜任能力的发展历程胜任能力的发展历程胜任能力的发展历程HR胜任力模型培训体系课件（1 1 1 1）是知识、是知识、是知识、是知识、技能技能技能技能及职业素养的整合及职业素养的整合及职业素养的整合及职业素养的整合；（；（；（；（2 2 2 2）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（3 3 3 3）这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的可观察的和可测量的

12、可观察的和可测量的可观察的和可测量的行为行为行为行为；（；（；（；（4 4 4 4）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高ScottParryScottParryScottParryScottParry于于于于1998199819981998提出提出提出提出知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西理解的东西，如专，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看习、以

13、往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。法。技能技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的而需要的技巧技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立形式的体验来逐步建立职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为能力素质（能力素质（能力素质（能力素质（CompetenceCompetence）的定义的定义的定义的定义HR胜

14、任力模型培训体系课件胜任能力模型胜任能力模型(Competency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同层次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。练程度。HR胜任力模型培训体系课件企业企业企业企业战略战略战略战略目标应该目标应该目标应该目标应该与能力素质模型结合与能力素质模型结合与能力素质模型结合与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证能

15、力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。合起来。合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质 模

16、型HR胜任力模型培训体系课件胜任能力模型在国际上的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状qq 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究究究究qq 世界世界世界世界500500500500强企业中已有强企业中已有强企业中已有强企业中已有过半数过半数过半数过半数的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1Gener

17、al Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易HR胜任力模型培训体系课件“胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要 “胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要。

18、一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美1000100010001000家公司的调查显示：家公司的调查显示：家公司的调查显示：家公司的调查显示：qq 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10101010；qq 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为将核心能力与企业经营战

19、略挂钩的公司，其三年期股东总回报为将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14141414；qq 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为总回报为总回报为总回报为30303030。 一般来讲，世界一般来讲，世界一般来讲，世界一般来讲，世界500500500500强公司的股东回报每增加强公司的股东回报每增加强公司的股东回报每增加强公司的股东回报

20、每增加1 1 1 1，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加6150615061506150万万万万美元。美元。美元。美元。HR胜任力模型培训体系课件岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件资格条件资格条件资格条件”着重于阐述为了着重于阐述为了着重于阐述为了着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等历、工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工

21、了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别HR胜任力模型培训体系课件能力素质模型是人力资源管理的重要基础能力素质模型是人力资源管理的重要基础能力素质模型是人力资源管理的重要基础能力素质模型是人力资源管理的重要基础 在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工

22、能力素质模型。在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。 HR胜任力模型培训体系课件个人能力素质模型集成个人能力素质模型集成培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争力力通过对员工关键行为表通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备现的评估，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识员工的薪酬以及升职员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估应基

23、于个人能力评估结果结果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行能力素质模型设定的行为表现为表现“目标目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型HR胜任力模型培训体系课件目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型概述概述概述概述第二部分第二部分第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应

24、用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用HR胜任力模型培训体系课件构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型1验证胜任能力模型验证胜任能力模型234HR胜任力模型培训体系课件 1 1 1 1定义绩效标准定义绩效标准定义绩效标准定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论

25、的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员专家小组：由优秀的

26、领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。组成的专家小组。组成的专家小组。组成的专家小组。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 HR胜任力模型培训体系课件 2 2 2 2选取分析效标样本选取分析效标样本选取分析效标样本选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中

27、随机抽取一定数量的员工进行调查。进行调查。进行调查。进行调查。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 HR胜任力模型培训体系课件 3 3 3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关全方位评价法、

28、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在类似于绩效考核中的关键事件法。它要求

29、被访谈者列出他们在类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。结一下事件成功或不成功的原因。结一下事件成功或不成功的原因。结一下

30、事件成功或不成功的原因。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 HR胜任力模型培训体系课件 4 4 4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指

31、标发中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。共性与差异特征。共性与差异特征。共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据不同的主题进行特征归类，并根据不同的主题进行特征归类，并根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重

32、。根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 HR胜任力模型培训体系课件 5 5验证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。企业选取什么样的绩效标准来做验证。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 HR胜任力模型培训体系课件胜任能力模型的构建胜任能力模型的构建胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核胜任能力模

33、型包含三大组成部分，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成部分，领导力、全员核心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。HR胜任力模型培训体系课件胜任能力层次划分基本原则胜任能力层次划分基本原则一般需要2-3年相关经验HR胜任力模型培训体系课件胜任能力层级胜任能力层级学习学习阶段阶段 q学习本岗位工作所需的知识和技能q具有基本的技术和胜任力q积极学习相关的专业经验和知识q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识应用阶段应用阶段应用阶段应用阶段 q 具

34、有独立完成工作所需的知识和技能q能够为他人提供一些专业支持q跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识扩展阶段扩展阶段扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会HR胜任力模型培训体系课件企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力的的的的

35、设计基础设计基础设计基础设计基础HR胜任力模型培训体系课件HR胜任力模型培训体系课件勇气勇气勇气勇气责任感责任感责任感责任感国际化国际化国际化国际化HR胜任力模型培训体系课件创新创新创新创新信任信任信任信任HR胜任力模型培训体系课件核心能力核心能力核心能力核心能力示例示例示例示例- - - -以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心HR胜任力模型培训体系课件领导能力示例领导能力示例领导能力示例领导能力示例HR胜任力模型培训体系课件 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：步骤为：1.1.考虑

36、履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2.2.每项职责涵盖的主要工作内容，每项职责涵盖的主要工作内容，3.3.每项主要工作内容中体现的具体行为，每项主要工作内容中体现的具体行为，4.4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详细设计步骤专业能力的详细设计步骤HR胜任力模型培训体系课件目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型概述概述概述概述第二部分第二部分第二部分第二部分 胜任力模型的构

37、建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用HR胜任力模型培训体系课件胜任能力的应用胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 HR胜任力模型培训体系课件胜任能力模型与胜任能力模型与HRMHRM各基础板块的有

38、机衔接各基础板块的有机衔接在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。岗职梳理岗职梳理岗职梳理岗职梳理工作分析工作分析工作分析工作分析及描述及描述及描述及描述整体绩效目标整体绩效目标整体绩效目标整体绩效目标个人个人个人个人/ / / /团队团队团队团队绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型分层级的胜任分层级的胜任分层级的

39、胜任分层级的胜任能力要求能力要求能力要求能力要求职位评估职位评估职位评估职位评估/ / / /职级序列职级序列职级序列职级序列固定工资固定工资固定工资固定工资福利计划福利计划福利计划福利计划短期激励短期激励短期激励短期激励市场定价市场定价市场定价市场定价长期激励长期激励长期激励长期激励培训培训培训培训/ / / /转岗转岗转岗转岗经营目标经营目标经营目标经营目标人人人人员员员员退退退退出出出出基于竞争优势的基于竞争优势的基于竞争优势的基于竞争优势的组织关键能力组织关键能力组织关键能力组织关键能力继任计划继任计划继任计划继任计划/ / / /跨级调薪跨级调薪跨级调薪跨级调薪级内调薪级内调薪级内调

40、薪级内调薪绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核人人人人员员员员招招招招聘聘聘聘能力评估能力评估能力评估能力评估组织架构审核组织架构审核组织架构审核组织架构审核部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标HR胜任力模型培训体系课件胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励它分别为企业的工作分析、人员招

41、聘、人员考核、人员培训以及人员激励它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1 1 1 1职位分析职位分析职位分析职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，传统的职

42、位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员

43、工以及为员工的职业生涯规划、效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。奖励、薪酬设计提供参考标准。奖励、薪酬设计提供参考标准。奖励、薪酬设计提供参考标准。 HR胜任力模型培训体系课件q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的突出与优异表现相关联的特征及行为特征及行为，结

44、合这些人的特，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 职位分析职位分析 HR胜任力模型培训体系课件职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：qq职位发

45、展阶段职位发展阶段职位发展阶段职位发展阶段；qq职位任职资格职位任职资格职位任职资格职位任职资格（学历、（学历、资格、经验、技能）；资格、经验、技能）；HR胜任力模型培训体系课件qq职位所需能力素质描职位所需能力素质描职位所需能力素质描职位所需能力素质描述述述述（创新能力创新能力、组织协调、组织协调能力、能力、沟通能力沟通能力、公关、公关能力、能力、心理承受力心理承受力、决、决策能力、培养指导下属、策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题分战略思考能力、问题分析与解决能力）析与解决能力）职位分析问卷样本（续）职位分析问卷样本（续）职位分析问卷样本（续）职

46、位分析问卷样本（续）HR胜任力模型培训体系课件 人员选拔人员选拔人员选拔人员选拔 人员选拔方式人员选拔方式人员选拔方式人员选拔方式特点特点特点特点优点优点优点优点不足不足不足不足传统方式传统方式传统方式传统方式比较重视考察人比较重视考察人比较重视考察人比较重视考察人员的知识、技能员的知识、技能员的知识、技能员的知识、技能等外显特征。等外显特征。等外显特征。等外显特征。比较容易衡量比较容易衡量比较容易衡量比较容易衡量1 1 1 1、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。和特质来挑选

47、员工。和特质来挑选员工。2 2 2 2、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变需要的深层次的胜任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。是一个重大的失误与损失。是一个重大

48、的失误与损失。是一个重大的失误与损失。 基于胜任能力基于胜任能力基于胜任能力基于胜任能力的选拔的选拔的选拔的选拔帮助企业找到具帮助企业找到具帮助企业找到具帮助企业找到具有核心的动机和有核心的动机和有核心的动机和有核心的动机和特质的员工。特质的员工。特质的员工。特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑

49、选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，应聘者基本条件相似的情况下，胜任能胜任能胜任能胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相关的技能、智力或学业等级比与任务相

50、关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。分数等显得更为重要。不易衡量不易衡量不易衡量不易衡量HR胜任力模型培训体系课件各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法测评方法R R（相关系数）相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：资料来源：Spencer, Spencer, Competence at workCompetence at workHR胜任力模型培训体系

51、课件 胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真

52、实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型考核标准以及胜任能力模型考核标准以及胜任能力模型考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善通过培训或其他方式帮助员工改善通过培

53、训或其他方式帮助员工改善通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，工作绩效，工作绩效，工作绩效，达到企业对员工的期望。达到企业对员工的期望。达到企业对员工的期望。达到企业对员工的期望。 绩效考核绩效考核 HR胜任力模型培训体系课件能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分能力素质是岗位绩效管理重要组成部分能力素质是岗位绩效管理重要组成部分能力素质是岗位绩效管理重要组成部分岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发展个人目标及发展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评

54、估主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 企业价值企业价值企业价值企业价值 职业发展职业发展职业发展职业发展 培训需求培训需求培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率 管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 核心能力核心能力核心能力核心能力 领导能力领导能力领导能力领导能力 专业能力专业能力专业能力专业能力HR胜任力模型培训体系课件能力

55、素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共同上下级共同设定目标设定目标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作指日常工作指导与监督导与监督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管

56、理过程亦是个持续的管理过程HR胜任力模型培训体系课件考核结果的分析及应用考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望设计

57、有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。HR胜任力模型培训体系课件员工培训员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是位的要求。而培训所遵循的原则就是位的要求。而培训所遵

58、循的原则就是位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。投入最小化、收益最大化。投入最小化、收益最大化。投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板短木板短木板短木板”的不的不的不的不足足足足，有的放矢突出培训的重点，省去分

59、析培训需求的繁琐步骤，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 HR

60、胜任力模型培训体系课件员工激励员工激励 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励

61、员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。的整体竞争实力。的整体竞争实力。的整体竞争实力。 HR胜任力模型培训体系课件潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位

62、价值未能真正体现职位价值薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪按角色和职责定薪按角色和职责定薪按角色和职责定薪明确职位要求明确职位要求明确职位要求明确职位要求引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力在同一职位上，薪酬体现在同一职位上，薪酬体现在同一职位上，薪酬体现在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异薪酬组成元素薪酬组成元素传递

63、信息不明确传递信息不明确强化所传递的信息强化所传递的信息强化所传递的信息强化所传递的信息提高管理的有效性提高管理的有效性提高管理的有效性提高管理的有效性激励与约束不匹配激励与约束不匹配浮动工资与个人浮动工资与个人浮动工资与个人浮动工资与个人/ / / /团队团队团队团队/ / / /公司公司公司公司业绩指标挂钩业绩指标挂钩业绩指标挂钩业绩指标挂钩有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆HR胜任力模型培训体系课件人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施HR胜任力模型培训体系课件 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测

64、性的胜任能力，即员工最佳胜任能工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。力。 交集部分是交集部分是员工最有效员工最有效的工作行为的工作行为或潜能发挥或潜能发挥的最佳领域的最佳领域个人的个人的胜任力胜任力岗位工作岗位工作要求要求组织环境、组织环境、组织需求组织需求员工最佳胜任能力员工最佳胜任能力HR胜任力模型培训体系课件目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 胜任力模型胜任力模型胜任力模型胜任力模型概述概述概述概述第二部分第二部分第二部分第二部分 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三部分第三部分第三部分第三部分 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜

65、任力模型的应用胜任力模型的应用第四部分第四部分第四部分第四部分 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用HR胜任力模型培训体系课件企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程AssessAssess需求需求评估评估EvaluateEvaluate绩效评估绩效评估DesignDesign规划设计规划设计DevelopDevelop教材开发教材开发ImplementImplement教学评估教学评估HR胜任力模型培训体系课件培训相关培训相关培训相关培训相关工作重要性的

66、工作重要性的工作重要性的工作重要性的调查调查调查调查培训后培训后培训培训中中培训培训前前主管主管讲师讲师学员学员角色期间HR胜任力模型培训体系课件培训需求分析的依据培训需求分析的依据从绩效评估分析从绩效评估分析 岗位胜任素质岗位胜任素质 要求要求培训需求培训需求员工职业生涯发展员工职业生涯发展计划计划基于企业战略基于企业战略HR胜任力模型培训体系课件信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理内部控制管理内部控制管理采购与工程管理采购与工程管理人力资源管理人力资源管理培训需求分析的依据（一）培训需求分析的依据（一）培训需求分析的依据（一）培训需求分析的依据（一）基于战略管理之企业培训基

67、于战略管理之企业培训123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程7891011HR胜任力模型培训体系课件海海海海尔尔尔尔培培培培训训训训原原原原则则则则与与与与要要要要求求求求原则（依据原则（依据ISO10015ISO10015即企业战略确定）即企业战略确定）选准母本，找准差距选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么干什么学什么，需什么补什么急用先学急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）要求（依据员工业绩及素质事先确定预

68、算）管理人员培训每年培训不少于管理人员培训每年培训不少于100100小时小时操作人员每年不少于操作人员每年不少于4040小时小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行工作目标进行培训的目标培训的目标 必须与企业的发展目标相必须与企业的发展目标相结合。结合。培训必须与市场效果相挂钩培训必须与市场效果相挂钩。基基本本原原则则HR胜任力模型培训体系课件企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升

69、迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机制全员全员SBUSBU负债经营负债经营SSTSST市场链市场链围围绕绕企企业业战战略略，确确定定培培训训需需求求HR胜任力模型培训体系课件海海海海尔尔尔尔集集集集团团团团人人人人员员员员素素素素质质质质解解解解决决决决方方方方案案案案改善的需求改善的需求对组织的需求进行分析对组织的需求进行分析其他需求其他需求能力需求能力需求其他需求其他需求培训需求培训需求培训培训ISO10015ISO10015培训培训需求确定流程需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。根据战略决定预算，有效推进。ISO100

70、15ISO10015的预算有效性。的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训建立动态培训BOMBOM。岗位市场目标预算岗位市场目标预算企业战略目标企业战略目标母本分析母本分析岗位阶段市场目标预算岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算能力培训课题预算BOMBOM现有业绩考核现有业绩考核A/B/CA/B/C确定培训课题确定培训课题找出差距找出差距会干不干或不想干会干不干或不想干不会干不会干分配分配/

71、 /激励激励培训培训解决想干解决想干解决创新干解决创新干解决会干解决会干HR胜任力模型培训体系课件以以以以提提提提高高高高市市市市场场场场效效效效果果果果为为为为目目目目标标标标实实实实施施施施创创创创新新新新能能能能力力力力的的的的培培培培训训训训培训模式培训模式（与市场效果结合确定）（与市场效果结合确定）问题培训问题培训（改变观念）（改变观念）创新能力培训创新能力培训（提高技能）（提高技能）发展能力培训发展能力培训（提高国际竞争力）（提高国际竞争力）价值观培训价值观培训海尔人海尔人宣传宣传上限灌输，上级的表率作用上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训文化互动案例培训员工的话与画员工的话与

72、画游戏游戏价值观价值观什么是对的，什么是错的什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该什么该干，什么不该干干创新及发展能力培训创新及发展能力培训, ,培养高素质人才培养高素质人才p借力的思路借力的思路p全球的思路全球的思路p创新的思路创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与国按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力际竞争的基本素质及能力p上岗上岗“三应三应”培训及岗位资格认定培训及岗位资格认定BOMBOMp技能高星级达标技能高星级达标BOMBOMp多技能星级段位升迁培训推进多技能星级段位升迁培训推进BOMBOMp动态计分激励考核培训动态计分激励考核培训BOMBOM再提高培训

73、再提高培训p学历培训学历培训p工商管理知识培训工商管理知识培训p新知识培训新知识培训HR胜任力模型培训体系课件培训需求分析的依据（二）培训需求分析的依据（二）培训需求分析的依据（二）培训需求分析的依据（二）岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求来自企业和员工职业生涯发展的需求来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析关键岗

74、位重点胜任素质分析HR胜任力模型培训体系课件Value Chain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理， 维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公

75、司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 II. Value Chain II. Value Chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动HR胜任力模型培训体系课件中中层层经经理理1.1.1.1.战战战战略略略略思思思思考考考考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.7.7.7.沟沟沟沟通通通通影影影影响响响响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管

76、管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9. . . . . . . . . . . . . .基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求HR胜任力模型培训体系课件姓名姓名姓名姓名: X : X : X : X 部门部门部门部门/ / / /岗位岗位岗位岗位: Y: Y: Y: Y事业部技术总监事业部技术总监事业部技术总监事业部技术总监 在岗时间在岗时间在岗时间在岗时间: 1: 1: 1: 1年年年年 年龄年龄年龄年龄 :

77、35: 35: 35: 35优点优点 缺点缺点l能坚持原则维护公司的利益能坚持原则维护公司的利益l能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力l专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题l能注意主动征求不同人的反馈意见能注意主动征求不同人的反馈意见l能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节l能言行一致，以身作则，用行为沟通能言行一致，以身作则，用行为沟通l能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人

78、员培训）能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）l重视国内外领先知识和人才引进重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观要更善于从整体来看问题，提高全局观l对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然l工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分l应创造更多条件让员工发展专业技能应创造更多条件让员工发展专业技能l要更敢于建立有挑战性的工作目标要更敢于建立有挑战性的工作目标l思路要拓宽，要善于打破惯性思

79、维，在工作中实施新方法新思路思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路l需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：总体评估：X X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的

80、沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+ +1. 1. 个人胜任能力个人胜任能力l具备企业中高层管理人员基本胜具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象成为公司重点培养对象4. 4. 培训建议培训建议l人际沟通技巧人际沟通技巧l有

81、效团队；团队沟通有效团队；团队沟通l全面管理知识（如全面管理知识（如MBAMBA）3. 3. 岗位轮换岗位轮换/ /提升提升/ /继任建议继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议拓晟建议：建议1 1年内在研发技术总监的岗位上提升到年内在研发技术总监的岗位上提升到1111级，级，并在此岗位上继续工作几年并在此岗位上继续工作几年2. 2. 职业等级及薪酬建议职业等级及薪酬建议建议职业等级为：建议职业等级为：1010级级建议基本工资区间为：建议基本工资区间为：1010级较高级较高胜任

82、，通过努力胜任，通过努力可以进一步发展可以进一步发展不胜任不胜任胜任并胜任并有潜力有潜力提升提升基本胜任但没基本胜任但没有潜力提升有潜力提升不适合不适合现岗现岗？HR胜任力模型培训体系课件胜任能力模型举例胜任能力模型举例胜任能力模型举例胜任能力模型举例- - - -胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类核心核心/ /通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/ /管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不

83、同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业素质辞典企业素质辞典HR胜任力模型培训体系课件对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求以帮助企业确定每个员工的培训需求以帮助企业确定每个员工的培训需求以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工

84、目前胜任职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述能力描述创新创新领导力领导力团队合作团队合作1 12 23 34 45 56 6培训计划以胜任能培训计划以胜任能力模型为基础力模型为基础依据员工胜任能力差依据员工胜任能力差距分析确定具体所需距分析确定具体所需培训培训提供的培训提供的培训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6HR胜任力模型培训体系课件员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识专业知识( (包括公司各部门包括公司各部门

85、功能及运作功能及运作) )个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力团队合作能力解决实际问题的能力解决实际问题的能力领导管理能力领导管理能力基本管理能力基本管理能力人员管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设团队建设潜能开发；创造性思维潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组标

86、准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导绩效评估；激励技巧；指导与辅导HR胜任力模型培训体系课件员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队建设能力团队建设能力决策能力决策能力领导管理能力领导管理能力战略管理战略管理( (包括策划与实施包括策划与实施) )财务管理能力财务管理能力人力资源管理人力资源管理信息管理

87、信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务和市场营销财务计划、预算和控制财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理信息系统与企业管理HR胜任力模型培训体系课件针对性的发展课程针对性的发

88、展课程针对性的发展课程针对性的发展课程部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展经营者发展 在职经理在职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学习系统性理论知识学习 新上任经理新上任经理- - 新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非

89、人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越MBAMBA工商管理课程工商管理课程计划性轮岗训练计划性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才发展人才发展国际贸易国际贸易国际商务礼仪国际商务礼仪国际商务英语国际商务英语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创立企业品牌创立WTOWTO规则规则 现代职业人士必备技能训练现代职业人士

90、必备技能训练如何成为一名合格白领如何成为一名合格白领有效沟通有效沟通社交礼仪社交礼仪决战商场决战商场变革管理变革管理战略成本与控制战略成本与控制管理者的法律素养管理者的法律素养 第五项修炼第五项修炼会议管理会议管理创新意识创新意识客户服务客户服务团队建设团队建设时间管理时间管理演讲技能演讲技能对卓越的投资对卓越的投资工作压力与变化管理工作压力与变化管理用户满意用户满意部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与成本控制预算与成本控制ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigmaHR胜任力模型培训体系课件培训需求分析的依据（三）培训需求分析

91、的依据（三）培训需求分析的依据（三）培训需求分析的依据（三）从绩效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求 来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析 HR胜任力模型培训体系课件从绩效检讨看培训需求的流程从绩效检讨看培训需求的流程从绩效检讨看培训需求的流程从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效检讨督导绩效绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效绩效差距差距( (分析分析) )制度与流程制度与流

92、程团队团队K S AK S A员工才能员工才能K S AK S A文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距( (分析分析) )确认训练需求确认训练需求客戶需求客戶需求(Customer)(Customer)竞争压力竞争压力(Competitor)(Competitor)自我要求自我要求(Company)(Company)HR胜任力模型培训体系课件潜在绩效因素图潜在绩效因素图工作者工作流程适应性积极性 工作技能 知识 关系工作工具工作配合工作组织态度工作方法开始结束工作过程工作环境管理机制提高计划管理有效性提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平提高

93、各级管理者的管理水平暴露企业管理问题暴露企业管理问题HR胜任力模型培训体系课件GAP Analysis GAP Analysis ：绩效绩效差距分析差距分析绩效现况绩效现况期望期望绩效绩效绩效绩效差距差距HR胜任力模型培训体系课件GAP Analysis GAP Analysis ：能力差距分析：能力差距分析能力能力现况现况期望能力期望能力能力差距能力差距K KS SA AHR胜任力模型培训体系课件专业能力蓝图专业能力蓝图专业能力蓝图专业能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)(Competence Roa

94、dmap)从从工作工作绩效绩效思思 考考从顾客从顾客需求需求思思 考考从竞争从竞争要求要求思思 考考专业专业技能技能Business Business SkillSkill人际人际技能技能Human SkillHuman Skill自我自我发展发展Self Self DevelopmentDevelopment角度角度能力別能力別HR胜任力模型培训体系课件培培培培训训训训需求需求需求需求调调调调查表查表查表查表从绩效不从绩效不从绩效不从绩效不佳分析能力需求佳分析能力需求佳分析能力需求佳分析能力需求绩效绩效不佳不佳问题问题描述描述需求能力需求能力知识知识(K)(K)技能技能(S)(S)态度态度(

95、A)(A)HR胜任力模型培训体系课件1 1、知识培训：通过培训使员工基本具备、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备完成本职工作所必须具备的知识。的知识。2 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。所必备的技能。 3 3、态度培训：建立起公司与员工相互信、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。精神准备和心态。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训HR胜任力模型培训体系课件培训需求分析的依据（四

96、）培训需求分析的依据（四）培训需求分析的依据（四）培训需求分析的依据（四）培训需求与员工职业生涯发展的有机结合培训需求与员工职业生涯发展的有机结合培训需求与员工职业生涯发展的有机结合培训需求与员工职业生涯发展的有机结合员工职业生涯发展指南员工职业生涯发展指南 - - 岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础制定培训计划的新的思路和方式制定培训计划的新的思路和方式HR胜任力模型培训体系课

97、件能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：姓名： 职位：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力20032003年，年，20042004年，年，五年发展成为信贷部副总经理五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部轮岗至机构客户管理部3 3年年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确发展方向明确发展方向 轮岗计划轮岗计划 技能开发技能开发未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力以是在业务部门

98、有潜力以是在业务部门有潜力以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键成为其发展规划的关键成为其发展规划的关键成为其发展规划的关键因素。因素。因素。因素。这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有门时能够对管理部门有门时能够对

99、管理部门有门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划每名员工都拥有自身的职业发展规划HR胜任力模型培训体系课件我将要去我将要去哪里？哪里？我现在在我现在在哪里？哪里？我该提高我该提高哪些方面？哪些方面？我是否我是否想改变？想改变？我该怎我该怎样改变？样改变？HR胜任力模型培训体系课件生涯规划基本要素生涯规划基本要素知己知己知彼知彼抉择抉择订定目标订定目标行动行动H

100、R胜任力模型培训体系课件知己知彼的连结职 业 的 分 类 与 内 容职 业 所 需 特 质职 业 所 需 能 力各 类 职 业 报 酬 率你的兴趣你的能力你的人格你的需求和价值观HR胜任力模型培训体系课件职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向HR胜任力模型培训体系课件安全型安全型有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全

101、是本人的意愿。都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。自由独立型自由独立型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他, ,自由独立型的

102、人往往会成为自由自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店撰稿人，或是开一家小的零售店创造型创造型这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。些实实在在的事物才能体现自己的才干。管理型管理型这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力这类人

103、有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：包括三方面：1 1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2 2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3 3、情绪控制力：、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责

104、任，而不被其压垮。技术型技术型持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。HR胜任力模型培训体系课件自己自己 家家家家 庭因庭因庭因庭因 素素素素生涯生涯生涯生涯决

105、定决定决定决定生涯生涯生涯生涯决定决定决定决定 兴趣与兴趣与兴趣与兴趣与需求需求需求需求演讲演讲演讲演讲座谈座谈座谈座谈价值观价值观价值观价值观能力与性向能力与性向能力与性向能力与性向我的生涯我的生涯我的生涯我的生涯目标目标目标目标社会社会 经济经济 因因素素自己与环境自己与环境自己与环境自己与环境 的关系的关系的关系的关系教育与职业教育与职业教育与职业教育与职业的咨讯的咨讯的咨讯的咨讯生涯决定生涯决定助力与阻力因素助力与阻力因素参观访问参观访问 文书文书文书文书资料资料资料资料生涯规划模式生涯规划模式HR胜任力模型培训体系课件生涯规划生涯规划PDCAPDCA循环循环再再发发防止防止决决定定达

106、达成成目目标标的方法的方法处处 置置计计 划划调调 查查实实 施施定期以结果来决定目的应应 急急 措措 施施工工作作实施实施HR胜任力模型培训体系课件A AP PD DC CA AP PD DC C维持维持改改善善维持维持改改善善时间时间HR胜任力模型培训体系课件个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分才和培训是三大重要部分才和培训是三大重要部分才和培训是三大重要部分个人发个人发个人发个人发展计划展

107、计划展计划展计划衡量技能衡量技能/ /能力能力工作工作轮换轮换培训培训培训培训指导指导/ /辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计重点培重点培重点培重点培养人才养人才养人才养人才第三梯队第三梯队主管和主管和员工本人制定个人员工本人制定个人发展计划明确发展发展计划明确发展方向方向年终评估衡量每年终评估衡量每位干部位干部/ /员工能员工能力力/ /技能技能针对员工针对员工需求所设计的培需求所设计的培训，让员工获得训，让员工获得更多专业更多专业/ /管理知管理知识识干部工作轮换，干部工作轮换，让他们获得不同让他们获得不同的工作经验的工作经验职业生涯设计让职业生涯设计让专业员工了解进专业员工了解进一步的发展

108、方向，一步的发展方向，同时可保留人才同时可保留人才指导指导/ /辅导进一辅导进一步指明发展方向步指明发展方向和提供反馈和提供反馈重点培养重点培养人才，为各级人才人才，为各级人才提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道第三梯第三梯队计划加强对关队计划加强对关键职位管理，进键职位管理，进一步促进人员发一步促进人员发展展HR胜任力模型培训体系课件培训体系范例培训体系范例培训体系范例培训体系范例OJT (OJT (工作工作现场训练体系现场训练体系) )( (ON JOB TRAINING)ON JOB TRAINING)海海外外据据点点训训练练体体系系自自我我启启发发才才能能体体系系SDPSDPOFF-JT

109、(OFF-JT (集中集中训练训练) )国际国际化人才化人才培育培育体系体系进修进修教育教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系内部讲师培训体系管理才能管理才能训练体系训练体系基基层层主管主管中中层层主管主管高高层层主管主管职能别训练体系职能别训练体系业务业务人人员员资资材人材人员员行销行销人人员员制造制造人人员员研发研发人人员员商务人员商务人员行政人行政人员员财务财务人人员员 TQMTQM训练体系训练体系派外派外训练训练：国内、国外国内、国外ITIT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练HR胜任力模型培训体系课件企业教育训练体系企业教育训练体系OFF-J

110、TOFF-JTSelf StudySelf StudyOJTOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learningE-learning在职进修语言机构全体新进人员全体新进人员新进员工职前训练新进员工职前训练 - -外派人员外派人员Local hire employeeLocal hire employeeDLDLIDLIDL主管主管领班技术员工程人员非工程人员中高阶初阶进阶管理能力发展进阶管理能力发展基层主管管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练跨部门共同专业训练工程人员进阶训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练生产线带班主管训练技术员

111、共同技能训练技术员共同技能训练生生产产机机台台操操作作训训练练及及认认证证各各单单位位自自定定O OJ JT T计计划划及及自自行行实实施施公公司司政政策策及及策策略略性性课课程程品品质质, , I IT T技技能能性性训训练练公公安安环环保保训训练练一一般般管管理理能能力力发发展展效效率率提提升升训训练练外部研讨会外部研讨会国内外考察进修国内外考察进修外部短期训练课程外部短期训练课程机台训练机台训练按按个个人人训训练练计计划划中中所所订订之之进进度度执执行行按按公公司司所所定定各各阶阶层层语语言言能能力力标标准准自自行行选选读读按按公公司司规规定定在在职职进进修修办办法法办办理理第一阶段 第

112、二阶段 第三阶段 HR胜任力模型培训体系课件启动高潜力人才项目启动高潜力人才项目高层管理群体培养模型高层管理群体培养模型新管理人员入门培训新管理人员入门培训企业部门领导能力培训企业部门领导能力培训后备力量发展项目后备力量发展项目经营者发展项目经营者发展项目全球经营者发展项目全球经营者发展项目开放性开放性：各级领导、职能部：各级领导、职能部 门与业务部门共同门与业务部门共同 利用国内、国际的利用国内、国际的 培训资源培训资源多元性：多元性： 侯选人员结构来自侯选人员结构来自 技术、技术、 管理、金管理、金融融 等各个领域等各个领域流动性流动性：轮岗、挂职、外派：轮岗、挂职、外派 等多种形式等多种

113、形式业务模拟业务模拟HR胜任力模型培训体系课件l确定新进人员培训目标确定新进人员培训目标l发展新人训发展新人训 系统架构系统架构l掌握培训课程需求掌握培训课程需求l课程设计与时间规划课程设计与时间规划l延聘合适讲师延聘合适讲师l决定培训教学方法决定培训教学方法l培训绩效评估培训绩效评估 如何规划新进人员培训如何规划新进人员培训l以关心与亲切来表达欢迎以关心与亲切来表达欢迎l课程目标要具体可行课程目标要具体可行l内部讲师多提供切身经验心得内部讲师多提供切身经验心得l善用教学互动技巧善用教学互动技巧l鼓励新人发言参与讨论鼓励新人发言参与讨论 举办新进员工培训的成功关键举办新进员工培训的成功关键规划

114、新进人员培训规划新进人员培训规划新进人员培训规划新进人员培训HR胜任力模型培训体系课件新人新人新人新人培训课培训课培训课培训课程表程表程表程表第一天第一天第二天第二天0900-10300900-1030企业文化与经营理念企业文化与经营理念0900-10000900-1000公司公司产品产品介紹介紹1030-10401030-1040BreakBreak1000-10101000-1010BreakBreak1010-11001010-1100品质基础品质基础1040-12001040-1200组织介绍与部门功能组织介绍与部门功能1100-12001100-1200法律知识法律知识1200-13

115、001200-1300LunchLunch1300-14501300-1450人际沟通人际沟通技巧技巧1300-14001300-1400员工培训与发展员工培训与发展1400-14101400-1410BreakBreak1450-15101450-1510BreakBreak1410-15001410-1500如何如何与上司相处与上司相处1510-17001510-1700员工福利与人事员工福利与人事管理管理1500-15101500-1510BreakBreak1510-16001510-1600生涯生涯发展与自我成长发展与自我成长1600-17001600-1700高层主管座谈高层主管座

116、谈HR胜任力模型培训体系课件培训计划的成功关键培训计划的成功关键培训计划的成功关键培训计划的成功关键对培训需求之正确掌握对培训需求之正确掌握绩效导向的策略思考绩效导向的策略思考具体明确的培训目标具体明确的培训目标有逻辑思考的培训计划格式有逻辑思考的培训计划格式HR胜任力模型培训体系课件制订培训计划常犯的错误制订培训计划常犯的错误制订培训计划常犯的错误制订培训计划常犯的错误培训计划之目的与目标不明确培训计划之目的与目标不明确? ?事前未正确掌握培训需求事前未正确掌握培训需求? ?培训计划的层次结构不清晰培训计划的层次结构不清晰? ?培训目标与经营目标不能结合培训目标与经营目标不能结合? ?培训预

117、算编拟未考虑实际状况培训预算编拟未考虑实际状况? ?受培训资源限制而删除重要训练受培训资源限制而删除重要训练? ?事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持? ?对于课程设计及教学方法之专业不足对于课程设计及教学方法之专业不足? ?HR胜任力模型培训体系课件有效的有效的有效的有效的教学实施教学实施教学实施教学实施-成功成功成功成功培训培训培训培训的六要素的六要素的六要素的六要素成功成功培训要素培训要素情境情境学员学员管理管理讲师讲师教材教材活动活动HR胜任力模型培训体系课件如何进行课程设计如何进行课程设计如何进行课程设计如何进行课程设计(1)(1)(1)(1)

118、决定课程名称决定课程名称 订出绩效目标订出绩效目标 发展培训目标发展培训目标 分析学员背景及分析学员背景及需求需求 发展课程大纲发展课程大纲 课程名称需适切课程名称需适切地定义地定义( (能反映出课程目能反映出课程目的与价值的与价值) ) 课程名称要具体课程名称要具体课程名称有吸引课程名称有吸引力力必要时可加副标必要时可加副标题题 思考绩效目标与思考绩效目标与部门部门( (组织组织) )目标目标如何连结如何连结分析绩效目标之分析绩效目标之内涵内涵生产力绩效生产力绩效品质绩效品质绩效时效目标时效目标将绩效目标化成将绩效目标化成可衡量之数字可衡量之数字也可用解决问题也可用解决问题来表达绩效目标来表

119、达绩效目标针对绩效目标思针对绩效目标思考训练是否有助考训练是否有助于绩效创造于绩效创造利用系统图法来利用系统图法来分析达成绩效目分析达成绩效目标之（知识）、标之（知识）、（技能）、（技能）、（态度），转化（态度），转化成训练目标成训练目标将培训目标予以将培训目标予以定量化表达定量化表达 分析学员背景分析学员背景工作内容工作内容工作关系工作关系掌握学员对课程掌握学员对课程主题的了解主题的了解曾经上课否曾经上课否对课程内容之看对课程内容之看法法了解学员需求了解学员需求了解工作上常遇了解工作上常遇到的问题到的问题期望及需求期望及需求 从训练目标思考从训练目标思考, ,利用系统图法来利用系统图法来分析

120、内容模块分析内容模块分析的内容模块分析的内容模块予以安排逻辑上予以安排逻辑上的顺序的顺序可再作下一层的可再作下一层的展开展开( (运用系统图运用系统图法法) )HR胜任力模型培训体系课件如何进行课程设计如何进行课程设计如何进行课程设计如何进行课程设计(2)(2)(2)(2)决定讲师资格决定讲师资格 规划可运用的培训方法规划可运用的培训方法 开发教材与教具开发教材与教具 讲师应具备之条件讲师应具备之条件主题内容之专长主题内容之专长善用教学方法善用教学方法教学表达技巧与热忱教学表达技巧与热忱能引导学员的应用能引导学员的应用事先与讲师之有效沟事先与讲师之有效沟通通帮助讲师了解需求帮助讲师了解需求 帮

121、助讲师了解公司文帮助讲师了解公司文化及主管观点化及主管观点帮助讲师了解学员背帮助讲师了解学员背景景 小组讨论法小组讨论法系统讲授法系统讲授法个案研讨法个案研讨法角色扮演法角色扮演法游戏竞赛法游戏竞赛法创意思考法创意思考法情境模拟法情境模拟法 教案写作教案写作 表格表格 范例范例 注意事项注意事项教学指引教学指引 格式格式 注意事项注意事项 教材讲义教材讲义 格式格式 注意事项注意事项 HR胜任力模型培训体系课件 运用系统图法从课程目标导出教学内容运用系统图法从课程目标导出教学内容运用系统图法从课程目标导出教学内容运用系统图法从课程目标导出教学内容 以内部讲师班课程为例以内部讲师班课程为例以内部

122、讲师班课程为例以内部讲师班课程为例课程：内部讲师之任务与角色目标：使参加者了解与定位內部讲师之角色，以发挥企业期待之功能了解：环境因素？了解：公司期待什么？了解：讲师要做什么？了解：自我定位企业与人才培育之关系 教育训练为人才培育之手段能力开发内涵公司人才培育理念公司內部各方对讲师之期待明示讲师任务要具备什么条件？三种角色之扮演要关心的七件事HR胜任力模型培训体系课件如何选聘合适的讲师如何选聘合适的讲师如何了解教材的品质如何了解教材的品质如何设计教学活动如何设计教学活动选聘讲师之主要条件对课程主题之专业成熟度教学技巧与口才表达选聘讲师之配合条件经验年资，业界风评人际沟通与敬业态度与讲师沟通的注

123、意事项协助其了解企业文化与主管要求共同合作对培训需求加以掌握 了解教材内容之系统架构对教案(Lesson Plan)加以了解确认需求重点已纳入教材注意良好教材的五个要素 针对性、多元化、实用性、启发性、系统化教学活动设计之目的在于促进学员有效的学习教学活动常用的方法团队活动之设计设计教学活动要考量时间的合理分配HR胜任力模型培训体系课件选择培训师资选择培训师资选择培训师资选择培训师资 对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训计划和已知对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训计划和已知对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训计划和已知对任何可能的内

124、外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训计划和已知的培训制约条件对其进行严格的审查。的培训制约条件对其进行严格的审查。的培训制约条件对其进行严格的审查。的培训制约条件对其进行严格的审查。审查内容包括培训师的书面信息（如简历、知名度、学识、能力、经验等情审查内容包括培训师的书面信息（如简历、知名度、学识、能力、经验等情审查内容包括培训师的书面信息（如简历、知名度、学识、能力、经验等情审查内容包括培训师的书面信息（如简历、知名度、学识、能力、经验等情况介绍）和对其的况介绍）和对其的况介绍）和对其的况介绍）和对其的评价报告评价报告评价报告评价报告。评价报告体现原则性和灵活性的统一，如对有一定或相当

125、知名度的师资，评评价报告体现原则性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评评价报告体现原则性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评评价报告体现原则性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评价则相对简化价则相对简化价则相对简化价则相对简化 HR胜任力模型培训体系课件有利于成果转化的氛围特征有利于成果转化的氛围特征有利于成果转化的氛围特征有利于成果转化的氛围特征直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标得的新技能和行为方式并为其设定目标任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他受训者的工作特点会督促或提醒他应用

126、在培训中获得的新技能和行为方式应用在培训中获得的新技能和行为方式反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式技能和行为方式不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难为方式的受训者不会公开责难外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励能和行为方式而受到外在奖励内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励技能和行为方式而受到内在奖励刚接受过培训的管理者和主管人员和其他管刚接受过培训的管理者和主管人员和

127、其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中中刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计（她）使用新技能的方式来设计直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者过培训的管理者当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩戒失误时，他们没有受到惩戒刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪水会增加他们的薪水会增加直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培直接

128、主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训所教的内容应用于工作当中的管训就将培训所教的内容应用于工作当中的管理者理者特征特征举例举例HR胜任力模型培训体系课件管理者对培训的支持水平管理者对培训的支持水平支持水平支持水平描述描述在培训项目中任教在培训项目中任教实践技能实践技能强化强化参与参与鼓励鼓励接受接受作为培训指导者参与培训计划作为培训指导者参与培训计划让受训者有实践机会让受训者有实践机会与受训者共同探讨进展情况；并询与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能问如何支持受训者使用新技能参与培训参与培训通过重新安排工作日程鼓励员工参通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目与培训

129、项目允许雇员参与培训；允许雇员参与培训；承认培训的重要性承认培训的重要性高支持高支持低支持低支持HR胜任力模型培训体系课件决定管理者对培训支持水平的因素一览表决定管理者对培训支持水平的因素一览表同意不同意我知道本门课是关于哪方面内容的我知道本门课是关于哪方面内容的我知道培训是否符合我想要雇员做的事情我知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进我明白组织为什么愿意提供培训我明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，我能对雇员在培训班上所

130、学的内容进行评在绩效评估中，我能对雇员在培训班上所学的内容进行评估估我对培训有足够的了解，可在雇员返回工作岗位时对其提我对培训有足够的了解，可在雇员返回工作岗位时对其提供支持供支持我们有可用于课堂讨论的工具和技术我们有可用于课堂讨论的工具和技术我和高兴雇员能参加培训我和高兴雇员能参加培训我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心课程内容他们知道我关心课程内容HR胜任力模型培训体系课件行动计划样本行动计划样本培训专题培训专题：目标目标：目标目标：培训专题培训专题：为实现目标所进行的各项活动为实现目标所进行的各项活动：额外的进修班研讨会专题培训课

131、程：自我指导（书文章网络指导）：在职活动（项目问题工作任务委员会工作）：其他：管理者同事反馈资源其他成果检验日期：支持支持HR胜任力模型培训体系课件学习型组织的特征学习型组织的特征学习型组织的特征学习型组织的特征持续学习持续学习知识创造与共享知识创造与共享严格的系统化思维严格的系统化思维雇员们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础雇员们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础特征特征具体描述具体描述学习文化学习文化鼓励灵活性与实践性鼓励灵活性与实践性珍视雇员价值珍视雇员价值开发创造、获取和分享知识的系统开发创造、获取和分享知识的系统鼓励雇员用新的方式思考，找出联系和反馈的渠道，并验证

132、假鼓励雇员用新的方式思考，找出联系和反馈的渠道，并验证假设设公司的管理人员和公司目标明确对学习兴趣的奖励、促进和支公司的管理人员和公司目标明确对学习兴趣的奖励、促进和支持持雇员可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，雇员可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，并开发新产品和服务并开发新产品和服务系统和环境注重对每一位雇员的培训开发和福利系统和环境注重对每一位雇员的培训开发和福利HR胜任力模型培训体系课件行动学习计划行动学习计划行动学习计划行动学习计划表表表表探讨探讨探讨探讨主題：主題：主題：主題：问题问题问题问题列述列述列述列述原因分析原因分析原因分析原因分析对策行动对策行

133、动对策行动对策行动结果评估结果评估结果评估结果评估姓名：姓名：HR胜任力模型培训体系课件个人行动与能力发展计划个人行动与能力发展计划个人行动与能力发展计划个人行动与能力发展计划改善改善改善改善项目项目项目项目( ( ( (工作工作工作工作/ / / /能力能力能力能力) ) ) )订定目标订定目标订定目标订定目标行动计划行动计划行动计划行动计划时间时间时间时间支持支持支持支持及资源及资源及资源及资源主管主管主管主管评估评估评估评估部门部门 ： 姓名：姓名： 日期：日期： HR胜任力模型培训体系课件培培 训训 有效有效 性和性和 效益性效益性 的的 评评 估反估反 馈馈 和和 跟跟 踪踪hrhr

134、： 负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。 整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。 根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施各部门各部门： 负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。 将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。 在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对培训的培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反馈。对培训的有效性和效益性进行评估有效性和效益性进行评估 。方法：方法：成本收益评估法汇

135、报评估法问卷评估法HR胜任力模型培训体系课件培训评估的原因培训评估的原因明确培训项目的优势和不足包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习明确培训项目的优势和不足包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用评估培训项目和内容，日程安排，场地，培训者及使用的资料，看看它们是评估培训项目和内容，日程安排，场地，培训者及使用的资料，看看它们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用否有助于学习和培训内容在工作中的应用明确哪些受训人员从培训中受益最多，哪些人获益最少明确哪些受训人员从培训中受益最多，哪些人获益最少通过

136、了解参与者是否愿意向他人推荐该培训项目，为何要参与该项目，及对通过了解参与者是否愿意向他人推荐该培训项目，为何要参与该项目，及对该项目目的满意度收集有助于推销该培训项目的信息，从而明确项目的成该项目目的满意度收集有助于推销该培训项目的信息，从而明确项目的成本和收益本和收益比较进行培训与不进行培训（如，重新设计工作或优化雇员甄选系统）的成比较进行培训与不进行培训（如，重新设计工作或优化雇员甄选系统）的成本与收益本与收益对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划对不同培训项目的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划HR胜任力模型培训体系课件评价体系目的评价体系目的规范、指导教育培训

137、工规范、指导教育培训工规范、指导教育培训工规范、指导教育培训工作作作作 定期评估定期评估定期评估定期评估 推广先进经验推广先进经验推广先进经验推广先进经验 促进培训工作及管理水促进培训工作及管理水促进培训工作及管理水促进培训工作及管理水平不断提高平不断提高平不断提高平不断提高与企业在经营中的持续与企业在经营中的持续与企业在经营中的持续与企业在经营中的持续改进和实现企业的战改进和实现企业的战改进和实现企业的战改进和实现企业的战略目标相适应略目标相适应略目标相适应略目标相适应先进的理念先进的理念确立培训质量关系产确立培训质量关系产确立培训质量关系产确立培训质量关系产品质量的理念品质量的理念品质量的

138、理念品质量的理念确立注重培训过程控确立注重培训过程控确立注重培训过程控确立注重培训过程控制的理念制的理念制的理念制的理念 确立监视培训过程和确立监视培训过程和确立监视培训过程和确立监视培训过程和持续改进的理念持续改进的理念持续改进的理念持续改进的理念评价体系依据评价体系依据国家质量技术监督局国家质量技术监督局国家质量技术监督局国家质量技术监督局2001-03-202001-03-202001-03-202001-03-20发布，发布，发布，发布，2001-2001-2001-2001-09-0109-0109-0109-01实施的实施的实施的实施的质量管理质量管理质量管理质量管理 培训指南培训

139、指南培训指南培训指南（GB/ GB/ GB/ GB/ T190252001 idt ISO T190252001 idt ISO T190252001 idt ISO T190252001 idt ISO 10015:199910015:199910015:199910015:1999） VDA6.VDA6.VDA6.VDA6.系列、系列、系列、系列、QS9000QS9000QS9000QS9000系列系列系列系列等体系审核中对人员素等体系审核中对人员素等体系审核中对人员素等体系审核中对人员素质方面的要求质方面的要求质方面的要求质方面的要求 企业生存和发展的实际需企业生存和发展的实际需企业生存

140、和发展的实际需企业生存和发展的实际需要要要要HR胜任力模型培训体系课件培训评估过程培训评估过程进行需求分析进行需求分析开发可测量的学习成果开发可测量的学习成果设定成果衡量尺度设定成果衡量尺度选择评估策略选择评估策略计划并实施评估计划并实施评估HR胜任力模型培训体系课件评估培训绩效五层次评估培训绩效五层次评估培训绩效五层次评估培训绩效五层次Level 1反应ReactionLevel 2学习LearningLevel 3行为BehaviorLevel 4成果Result学习过程应用过程培训运作培训转化Level 5 投资报酬率（ROI）HR胜任力模型培训体系课件根据公司战略，结合长短期财务收益指

141、标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标净资产收益率收入、成本目标完成情况提高生产率资产利用率风险控制程度股东要求产品和服务因素：功能、质量和价格同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系形象和声誉客户评价新产品新技术推出能力员工满意程度员工生产效率和掌握多种技能程度创新能力与员工技能保持领先的关键技术质量：工艺合格率生产周期成本：采购、完成订单、生产规

142、划和控制工艺能力我们自己擅长什么战略和远景财务业绩方面内部经营方面客户方面创新HR胜任力模型培训体系课件培训项目评估使用的成果培训项目评估使用的成果培训项目评估使用的成果培训项目评估使用的成果认知成果认知成果技能成果技能成果情感成果情感成果p安全规划安全规划p电子学原理电子学原理p评估面谈的步骤评估面谈的步骤p使用拼图使用拼图p倾听技能倾听技能p指导技能指导技能p着陆一架飞机着陆一架飞机p对培训的满意度对培训的满意度p其他文化信仰其他文化信仰成果成果如何衡量如何衡量绩效成果绩效成果投资回报率投资回报率举例举例p缺勤率缺勤率p事故发生率事故发生率p专利专利p美圆美圆笔试笔试工作抽样工作抽样观察观

143、察工作抽样工作抽样评分评分访谈访谈关注某小组关注某小组态度调查态度调查观察观察从信息系统或绩效记录中收集数从信息系统或绩效记录中收集数据据确认并比较项目的成本与收益确认并比较项目的成本与收益HR胜任力模型培训体系课件培训目标及其对评估的启示培训目标及其对评估的启示培训目标及其对评估的启示培训目标及其对评估的启示反映：受训者喜欢该培训项目吗？反映：受训者喜欢该培训项目吗？ 环境有利于学习吗？环境有利于学习吗？ 学习资料有意义吗？学习资料有意义吗？认知：笔试认知：笔试技能：在工作样本上的绩效技能：在工作样本上的绩效技能：根据对行为的观察由管理者技能：根据对行为的观察由管理者 和同事评分和同事评分情

144、感：受训者的动机和工作态度情感：受训者的动机和工作态度绩效：公司从销售额，质量，生产绩效：公司从销售额，质量，生产 率，减少了的事故发生率及顾客抱怨率，减少了的事故发生率及顾客抱怨中受益吗？中受益吗？在操作设备上的绩效在操作设备上的绩效成果学习学习转化转化HR胜任力模型培训体系课件案例案例案例案例 企业内培训评估系统企业内培训评估系统企业内培训评估系统企业内培训评估系统规划规划面面执行执行面面追踪追踪面面学员学员学员学员背景及需求背景及需求背景及需求背景及需求培训培训培训培训目的目的目的目的师资师资师资师资條件條件條件條件教材效益教材效益教材效益教材效益教助教助教助教助适用适用适用适用WHAT

145、WHATWHATWHAT培训课程培训课程培训课程培训课程內容內容內容內容规划规划规划规划培训实施培训实施培训实施培训实施方式方式方式方式教材教材教材教材资料准则资料准则资料准则资料准则教案教案教案教案设计设计设计设计教授教授教授教授品质品质品质品质掌握掌握掌握掌握追追追追踪指标设定踪指标设定踪指标设定踪指标设定WHATWHATWHATWHAT知识的获得知识的获得知识的获得知识的获得技能的技能的技能的技能的获得获得获得获得行行行行为为为为的的的的改变改变改变改变绩效绩效绩效绩效的的的的改变改变改变改变整体满意度整体满意度整体满意度整体满意度WHATWHATWHATWHAT为培训为培训为培训为培训

146、需求需求需求需求定位定位定位定位WHYWHYWHYWHY为确为确为确为确保保保保培训培训培训培训品质品质品质品质WHYWHYWHYWHY为追踪培训为追踪培训为追踪培训为追踪培训成成成成果必反果必反果必反果必反应应应应改革改革改革改革重点重点重点重点WHYWHYWHYWHY(1)(1)(1)(1)培训规划自我检核表培训规划自我检核表培训规划自我检核表培训规划自我检核表(2)(2)(2)(2)课课课课前前前前学员学员学员学员意意意意见调查见调查见调查见调查表表表表(3)(3)(3)(3)筹备会议筹备会议筹备会议筹备会议- - - -智囊智囊智囊智囊团团团团 - - - -讲师讲师讲师讲师 HOWH

147、OWHOWHOW(1)(1)(1)(1)观察记录观察记录观察记录观察记录、课堂日志课堂日志课堂日志课堂日志2)2)2)2)课堂评估表课堂评估表课堂评估表课堂评估表表表表表 - - - -讲师讲师讲师讲师用用用用 - - - -学员学员学员学员用用用用 - - - -小小小小组讨论组讨论组讨论组讨论評估評估評估評估(3)(3)(3)(3)成果成果成果成果鉴定鉴定鉴定鉴定- - - -测验测验测验测验 - - - -心得心得心得心得报告报告报告报告HOWHOWHOWHOW(1)(1)(1)(1)培训培训培训培训成效成效成效成效追踪追踪追踪追踪表表表表 - - - -学员学员学员学员用用用用 - -

148、 - -主管用主管用主管用主管用 - - - -访问访问访问访问用用用用(2)ACTIONPLAN(2)ACTIONPLAN(2)ACTIONPLAN(2)ACTIONPLANHOWHOWHOWHOWE1E1E2E2E3E3HR胜任力模型培训体系课件培培培培训训训训流程流程流程流程评估评估评估评估需求分析阶段需求分析阶段需求分析阶段需求分析阶段拟定的培训活动是否完整拟定的培训活动是否完整拟定的培训活动是否完整拟定的培训活动是否完整是否经由培训可达成绩效标准是否经由培训可达成绩效标准是否经由培训可达成绩效标准是否经由培训可达成绩效标准分析资料是否正确地诠释分析资料是否正确地诠释分析资料是否正确地

149、诠释分析资料是否正确地诠释分析数据是否正确完整分析数据是否正确完整分析数据是否正确完整分析数据是否正确完整培训规划阶段培训规划阶段培训规划阶段培训规划阶段讲师是否是当甄选讲师是否是当甄选讲师是否是当甄选讲师是否是当甄选教材是否有助于课程目标的达成教材是否有助于课程目标的达成教材是否有助于课程目标的达成教材是否有助于课程目标的达成经费分配是否合理经费分配是否合理经费分配是否合理经费分配是否合理学员是否适当甄选学员是否适当甄选学员是否适当甄选学员是否适当甄选课程时数与时间是否恰当课程时数与时间是否恰当课程时数与时间是否恰当课程时数与时间是否恰当课程目标与绩效标准是否相关联课程目标与绩效标准是否相关

150、联课程目标与绩效标准是否相关联课程目标与绩效标准是否相关联执行实施阶段执行实施阶段执行实施阶段执行实施阶段课中是否随时响应学员的需求课中是否随时响应学员的需求课中是否随时响应学员的需求课中是否随时响应学员的需求教材及教具的准备是否完善教材及教具的准备是否完善教材及教具的准备是否完善教材及教具的准备是否完善课前是否与讲师充分沟通课前是否与讲师充分沟通课前是否与讲师充分沟通课前是否与讲师充分沟通课前是否与学员充分沟通课前是否与学员充分沟通课前是否与学员充分沟通课前是否与学员充分沟通培训场所及教学设备是否完善培训场所及教学设备是否完善培训场所及教学设备是否完善培训场所及教学设备是否完善成效追踪阶段成

151、效追踪阶段成效追踪阶段成效追踪阶段学员对组织经营的成果贡献学员对组织经营的成果贡献学员对组织经营的成果贡献学员对组织经营的成果贡献学员的行为改变学员的行为改变学员的行为改变学员的行为改变学员学习的成效学员学习的成效学员学习的成效学员学习的成效HR胜任力模型培训体系课件评价培训的设计和策划评价培训的设计和策划评价培训的设计和策划评价培训的设计和策划企业在规章制度上的企业在规章制度上的企业在规章制度上的企业在规章制度上的要求要求要求要求在财务上的考虑在财务上的考虑在财务上的考虑在财务上的考虑在培训时间、日程安在培训时间、日程安在培训时间、日程安在培训时间、日程安排上的要求排上的要求排上的要求排上的

152、要求能否获得培训资源能否获得培训资源能否获得培训资源能否获得培训资源能否获得声誉好的培能否获得声誉好的培能否获得声誉好的培能否获得声誉好的培训师训师训师训师接受培训人员的基础接受培训人员的基础接受培训人员的基础接受培训人员的基础水平、积极性和能水平、积极性和能水平、积极性和能水平、积极性和能力力力力后勤服务的可能程度后勤服务的可能程度后勤服务的可能程度后勤服务的可能程度分析、确定培训制约条件培训需求说明；培训需求说明；培训需求说明；培训需求说明；培训资源、培训制约条培训资源、培训制约条培训资源、培训制约条培训资源、培训制约条件和培训目标；件和培训目标；件和培训目标；件和培训目标；用于选择培训方

153、式的准用于选择培训方式的准用于选择培训方式的准用于选择培训方式的准则，其内容包括时间则，其内容包括时间则，其内容包括时间则，其内容包括时间和地点，培训设施，和地点，培训设施，和地点，培训设施，和地点，培训设施，培训费用，培训目标，培训费用，培训目标，培训费用，培训目标，培训费用，培训目标，学员情况学员情况学员情况学员情况( ( ( (当前的或当前的或当前的或当前的或计划的职业身份、特计划的职业身份、特计划的职业身份、特计划的职业身份、特长和经历长和经历长和经历长和经历) ) ) )，参加者，参加者，参加者，参加者的最大数量，培训持的最大数量，培训持的最大数量，培训持的最大数量，培训持续的时间和

154、实施的顺续的时间和实施的顺续的时间和实施的顺续的时间和实施的顺序，对学员评定、评序，对学员评定、评序，对学员评定、评序，对学员评定、评价和证书的形式等。价和证书的形式等。价和证书的形式等。价和证书的形式等。确定培训方式依据现场的或非现场现场的或非现场现场的或非现场现场的或非现场的课程培训的课程培训的课程培训的课程培训专题讨论会专题讨论会专题讨论会专题讨论会带学徒式的培训带学徒式的培训带学徒式的培训带学徒式的培训在工作中接受辅在工作中接受辅在工作中接受辅在工作中接受辅导和建议导和建议导和建议导和建议自学自学自学自学远程教学远程教学远程教学远程教学E-LEARNINGE-LEARNINGE-LEA

155、RNINGE-LEARNING培训方式的选择依据企业的目标和要求依据企业的目标和要求依据企业的目标和要求依据企业的目标和要求培训需求说明文件。培训需求说明文件。培训需求说明文件。培训需求说明文件。培训目标培训目标培训目标培训目标( ( ( (预期结果，可预期结果，可预期结果，可预期结果，可测量和验证是否实现测量和验证是否实现测量和验证是否实现测量和验证是否实现) ) ) )接受培训人员接受培训人员接受培训人员接受培训人员( ( ( (学员学员学员学员) ) ) )的能的能的能的能力和有关状况力和有关状况力和有关状况力和有关状况培训方式和培训内容概要培训方式和培训内容概要培训方式和培训内容概要培

156、训方式和培训内容概要日程安排日程安排日程安排日程安排 资源和财务要求资源和财务要求资源和财务要求资源和财务要求 ( ( ( (培训成培训成培训成培训成本的控制本的控制本的控制本的控制 ) ) ) )用于评价培训结果的标准用于评价培训结果的标准用于评价培训结果的标准用于评价培训结果的标准和方法。和方法。和方法。和方法。制定培训计划HR胜任力模型培训体系课件评价培训支持评价培训支持评价培训支持评价培训支持 培训前支持培训前支持由培训组织者在培训正式开始前，向受训人员和培训师作由培训组织者在培训正式开始前，向受训人员和培训师作由培训组织者在培训正式开始前，向受训人员和培训师作由培训组织者在培训正式开

157、始前，向受训人员和培训师作简要报告简要报告。报告培训背景、。报告培训背景、。报告培训背景、。报告培训背景、培训目标、出席对象，以及培训计划、师资简况等。培训目标、出席对象，以及培训计划、师资简况等。培训目标、出席对象，以及培训计划、师资简况等。培训目标、出席对象，以及培训计划、师资简况等。培训支持培训支持为使培训顺利、有效进行，由培训组织者对培训的实施提供培训工具（如电脑、投为使培训顺利、有效进行，由培训组织者对培训的实施提供培训工具（如电脑、投为使培训顺利、有效进行，由培训组织者对培训的实施提供培训工具（如电脑、投为使培训顺利、有效进行，由培训组织者对培训的实施提供培训工具（如电脑、投影仪、

158、录音和摄像设备、书写板、展示架等），提供有足够空间、合适的培训教室影仪、录音和摄像设备、书写板、展示架等），提供有足够空间、合适的培训教室影仪、录音和摄像设备、书写板、展示架等），提供有足够空间、合适的培训教室影仪、录音和摄像设备、书写板、展示架等），提供有足够空间、合适的培训教室或培训场地，提供食宿，提供学员应用能力的机会和反馈工作业绩的机会等。或培训场地，提供食宿，提供学员应用能力的机会和反馈工作业绩的机会等。或培训场地，提供食宿，提供学员应用能力的机会和反馈工作业绩的机会等。或培训场地，提供食宿，提供学员应用能力的机会和反馈工作业绩的机会等。由培训的组织部门形成简明的由培训的组织部门形成

159、简明的由培训的组织部门形成简明的由培训的组织部门形成简明的培训支持报告培训支持报告。培训后支持培训后支持培训组织者从受训者与培训师双方获得反馈信息，通过综合，向管理者和其他参与培训组织者从受训者与培训师双方获得反馈信息，通过综合，向管理者和其他参与培训组织者从受训者与培训师双方获得反馈信息，通过综合，向管理者和其他参与培训组织者从受训者与培训师双方获得反馈信息，通过综合，向管理者和其他参与培训过程的人员提供持续改进的信息反馈。培训过程的人员提供持续改进的信息反馈。培训过程的人员提供持续改进的信息反馈。培训过程的人员提供持续改进的信息反馈。须由培训班主任形成培训结束后的须由培训班主任形成培训结束

160、后的须由培训班主任形成培训结束后的须由培训班主任形成培训结束后的信息反馈综合报告信息反馈综合报告。HR胜任力模型培训体系课件评估训练之标的评估训练之标的评估训练之标的评估训练之标的填写说明：填写说明：填写说明：填写说明：请先思索，评估训练标的除下面列出的请先思索，评估训练标的除下面列出的请先思索，评估训练标的除下面列出的请先思索，评估训练标的除下面列出的21212121项之外是否还有其它，项之外是否还有其它，项之外是否还有其它，项之外是否还有其它，若有请自行填入若有请自行填入若有请自行填入若有请自行填入请按您自身的经验，列出下面评估训练标的的使用情形之排序请按您自身的经验，列出下面评估训练标的

161、的使用情形之排序请按您自身的经验，列出下面评估训练标的的使用情形之排序请按您自身的经验，列出下面评估训练标的的使用情形之排序请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之排序排序排序排序请用请用请用请用1 1 1 1代表最常使用代表最常使用代表最常使用代表最常使用 ，2 2 2 2代表次常使用代表次常使用代表次常使用代表次常使用 ，依此类推，依此类推，依此类推，依此类推HR胜任力模型培训体系课件评估训练之标的项目评估训

162、练之标的项目评估训练之标的项目评估训练之标的项目使用情形使用情形使用情形使用情形CommentsCommentsCommentsComments个个个个人排序人排序人排序人排序同同同同组组组组排序排序排序排序1.1.1.1.工作工作工作工作绩效绩效绩效绩效的改的改的改的改进进进进2.2.2.2.学员学员学员学员的反的反的反的反应应应应3.3.3.3.学员学员学员学员知能的改知能的改知能的改知能的改进进进进4.4.4.4.学员技术的改进学员技术的改进学员技术的改进学员技术的改进5.5.5.5.学员工作态度的改进学员工作态度的改进学员工作态度的改进学员工作态度的改进6.6.6.6.训练所导致公司集

163、体绩效的改进训练所导致公司集体绩效的改进训练所导致公司集体绩效的改进训练所导致公司集体绩效的改进7.7.7.7.课程计划的优劣课程计划的优劣课程计划的优劣课程计划的优劣8.8.8.8.授课精彩与否授课精彩与否授课精彩与否授课精彩与否9.9.9.9.继续要求开此课程的程度继续要求开此课程的程度继续要求开此课程的程度继续要求开此课程的程度10.10.10.10.公司公司公司公司对训练成果的反应对训练成果的反应对训练成果的反应对训练成果的反应11.11.11.11.公司有公司有公司有公司有无要求开更多课程无要求开更多课程无要求开更多课程无要求开更多课程12.12.12.12.学员学员学员学员被被被被

164、激励激励激励激励的程度的程度的程度的程度HR胜任力模型培训体系课件评估训练之标的项目评估训练之标的项目评估训练之标的项目评估训练之标的项目使用情形使用情形使用情形使用情形CommentsCommentsCommentsComments个个个个人排序人排序人排序人排序同同同同组组组组排序排序排序排序13131313学员参与学员参与学员参与学员参与的程度的程度的程度的程度14.14.14.14.课课课课程的費用程的費用程的費用程的費用15.15.15.15.讲师对训练讲师对训练讲师对训练讲师对训练成果的反成果的反成果的反成果的反应应应应16.16.16.16.学员的同事、下级及领导对学员的反应学员

165、的同事、下级及领导对学员的反应学员的同事、下级及领导对学员的反应学员的同事、下级及领导对学员的反应17.17.17.17.学员学员学员学员出席的情形出席的情形出席的情形出席的情形18.18.18.18.当地训练团体的反应当地训练团体的反应当地训练团体的反应当地训练团体的反应19.19.19.19.有有有有无按计划实施无按计划实施无按计划实施无按计划实施20.20.20.20.效果的需求效果的需求效果的需求效果的需求21.21.21.21.学员的素质学员的素质学员的素质学员的素质22.22.22.22.23.23.23.23.24.24.24.24.HR胜任力模型培训体系课件评估训练的方法评估训

166、练的方法评估训练的方法评估训练的方法填写说明：请先思索，评估训练的方法除下面列出的28项之外是否还有其它，若有请自行填入请您于适当的空格勾出您曾经实际用以评估训练的方法请您将所有学员的评估训练方法作汇总统计HR胜任力模型培训体系课件评估训练之方法项目评估训练之方法项目评估训练之方法项目评估训练之方法项目使用率使用率使用率使用率最常使用最常使用最常使用最常使用常用常用常用常用较较较较少用少用少用少用不用不用不用不用1.1.1.1.非正式的非正式的非正式的非正式的评语评语评语评语2.2.2.2.异异异异常事故的常事故的常事故的常事故的记录记录记录记录3.3.3.3.出席出席出席出席记录记录记录记录

167、4.4.4.4.学员参与学员参与学员参与学员参与的程度的程度的程度的程度5.5.5.5.小小小小测验测验测验测验6.6.6.6.学员反应报告学员反应报告学员反应报告学员反应报告7.7.7.7.观察学员学习后采观察学员学习后采观察学员学习后采观察学员学习后采行的程度行的程度行的程度行的程度8.8.8.8.课终学员课终学员课终学员课终学员填填填填写评写评写评写评估表估表估表估表9.9.9.9.课终讲师报课终讲师报课终讲师报课终讲师报告告告告10.10.10.10.课终测验课终测验课终测验课终测验（成就（成就（成就（成就/ / / /绩效绩效绩效绩效/ / / /态态态态度）度）度）度）有有有有对对

168、对对照照照照组组组组11.11.11.11.课终测验课终测验课终测验课终测验（成就（成就（成就（成就/ / / /绩效绩效绩效绩效/ / / /态态态态度）度）度）度）无对无对无对无对照照照照组组组组12.12.12.12.课课课课前及前及前及前及课终测验课终测验课终测验课终测验（成就（成就（成就（成就/ / / /绩效绩效绩效绩效/ / / /态态态态度）度）度）度）有有有有对对对对照照照照组组组组13.13.13.13.课课课课前及前及前及前及课终测验课终测验课终测验课终测验（成就（成就（成就（成就/ / / /绩效绩效绩效绩效/ / / /态态态态度）度）度）度）无对无对无对无对照照照照

169、组组组组14.14.14.14.训练前学员与训练前学员与训练前学员与训练前学员与上司、下屬及同上司、下屬及同上司、下屬及同上司、下屬及同事事事事的反的反的反的反应变应变应变应变化化化化有有有有对对对对照照照照组组组组HR胜任力模型培训体系课件评估训练之方法项目评估训练之方法项目评估训练之方法项目评估训练之方法项目使用率使用率使用率使用率最常使用最常使用最常使用最常使用常用常用常用常用较较较较少用少用少用少用不用不用不用不用15.15.15.15.训练前后学员与训练前后学员与训练前后学员与训练前后学员与上司、下上司、下上司、下上司、下属属属属及同及同及同及同事事事事的反的反的反的反应变应变应变应

170、变化化化化无对无对无对无对照照照照组组组组16.16.16.16.训练后训练后训练后训练后上司的反上司的反上司的反上司的反应与训练应与训练应与训练应与训练前上司的期望前上司的期望前上司的期望前上司的期望对对对对照照照照17.17.17.17.训练前后学员与训练前后学员与训练前后学员与训练前后学员与上司、下上司、下上司、下上司、下属属属属及同及同及同及同事事事事的反的反的反的反应变应变应变应变化化化化有对有对有对有对照照照照组组组组18.18.18.18.训练前后学员与训练前后学员与训练前后学员与训练前后学员与上司、下上司、下上司、下上司、下属属属属及同及同及同及同事事事事的反的反的反的反应变应

171、变应变应变化化化化无对无对无对无对照照照照组组组组19.19.19.19.训练前后工作绩效测验训练前后工作绩效测验训练前后工作绩效测验训练前后工作绩效测验有有有有对照组对照组对照组对照组20.20.20.20.训练前后工作绩效测验训练前后工作绩效测验训练前后工作绩效测验训练前后工作绩效测验无对照组无对照组无对照组无对照组21.21.21.21.训练完成后在职测验训练完成后在职测验训练完成后在职测验训练完成后在职测验（问问问问卷或面卷或面卷或面卷或面试试试试）22.22.22.22.训练训练训练训练完成完成完成完成后学习后学习后学习后学习內容內容內容內容测验测验测验测验及及及及学学学学以致用程度

172、之以致用程度之以致用程度之以致用程度之观观观观察察察察23.23.23.23.训练训练训练训练前公司前公司前公司前公司内预内预内预内预期期期期产产产产生效果之部生效果之部生效果之部生效果之部门门门门工作工作工作工作绩绩绩绩效效效效调调调调查查查查24.24.24.24.训练后训练后训练后训练后公司公司公司公司内预内预内预内预期期期期产产产产生效果之部生效果之部生效果之部生效果之部门门门门工作工作工作工作绩绩绩绩效效效效调调调调查查查查25.25.25.25.继续继续继续继续要求要求要求要求开课开课开课开课的情形的情形的情形的情形26.26.26.26.学员职学员职学员职学员职位位位位/ / /

173、 /薪水薪水薪水薪水/ / / /责责责责任上增加的程度任上增加的程度任上增加的程度任上增加的程度27.27.27.27.公司外公司外公司外公司外顾问顾问顾问顾问的的的的个案调个案调个案调个案调查查查查28.28.28.28.金金金金钱钱钱钱上回收的多寡上回收的多寡上回收的多寡上回收的多寡HR胜任力模型培训体系课件课程评估表课程评估表课程评估表课程评估表（Level 1Level 1Level 1Level 1）课程名称： 。培训讲师： 。 日 期： 。您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，将您宝贵意见提估我们，不仅有助于了解自己的学习心得，对于本课程的近一不改善更

174、有帮助。谢谢您的合作。课程 极佳 佳 尚可 欠佳 极差学习目标说清楚学习内容对工作有帮助学习内容条理分明例子、问答、个案研讨有助学习发下的讲义容易阅读使用训练辅助媒介加强学习效果每个段落有充分时间完成学习目标训练设施满足我的需求 讲师 极佳 佳 尚可 欠佳 极差准备程度充分具备足够主题专业知识沟通技巧内容介绍有组织、有计划鼓励学员参与帮助学员克服学习障碍提供学员积极的回馈鼓舞、肯定等引导课程满足我的需求 HR胜任力模型培训体系课件实务上评估培训绩效常用的方法实务上评估培训绩效常用的方法实务上评估培训绩效常用的方法实务上评估培训绩效常用的方法运用主题研讨小组运用主题研讨小组运用主题研讨小组运用主

175、题研讨小组(Focus Group)(Focus Group)(Focus Group)(Focus Group)运用行动学习法运用行动学习法运用行动学习法运用行动学习法(Action Learning)(Action Learning)(Action Learning)(Action Learning)360360360360度评量方法度评量方法度评量方法度评量方法员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查HR胜任力模型培训体系课件评价培训效果评价培训效果评价培训效果评价培训效果查看查看查看查看 实施记录实施记录实施记录实施记录。为评价培训效果收集资料（既有文字的，为评价培训效

176、果收集资料（既有文字的，为评价培训效果收集资料（既有文字的，为评价培训效果收集资料（既有文字的，又有数据的）又有数据的）又有数据的）又有数据的） 1) 1) 1) 1) 培训小结或评语培训小结或评语培训小结或评语培训小结或评语 2) 2) 2) 2) 评价表或问卷评价表或问卷评价表或问卷评价表或问卷 3) 3) 3) 3) 评价表或问卷评价表或问卷评价表或问卷评价表或问卷 4) 4) 4) 4) 访谈记录或业绩考核记录等访谈记录或业绩考核记录等访谈记录或业绩考核记录等访谈记录或业绩考核记录等依据已制定的标准评价依据已制定的标准评价依据已制定的标准评价依据已制定的标准评价 汇总分析、评价所收集的

177、资料，并阐汇总分析、评价所收集的资料，并阐汇总分析、评价所收集的资料，并阐汇总分析、评价所收集的资料，并阐明结果明结果明结果明结果 形成评价报告形成评价报告形成评价报告形成评价报告 培训效果评价报告培训效果评价报告培训效果评价报告培训效果评价报告。建立企业的培训档案建立企业的培训档案建立企业的培训档案建立企业的培训档案 1)1)1)1)将每年的培训计划、定期的培训工将每年的培训计划、定期的培训工将每年的培训计划、定期的培训工将每年的培训计划、定期的培训工作小结、各培训项目完整的记录资料、员工作小结、各培训项目完整的记录资料、员工作小结、各培训项目完整的记录资料、员工作小结、各培训项目完整的记录

178、资料、员工参加各类培训的记录等文件归类建档。参加各类培训的记录等文件归类建档。参加各类培训的记录等文件归类建档。参加各类培训的记录等文件归类建档。 2)2)2)2)将员工个人的培训资料归档（包括将员工个人的培训资料归档（包括将员工个人的培训资料归档（包括将员工个人的培训资料归档（包括文化、技能等素质档案和培训考核档案等）。文化、技能等素质档案和培训考核档案等）。文化、技能等素质档案和培训考核档案等）。文化、技能等素质档案和培训考核档案等）。 3)3)3)3)将外部培训机构的介绍资料归类存将外部培训机构的介绍资料归类存将外部培训机构的介绍资料归类存将外部培训机构的介绍资料归类存档，并有外部培训机

179、构的有关培训项目的听档，并有外部培训机构的有关培训项目的听档，并有外部培训机构的有关培训项目的听档，并有外部培训机构的有关培训项目的听课和评价记录。课和评价记录。课和评价记录。课和评价记录。 4)4)4)4)有专人负责的培训档案管理制度有专人负责的培训档案管理制度有专人负责的培训档案管理制度有专人负责的培训档案管理制度 HR胜任力模型培训体系课件培训体系持续改善的过程培训体系持续改善的过程培训体系持续改善的过程培训体系持续改善的过程执行执行维护维护改进改进创新创新HR胜任力模型培训体系课件健全的组织和制度健全的组织和制度企业高层领导参与的培训企业高层领导参与的培训企业高层领导参与的培训企业高层

180、领导参与的培训工作领导机构工作领导机构工作领导机构工作领导机构专、兼职的培训联络员构专、兼职的培训联络员构专、兼职的培训联络员构专、兼职的培训联络员构成的培训实施网络成的培训实施网络成的培训实施网络成的培训实施网络比较完善的培训工作流程比较完善的培训工作流程比较完善的培训工作流程比较完善的培训工作流程和管理制度和管理制度和管理制度和管理制度落实了各级管理人员对员落实了各级管理人员对员落实了各级管理人员对员落实了各级管理人员对员工培训的职责工培训的职责工培训的职责工培训的职责建立在培训需求分析基建立在培训需求分析基础上的培训计划础上的培训计划企业战略、经营目标、关键企业战略、经营目标、关键企业战

181、略、经营目标、关键企业战略、经营目标、关键项目对培训的要求项目对培训的要求项目对培训的要求项目对培训的要求通过对岗位要求和能力差距通过对岗位要求和能力差距通过对岗位要求和能力差距通过对岗位要求和能力差距分析产生培训需求分析产生培训需求分析产生培训需求分析产生培训需求结合员工绩效评估产生个性结合员工绩效评估产生个性结合员工绩效评估产生个性结合员工绩效评估产生个性化的培训要求化的培训要求化的培训要求化的培训要求部门、车间等基层业务部门部门、车间等基层业务部门部门、车间等基层业务部门部门、车间等基层业务部门对培训需求的确定发挥对培训需求的确定发挥对培训需求的确定发挥对培训需求的确定发挥了关键作用了关

182、键作用了关键作用了关键作用结合客户要求产生培训需求结合客户要求产生培训需求结合客户要求产生培训需求结合客户要求产生培训需求切实有效的培训过程支切实有效的培训过程支持和控制持和控制规范的培训计划、设计、实施规范的培训计划、设计、实施规范的培训计划、设计、实施规范的培训计划、设计、实施流程，并得到认真的执行流程，并得到认真的执行流程，并得到认真的执行流程，并得到认真的执行有成效的内部培训课程建设有成效的内部培训课程建设有成效的内部培训课程建设有成效的内部培训课程建设加强内部师资培训加强内部师资培训加强内部师资培训加强内部师资培训对外送培训效果进行严格考核，对外送培训效果进行严格考核，对外送培训效果

183、进行严格考核，对外送培训效果进行严格考核，在企业内充分运用外送培训在企业内充分运用外送培训在企业内充分运用外送培训在企业内充分运用外送培训所得到的收效所得到的收效所得到的收效所得到的收效深入开展培训效果评估深入开展培训效果评估的积极尝试的积极尝试建立开展培训效果评估建立开展培训效果评估建立开展培训效果评估建立开展培训效果评估的制度和流程的制度和流程的制度和流程的制度和流程开展对学员培训效果的开展对学员培训效果的开展对学员培训效果的开展对学员培训效果的直接考评直接考评直接考评直接考评开展对培训效果跟踪测开展对培训效果跟踪测开展对培训效果跟踪测开展对培训效果跟踪测评的制度评的制度评的制度评的制度与

184、绩效考核相结合的培与绩效考核相结合的培与绩效考核相结合的培与绩效考核相结合的培训效果评估训效果评估训效果评估训效果评估发挥业务部门管理人员发挥业务部门管理人员发挥业务部门管理人员发挥业务部门管理人员对培训效果评估的基对培训效果评估的基对培训效果评估的基对培训效果评估的基础作用础作用础作用础作用基本情况基本情况基本情况基本情况HR胜任力模型培训体系课件培训管理者在企业中的五种角色培训管理者在企业中的五种角色培训管理者在企业中的五种角色培训管理者在企业中的五种角色需求评估者需求评估者知识服务者知识服务者制度执行者制度执行者资源整合者资源整合者绩效评估者绩效评估者l了解组织绩效需求l观察发掘绩效问题

185、l掌握员工培训需求l实地进行需求访查l倾听收集各方意见l转化需求，规划培训l洽谈讲师，开发课程l确定学员，针对需求l沟通协调，提升参与l收集信息，提供服务l开发教材，建立知识库l善用科技，网络学习l参与规划，培训体系l培训蓝图，落实执行l发挥专业，ADDIE流程l开课纪律，落实要求l标竿学习，修改制度l收集信息，善用外包l内部讲师，建立队伍l向上管理，高层支持l培训计划，拟定预算l教学设备，有效管理l沟通协调，培训委员会l培训评估，追踪成效l评估讲师，提升效能l培训与人事有效结合l绩优讲师，肯定激励l行动学习，沟通追踪l不断改善，绩效顾问HR胜任力模型培训体系课件培训管理者必须具备培训管理者必

186、须具备培训管理者必须具备培训管理者必须具备的能力的能力的能力的能力知识知识KnowledgeKnowledge技能技能SkillSkill态度态度AttitudeAttitude培训管理者培训管理者必备能力必备能力HR胜任力模型培训体系课件必必备的技能备的技能培训体系之规划能力培训体系之规划能力培训体系之规划能力培训体系之规划能力培训需求之评量诊断技巧培训需求之评量诊断技巧培训需求之评量诊断技巧培训需求之评量诊断技巧撰写培训企划书之能力撰写培训企划书之能力撰写培训企划书之能力撰写培训企划书之能力沟通协调与冲突管理沟通协调与冲突管理沟通协调与冲突管理沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧有效的人际

187、影响技巧有效的人际影响技巧有效的人际影响技巧课程设计与教材开发课程设计与教材开发课程设计与教材开发课程设计与教材开发教学设备与科技之运用教学设备与科技之运用教学设备与科技之运用教学设备与科技之运用创意思考与问题解决技巧创意思考与问题解决技巧创意思考与问题解决技巧创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧培训绩效评估技巧培训绩效评估技巧培训绩效评估技巧必必备的知识备的知识必必备的态度备的态度培训培训培训培训ADDIEADDIEADDIEADDIE流程流程流程流程成人学习心理成人学习心理成人学习心理成人学习心理学习如何学习学习如何学习学习如何学习学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业绩效管理与人力

188、资源发展企业绩效管理与人力资源发展企业绩效管理与人力资源发展企业产品、企业产品、企业产品、企业产品、 客户、客户、客户、客户、 市场相关知市场相关知市场相关知市场相关知识识识识培训趋势及外界服务信息培训趋势及外界服务信息培训趋势及外界服务信息培训趋势及外界服务信息創意思創意思創意思創意思考考考考与问题与问题与问题与问题解決技巧解決技巧解決技巧解決技巧深入了解企业文化与经营理念深入了解企业文化与经营理念深入了解企业文化与经营理念深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感具有使命感及责任感具有使命感及责任感具有使命感及责任感以积极态度面对挑战以积极态度面对挑战以积极态度面对挑战以积极态度面对挑战具备具备具备具备EQEQEQEQ及及及及AQ(AQ(AQ(AQ(忍受挫折力忍受挫折力忍受挫折力忍受挫折力) ) ) )以服务热情助人成长以服务热情助人成长以服务热情助人成长以服务热情助人成长虚心学习，快速学习虚心学习，快速学习虚心学习，快速学习虚心学习，快速学习HR胜任力模型培训体系课件谢谢谢谢HR胜任力模型培训体系课件