招聘与录用通用课件

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1、招聘与培训招聘与培训招聘与培训招聘与培训张春霞张春霞内容内容理论篇理论篇1技巧篇技巧篇2技能篇技能篇3专题篇专题篇4第一章第一章 概念的界定概念的界定v招聘的原则与程序招聘的原则与程序v人力资源招聘模式比较分析人力资源招聘模式比较分析v我国企业招聘中存在的问题我国企业招聘中存在的问题第一节第一节 招聘的原则和程序招聘的原则和程序v一、招聘的涵义一、招聘的涵义招聘是企业获得合格人才的渠道，是组织为了生存招聘是企业获得合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，的数量与质量要求，通

2、过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们的企业所需获得本企业所需合格人才，并安排他们的企业所需岗位工作的过程。岗位工作的过程。何谓人才？何谓人才？二、有效的招聘录用及其意义二、有效的招聘录用及其意义1 1、什么是有效地招聘录用？、什么是有效地招聘录用？ 人员素质高，能满足岗位的需要。人员素质高，能满足岗位的需要。 招聘成本低。招聘成本低。 直接成本、直接成本、 招聘成本、重置成本、适应成本招聘成本、重置成本、适应成本 员工离职率低，重视应聘者的动机员工离职率低，重视应聘者的动机. .兴趣和发展目标兴趣和发展目标。 员工内部可以合理流动，要有一定的内部人力资源优化员工内部可以合

3、理流动，要有一定的内部人力资源优化配置机制。配置机制。 2 2、有效地招聘录用的意义、有效地招聘录用的意义 企业注入新的活力，提高企业的创立能力，企业注入新的活力，提高企业的创立能力，从而增强企业的核心竞争力。从而增强企业的核心竞争力。 扩大企业知名度，树立更加良好的企业形象。扩大企业知名度，树立更加良好的企业形象。 保证企业能够持续、高效地运转保证企业能够持续、高效地运转 。为企业后续的人力资源开发和管理奠定良好为企业后续的人力资源开发和管理奠定良好的基础，形成良好的人力资源管理平台。的基础，形成良好的人力资源管理平台。 四、招聘录用经常碰到的问题四、招聘录用经常碰到的问题v1、 不易获得合

4、适的候选人不易获得合适的候选人 。v2、实际工作表现与面试表现不一致。、实际工作表现与面试表现不一致。 v3、录用的人员与企业的文化不能融化。、录用的人员与企业的文化不能融化。 v4、人员流失过快。、人员流失过快。讨论：企业员工流动过快的原因有哪些？讨论：企业员工流动过快的原因有哪些？ v5、招聘成本越来越高。、招聘成本越来越高。 六、招聘的程序六、招聘的程序v招聘程序图（招聘程序图（P7）v校园招聘和日常招聘的流程有所不同校园招聘和日常招聘的流程有所不同v各公司的招聘流程根据所招岗位不同有所区别各公司的招聘流程根据所招岗位不同有所区别v一般分为四步：招募、筛选、录用、评估一般分为四步：招募、

5、筛选、录用、评估第二节第二节 各国人力资源招聘模式的比较各国人力资源招聘模式的比较一、美国模式一、美国模式v1、能力是招聘的基础、能力是招聘的基础v2、工作分析是招聘的重要准备、工作分析是招聘的重要准备v3、双向选择是招聘的重要特征、双向选择是招聘的重要特征二、日本模式二、日本模式v1、招聘的主要渠道是校园招募和内部调整、招聘的主要渠道是校园招募和内部调整v2、终身雇佣制是招聘双方的行为准则、终身雇佣制是招聘双方的行为准则v3、文化因素在内部招聘中起决定作用、文化因素在内部招聘中起决定作用第二节第二节 各国人力资源招聘模式的比较各国人力资源招聘模式的比较三、韩国模式三、韩国模式v1、公开招聘和

6、个别推荐相结合、公开招聘和个别推荐相结合v2、特别聘任政军界要员担任高级职务、特别聘任政军界要员担任高级职务v3、聘请外国专家担任企业顾问、聘请外国专家担任企业顾问二、苏联模式二、苏联模式v1、劳动合同是招聘的重要基础、劳动合同是招聘的重要基础v2、经历和官方证明是录用工作的重要依据、经历和官方证明是录用工作的重要依据第三节第三节 我国企业招聘中存在问题的分析我国企业招聘中存在问题的分析一、招聘环境上的问题一、招聘环境上的问题v人际关系经常介入招聘人际关系经常介入招聘 v中介机构功能不完善中介机构功能不完善 v相关法律法规建设薄弱相关法律法规建设薄弱 二、招聘理念上的问题二、招聘理念上的问题

7、v人才高消费人才高消费 v过分看重经验，轻视知识基础过分看重经验，轻视知识基础 v重视业务素质，轻视道德素质重视业务素质，轻视道德素质 三、招聘前的问题三、招聘前的问题v缺乏中长期人力资源规划缺乏中长期人力资源规划 v缺乏工作分析缺乏工作分析 v缺乏科学有效的测评系统、测评工具缺乏科学有效的测评系统、测评工具v不能选择最合适的招聘方式不能选择最合适的招聘方式 四、招聘过程中的问题四、招聘过程中的问题 v招聘单位没有充分尊重应聘者招聘单位没有充分尊重应聘者 v招聘单位没有努力去了解应聘者招聘单位没有努力去了解应聘者 v招聘单位对外发布的招聘标准与实际标准不符招聘单位对外发布的招聘标准与实际标准不

8、符 v招聘人员缺乏招聘工作所需要的专业素质和修养招聘人员缺乏招聘工作所需要的专业素质和修养 第二章第二章 招聘影响因素分析招聘影响因素分析v影响招聘的外部因素影响招聘的外部因素v影响招聘的内部因素影响招聘的内部因素v影响招聘的个人因素影响招聘的个人因素第一节第一节 影响招聘的外部因素影响招聘的外部因素一、国家政策法规一、国家政策法规v规定约束招聘行为、对招聘对象的选择；和招聘后行为。规定约束招聘行为、对招聘对象的选择；和招聘后行为。v直接影响：如劳动法直接影响：如劳动法 v间接影响：如计划生育国策间接影响：如计划生育国策二、社会经济制度二、社会经济制度v计划经济：统包统配，缺乏自主权计划经济：

9、统包统配，缺乏自主权 v市场经济：双向选择，自由流动市场经济：双向选择，自由流动 三、宏观经济形势三、宏观经济形势v讨论：为什么我国宏观经济形势这么好，但大学生就业会讨论：为什么我国宏观经济形势这么好，但大学生就业会逐年困难？逐年困难？四、技术进步四、技术进步v就业职位布局变化就业职位布局变化：技术含量低的职位减少，技术含量高技术含量低的职位减少，技术含量高的职位增加的职位增加 v传统职位技能要求提高传统职位技能要求提高 v工作方式多样化工作方式多样化：全日制、钟点工等全日制、钟点工等五、劳动力市场五、劳动力市场v提供的人力资源数量和质量：提供的人力资源数量和质量： 影响招聘计划的完成和招聘影

10、响招聘计划的完成和招聘效果效果 v劳动力市场的完善程度劳动力市场的完善程度：影响招聘成本影响招聘成本 v劳动力市场的级别和所在区域劳动力市场的级别和所在区域 ：影响雇主对劳动力市场的影响雇主对劳动力市场的选择选择 六、产品市场的条件六、产品市场的条件v企业的市场占有空间和时间企业的市场占有空间和时间 影响企业对人才的吸引力影响企业对人才的吸引力 第二节第二节 影响招聘的内部因素影响招聘的内部因素一、职位的性质一、职位的性质v影响招聘方式选择影响招聘方式选择 ：什么样的人？什么方式？什么地方：什么样的人？什么方式？什么地方？ v影响应聘者的选择：是否合适？是否有可能？影响应聘者的选择：是否合适？

11、是否有可能？ 二、企业的经营战略二、企业的经营战略v经营计划经营计划v战略决策的层次战略决策的层次v战略类型战略类型v企业文化企业文化三、企业形象和自身条件三、企业形象和自身条件v企业的声望企业的声望 v企业的发展阶段企业的发展阶段v企业的管理水平企业的管理水平v企业的报酬及福利待遇企业的报酬及福利待遇v企业的地理位置企业的地理位置 四、企业用人政策四、企业用人政策五、招聘成本五、招聘成本第三节第三节 申请池的影响申请池的影响v申请池：由全体申请者所形成的集合体。申请池：由全体申请者所形成的集合体。 包括应包括应聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等。聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等。一、应

12、聘者的寻职强度对招聘的影响一、应聘者的寻职强度对招聘的影响v自身条件、生活状况自身条件、生活状况 v职业效价职业效价：应聘者对某个职业的价值评价应聘者对某个职业的价值评价 v职业概率，即成功概率：应聘人数、自身能力等职业概率，即成功概率：应聘人数、自身能力等 二、不同的二、不同的“职业锚职业锚”对招聘的影响对招聘的影响v职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上，职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人的工作经历的自我概念。引导个人的工作经历的自我概念。v技术技术/技能型技能型v自主型自主型v创造型创造型v安全型安全型v管理型管理型三、应聘者的个性特征对招聘的影响三、应聘者的个性特征对招聘

13、的影响v职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上，职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人的工作经历的自我概念。引导个人的工作经历的自我概念。v技术技术/技能型技能型v自主型自主型v创造型创造型v安全型安全型v管理型管理型第三章第三章 人力资源招聘的环境法则人力资源招聘的环境法则能岗匹配原理能岗匹配原理v能岗匹配原理的理论分析能岗匹配原理的理论分析v能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点v能岗匹配原理的应用能岗匹配原理的应用第二节第二节 能级与权级的关系分析能级与权级的关系分析一、能级与权级的不同点一、能级与权级的不同点v权级可赋，能级不可赋

14、权级可赋，能级不可赋 权级：由职务产生；权级：由职务产生；能级：知识、学历、经历、能力、心理素质、品德、能级：知识、学历、经历、能力、心理素质、品德、IQ、EQv权级可变，能级稳定权级可变，能级稳定 v权级可大起大落，能级缓慢增减权级可大起大落，能级缓慢增减v权级变化不可控，能级变化可自控权级变化不可控，能级变化可自控 v权级变化无规律，能级变化有规律权级变化无规律，能级变化有规律 二、能级与权级的相同点二、能级与权级的相同点v都具有动态性、可变性和开放性都具有动态性、可变性和开放性 v存在一定的变化空间存在一定的变化空间三、能级与权级的结构及其对组织的影响三、能级与权级的结构及其对组织的影响

15、v组织稳定的结构组织稳定的结构v官多兵少的不稳定结构官多兵少的不稳定结构v不成比例的不稳定结构不成比例的不稳定结构v缺少权威人物的不稳定结构缺少权威人物的不稳定结构 二、二、人力资源素质人力资源素质的评价内容的评价内容v体质体质v智质智质v心理素质心理素质v道德品质道德品质v能力和素养能力和素养vEQv四商四能四商四能三、招聘与能岗匹配三、招聘与能岗匹配第六章第六章 招聘方式招聘方式v招聘计划的制定招聘计划的制定v内部获取内部获取v外部获取外部获取v校园招聘校园招聘v网络招聘网络招聘第一节第一节 招聘计划的制定招聘计划的制定一、制定依据一、制定依据 1、招聘工作管理文本、招聘工作管理文本 （招

16、聘制度）（招聘制度）v关于招聘工作地基本原则、基本程序、一般方法等。关于招聘工作地基本原则、基本程序、一般方法等。 2、人力资源规划书、人力资源规划书 3、部门招聘申请表、部门招聘申请表 二、招聘计划（书）的内容二、招聘计划（书）的内容1 1、人人员员需需求求清清单单，包包括括招招聘聘的的职职务务名名称称、人人数数、任任职职资资格格要要求等内容；求等内容；2 2、招聘信息发布的时间和渠道；、招聘信息发布的时间和渠道；3 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；4 4、应应聘聘者者的的考考核核方方案案，包包括括考考核核的的场场所所

17、、大大体体时时间间、题题目目设设计者姓名等；计者姓名等；5 5、招聘的截止日期；、招聘的截止日期；6 6、新员工的上岗时间；、新员工的上岗时间；7 7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；8 8、招聘工作时间表；、招聘工作时间表；9 9、招聘广告样稿。、招聘广告样稿。第二节第二节 内部招聘内部招聘一、内部招聘的实施方法一、内部招聘的实施方法 1 1、内部晋升、内部晋升 由相关部门或相关的主管人员推荐候选人，再由人力资源由相关部门或相关的主管人员推荐候选人，再由人力资源部门采集候选人的信息，经审查、考核、征求各方意见后进部门采

18、集候选人的信息，经审查、考核、征求各方意见后进行评价，通过相关部门或主管人员商议或表决作出晋升的决行评价，通过相关部门或主管人员商议或表决作出晋升的决定。定。 信息采集方式：员工档案、调查、个人谈话等。信息采集方式：员工档案、调查、个人谈话等。 适用于一些重要岗位。适用于一些重要岗位。 最好能事先确定晋升计划，如，接班人计划示意图。最好能事先确定晋升计划，如，接班人计划示意图。 2 2、工作调动、工作调动 即即“平调平调”。从其它平级岗位调动，填补空缺。从其它平级岗位调动，填补空缺。可以是单向调动，也可以是双向或多向调动。可以是单向调动，也可以是双向或多向调动。3 3、岗位轮换、岗位轮换 是短

19、期的岗位互相调动。是短期的岗位互相调动。 要保证轮换后能基本适应，不能影响工作效率。要保证轮换后能基本适应，不能影响工作效率。4 4、员工推荐、员工推荐 内部员工通过自己的人际关系向组织推荐职位人选，主管部内部员工通过自己的人际关系向组织推荐职位人选，主管部门或人员按照一定的程序考查录用。门或人员按照一定的程序考查录用。 很多著名企业几乎一半的雇员是通过内部推荐获得的。很多著名企业几乎一半的雇员是通过内部推荐获得的。 如果经常采用此方法，可以对推荐人的推荐结果进行记录。如果经常采用此方法，可以对推荐人的推荐结果进行记录。推荐质量高，应奖励并较多采用其今后的推荐。如果有因欺推荐质量高，应奖励并较

20、多采用其今后的推荐。如果有因欺骗等造成招聘失败，应追究责任并惩处骗等造成招聘失败，应追究责任并惩处 二、二、内部招聘的优点内部招聘的优点 1 1、招聘费用低。、招聘费用低。 2 2、激发员工的积极性。、激发员工的积极性。 3 3、减少适应期。、减少适应期。 4 4、降低风险。、降低风险。 5 5、有利于企业的稳定。、有利于企业的稳定。 6 6、一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。、一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。三、内部招聘的缺点三、内部招聘的缺点 v1 1、近亲繁殖，不利于创新。、近亲繁殖，不利于创新。v2 2、容易引发不正之风。、容易引发不正之风。 v3 3、风险降低，

21、但因范围小，不易获得更优秀的人才、风险降低，但因范围小，不易获得更优秀的人才 v4 4、可能破坏领导层的团结。、可能破坏领导层的团结。v5 5、易产生利益小团体、易产生利益小团体 第三节第三节 外部招聘外部招聘一、一、招聘程序招聘程序招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：招聘可以分为五个相互独立又相互联系的阶段：v 招聘计划阶段招聘计划阶段v 招聘策略发展阶段招聘策略发展阶段v 寻求候选人阶段寻求候选人阶段v 候选人筛选阶段候选人筛选阶段v 检查评估阶段检查评估阶段1 1、招聘计划阶段招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这

22、些目标和相关的求职者的数量系列目标，并把这些目标和相关的求职者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人和类型具体化的工作。即，一方面要研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。数，另一方面要确定招聘类型。v确定招聘的投入确定招聘的投入产出率产出率v确定招聘类型确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完招聘计划在企业的不同管理层次上，需要完成的任务是不同的。成的任务是不同的。 第三节第三节 外部招聘外部招聘二、外部招聘的载体二、外部招聘的载体 1、广告、广告 含义：通过在报纸、广播、电视等大众媒体上发布招聘广含义：通过在报纸、广播、电视等大众媒体上发布招聘广告获得候选人，由企业自主

23、测评考核。告获得候选人，由企业自主测评考核。 方法方法 v选择广告载体选择广告载体制作广告、表格制作广告、表格发布广告发布广告筛选筛选简历简历考核考核 决策决策广告种类广告种类 v报纸报纸 、杂志杂志 、广播广播 、电视电视 、网站网站 、印刷品印刷品广告载体选择方式广告载体选择方式 v要以实际覆盖的候选人数量为依据。要以实际覆盖的候选人数量为依据。 v要考察拟选载体的招聘广告层次。要考察拟选载体的招聘广告层次。 v要选择合适的时段或版面位置。要选择合适的时段或版面位置。 v可以多种载体同时使用。可以多种载体同时使用。 招聘广告的内容招聘广告的内容 一个完整的应聘广告包括以下内容：一个完整的应

24、聘广告包括以下内容：v1 1、该工作岗位的名称及简单描述；、该工作岗位的名称及简单描述；v2 2、必备的任职资格；、必备的任职资格；v3 3、应聘的程序；、应聘的程序；v4 4、应聘截止时间；、应聘截止时间；v5 5、公司名称；、公司名称；v6 6、联系办法。、联系办法。有选择地包括以下信息：有选择地包括以下信息：v1 1、有关公司或组织的描述性信息；、有关公司或组织的描述性信息；v2 2、理想的任职资格；、理想的任职资格；v3 3、薪金和福利信息；、薪金和福利信息；v4 4、工作条件、工作时间等信息；、工作条件、工作时间等信息；v5 5、希望开始工作的时间或其他特殊信息；、希望开始工作的时间

25、或其他特殊信息；v6 6、企业标志；、企业标志；v7 7、对求职信或个人简历的要求。、对求职信或个人简历的要求。招聘广告制作要求招聘广告制作要求 v要尽量能引起受众（读者、听众、观众、访问者）注意。要尽量能引起受众（读者、听众、观众、访问者）注意。 v要尽量能引起受众的兴趣。要尽量能引起受众的兴趣。 v要迎合潜在应聘者的需求（如报酬、工作条件、培训等）。要迎合潜在应聘者的需求（如报酬、工作条件、培训等）。 v要尽量能使求职者尽快采取行动（如限制时间等）。要尽量能使求职者尽快采取行动（如限制时间等）。 v要真实，要有兑现承诺的能力。要真实，要有兑现承诺的能力。 v要合法、文明健康。（如是否须经政

26、府有关管理机构审批）要合法、文明健康。（如是否须经政府有关管理机构审批） v语言要简洁明了。语言要简洁明了。 二、外部招聘的载体二、外部招聘的载体3、猎头公司、猎头公司 适用对象：高级稀缺人才。适用对象：高级稀缺人才。 特点：效率高、费用高。费用一般是年薪的特点：效率高、费用高。费用一般是年薪的20%30%。 猎头公司的工作方式猎头公司的工作方式 签订委托协议（费用、期限、等）签订委托协议（费用、期限、等） 搜寻人才（人才库、主动寻找猎物等）搜寻人才（人才库、主动寻找猎物等） 向委托公司提交候选人资料向委托公司提交候选人资料 委托公司与候选人面谈或直接录用委托公司与候选人面谈或直接录用 跟踪服

27、务（一般为跟踪服务（一般为1 1到到2 2个月，在保证期内应免费替换）个月，在保证期内应免费替换） 三、外部招聘的优点三、外部招聘的优点带来新思想、新观念，补充新鲜血液。带来新思想、新观念，补充新鲜血液。加强战略性人力资源目标的实现。加强战略性人力资源目标的实现。可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。避免过度试用内部不成熟的人才。避免过度试用内部不成熟的人才。大大节省培训费用。大大节省培训费用。四、四、外部招聘的缺点外部招聘的缺点人才获取成本高。人才获取成本高。可能会选错人。可能会选错人。给现有员工以不安全感。给现有员工以不安全感。文化的融合需要时间。文化的融

28、合需要时间。工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配也需要时间。工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配也需要时间。第八章第八章 测试测试常见测试方法简介常见测试方法简介甄选测试的可靠性分析甄选测试的可靠性分析测试方法的操作说明测试方法的操作说明一、心理测验法一、心理测验法（一）智力测验（一）智力测验（IQ）知觉、空间意识、语言能力、数字能力、知觉、空间意识、语言能力、数字能力、记忆力记忆力（二）个性测验（二）个性测验情绪、性格、态度、工作动机、品德、情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观价值观（三）心理健康测验（三）心理健康测验（四）职业能力测验（四）职业能力测验（五）职业兴趣测验（五）职业兴趣测

29、验（六）创造力测验（六）创造力测验二、情景模拟法（评价中心法）二、情景模拟法（评价中心法）（一）公文筐处理（一）公文筐处理（二）无领导小组讨论（二）无领导小组讨论（三）角色扮演法（三）角色扮演法（四）管理游戏（四）管理游戏三、观察判断法三、观察判断法（一）时间纪录与关键事件法（一）时间纪录与关键事件法（二）检核性描述量表（二）检核性描述量表（三）观察测评量表（三）观察测评量表（四）人物推定表（四）人物推定表（五）背景考察（五）背景考察四、纸评测评法（笔试）四、纸评测评法（笔试）面试内容面试内容专业技术能力专业技术能力个人素质个人素质求职意向求职意向人际关系能力人际关系能力工作经历工作经历一、面

30、试的内容一、面试的内容第一节第一节 诊断性面试概述诊断性面试概述二、诊断性面试的特点二、诊断性面试的特点（一）以观察和谈话为主要工具（一）以观察和谈话为主要工具 1、面部表情的观察、面部表情的观察 2、身体动作的观察、身体动作的观察（二）面试内容具有随机性（二）面试内容具有随机性 1、面试内容因工作岗位不同而无法固定、面试内容因工作岗位不同而无法固定 2、面试内容因应聘者经历、背景等情况不同而不同、面试内容因应聘者经历、背景等情况不同而不同 3、面试内容因应聘者在面试中回答的情况不同而不、面试内容因应聘者在面试中回答的情况不同而不同同（三）面试具有双向沟通性（三）面试具有双向沟通性第二节第二节

31、 面试的种类面试的种类一、根据面试的结构划分一、根据面试的结构划分（一）非结构化面试（一）非结构化面试（二）结构化面试（二）结构化面试（三）半结构化面试（三）半结构化面试二、根据面试的组织方式划分二、根据面试的组织方式划分（一）一对一面试（一）一对一面试（二）系列式面试（二）系列式面试（三）（三）小组面试小组面试（四）集体面试（四）集体面试三、根据面试目的划分三、根据面试目的划分（一）（一）压力式面试压力式面试（二）非压力面试（二）非压力面试四、根据面试的内容划分四、根据面试的内容划分（一）（一）情景化面试情景化面试（二）职位追溯面试（二）职位追溯面试（三）行为描述面试（三）行为描述面试（四）

32、心理面试（四）心理面试（四）面（四）面试主考官的工作技巧主考官的工作技巧用友好和平常心进行初期的对话用友好和平常心进行初期的对话实现面试中的良好交流实现面试中的良好交流向应聘者介绍本公司情况及应聘职位的向应聘者介绍本公司情况及应聘职位的要求要求让应聘者充分而自然地介绍自己让应聘者充分而自然地介绍自己和应聘者讨论职位本身的问题，回答应和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘者提出的各类问题。聘者提出的各类问题。了解应聘者对工资、福利和待遇方面的了解应聘者对工资、福利和待遇方面的要求。要求。第十章第十章 录用决策录用决策第一节第一节 录用决策概述录用决策概述第二节第二节 录用决策的特殊问题与处理录用决

33、策的特殊问题与处理第三节第三节 录用决策的误区与纠偏录用决策的误区与纠偏第四节第四节 录用实务录用实务第一节第一节 录用决策概述录用决策概述一、录用决策的要素一、录用决策的要素（一）信息的准确可靠（一）信息的准确可靠（二）资料分析方法的正确（二）资料分析方法的正确 能力、职业道德和高尚品格、特长和潜力、个人能力、职业道德和高尚品格、特长和潜力、个人的社会资源、个人的学历背景和成长背景、面试中的社会资源、个人的学历背景和成长背景、面试中的现场表现的现场表现（三）招聘程序的科学性（三）招聘程序的科学性（四）主考官和其他考官的素质（四）主考官和其他考官的素质（五）能力与岗位的匹配（五）能力与岗位的匹

34、配二、录用决策者二、录用决策者 人力资源部、用人部门还是共同决定人力资源部、用人部门还是共同决定？三、录用决策的程序三、录用决策的程序（一）总结应聘者的有关信息（一）总结应聘者的有关信息（二）分析录用决策的影响因素（二）分析录用决策的影响因素（三）选择决策方法（三）选择决策方法 诊断法、统计法诊断法、统计法（四）作出最后决定（四）作出最后决定第二节第二节 录用决策的特殊问题与处理录用决策的特殊问题与处理一、对优秀人才的吸引一、对优秀人才的吸引让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息信息让优秀的应聘者和企业之间寻找共同点让优秀的应聘者和企业之间寻找共同点提前拟定企

35、业给应聘者的薪酬待遇提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇决策前对疑惑点进行调查研究决策前对疑惑点进行调查研究吸引优秀的应聘者迅速行动，不能让应吸引优秀的应聘者迅速行动，不能让应聘者等待过久聘者等待过久录用之后让应聘者感觉到对他的尊重。录用之后让应聘者感觉到对他的尊重。三、新录用员工的录用面谈三、新录用员工的录用面谈（一）录用面谈的重要性（一）录用面谈的重要性（二）录用面谈的执行者（二）录用面谈的执行者 由谁执行？由谁执行？（三）录用面谈的场所（三）录用面谈的场所（四）录用面谈的内容和方法（四）录用面谈的内容和方法第三节第三节 录用决策的误区与纠偏录用决策的误区与纠偏一、录用决策存在的误区一、录用决策

36、存在的误区最终录用决策不当最终录用决策不当决策小组成员之间不协调决策小组成员之间不协调决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清评价标准不清晰评价标准不清晰录用前的面试不规范、不科学录用前的面试不规范、不科学二、纠偏措施二、纠偏措施事先形成统一的标准评价事先形成统一的标准评价明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任对录用决策结果进行控制对录用决策结果进行控制第十章第十章 员工培训员工培训第一节第一节 培训在企业中的地位和模式培训在企业中的地位和模式第二节第二节 新员工的上岗培训新员工的上岗培训第三节第三节 培训系

37、统模型培训系统模型第四节第四节 培训实务培训实务培训的常见误区培训的常见误区培训不能产生利润培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训效果不能立竿见影培训是培训是“为人作嫁衣为人作嫁衣”培训耗时、费钱、费力，不如让人力资培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和源部把精力多放在招聘和“挖人挖人”上上培训是培训部门的事，效果不佳，唯你培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问是问把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理绩效管理第二节第二节 新员工培训新员工培训讨论：对新员工培训哪些内容？讨论：对新员工培训哪些内容？一、内容一、内容 1、成为公司人、成为

38、公司人 2、成为岗位人、成为岗位人 3、基本职业技能、基本职业技能 4、核心职业技能、核心职业技能 5、做一个优秀员工与职业生涯规划、做一个优秀员工与职业生涯规划全员培训全员培训- -成为成为公司人公司人1、企业发展史与公司概况、企业发展史与公司概况2、企业文化与核心价值观、企业文化与核心价值观3、员工守则与规章制度、员工守则与规章制度4、产品与市场介绍、产品与市场介绍5、企业参观、企业参观6、老员工交流等、老员工交流等备注：本内容由企业自己开发和实施备注：本内容由企业自己开发和实施全员培训全员培训-成为成为岗位人岗位人1、了解岗位环境（职责、工作流程、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）和标

39、准）2、制定工作目标和工作计划、制定工作目标和工作计划3、时间管理与工作效率提升、时间管理与工作效率提升4、工作总结与绩效改善、工作总结与绩效改善全员培训全员培训-基础职业基础职业素质素质1、职业道德与职业素养、职业道德与职业素养2、沟通技巧、沟通技巧3、良性人际关系建立、良性人际关系建立4、商务礼仪、商务礼仪5、公文应用与写作、公文应用与写作6、压力与工作冲突处理、压力与工作冲突处理7、计算机与网络使用、计算机与网络使用8、外语、外语全员培训全员培训-核心职业核心职业技能技能1、顾客为本与客户服务、顾客为本与客户服务2、团队合作与团队精神、团队合作与团队精神3、问题解决技巧与改善、问题解决技

40、巧与改善4、情绪调整与潜能开发、情绪调整与潜能开发第三节第三节 培训系统模型培训系统模型培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程设计培训计划制定培训计划制定培训实施培训实施培训效果评估培训效果评估一、一、 培训需求分析培训需求分析培训需求分析是集中从不同来源得培训需求分析是集中从不同来源得到的大量数据和信息到的大量数据和信息,对员工出现的对员工出现的绩效问题进行系统的思考绩效问题进行系统的思考,以便更加以便更加准确地进行决策。准确地进行决策。培训需求分析过程培训需求分析过程 1.1.发现绩效问题发现绩效问题2.2.分析绩效问题分析绩效问题4.4.确认培训需求确认培训需求3.3.绩效目标绩效

41、目标7.7.培训设计培训设计6.6.培训目标培训目标5.5.分析培训需求分析培训需求其他需求其他需求筛选筛选培训需求分析的任务回答如下问题回答如下问题:为什么要采用培训方式为什么要采用培训方式?谁需要培训谁需要培训?需要什么培训需要什么培训?培训的时机与长度培训的时机与长度?培训的成本培训的成本?培训的方式培训的方式?培训的地点培训的地点?确定培训的需求确定培训的需求1. 1. 人员技术的提高人员技术的提高2. 2. 公司文化的建设公司文化的建设3. 3. 团队的建设团队的建设4. 4. 公司长期发展的需要公司长期发展的需要5. 5. 帮助员工建立信心帮助员工建立信心6. 6. 对员工的帮助和

42、激励对员工的帮助和激励7. 7. 帮助员工发展帮助员工发展培训需求分析的四个层次个人层次个人层次职务层次职务层次组织层次组织层次战略层次战略层次需求信息的来源培训需求培训需求信息来源信息来源搜集方法搜集方法个人层次个人层次绩效协议（个人发展计绩效协议（个人发展计划）划）部门经理与员工部门经理与员工面谈面谈职务层次职务层次部门主管、该职务员工、部门主管、该职务员工、职位说明比较职位说明比较标杆企业信息、标杆企业信息、调查表、抽样面调查表、抽样面谈、绩效考核谈、绩效考核组织层次组织层次中高层管理者、营销中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客销售部门、供应商、客户户面谈、调研面谈、调研战略层面战略

43、层面决策者、企业战略规划、决策者、企业战略规划、行业分析行业分析面谈、调研面谈、调研培训计划的制定培训计划的制定内容概要内容概要计划的分类与内容计划的分类与内容计划制定的原则计划制定的原则计划制定的步骤计划制定的步骤计划确定的常用方式计划确定的常用方式计划的实施控制计划的实施控制 培训计划的分类培训计划的分类供应为先计划供应为先计划部门培训计划部门培训计划培训支援计划培训支援计划供应为先计划供应为先计划由培训部门根据需求分析制定出的培训由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划计划，常为年度计划培训类别培训类别培训课程培训课程培训时间培训时间讲师来源讲师来源培训费用分摊方式培训费用分

44、摊方式目标学员及理想人数目标学员及理想人数培训课程的设置培训课程的设置 内容概要内容概要培训内容的五个层次培训内容的五个层次 培训分类培训分类 培训方式培训方式 培训课程的设计培训课程的设计 培训课程的维护培训课程的维护与改善与改善培训内容的五个层次培训内容的五个层次 初级层面初级层面1、 知识培训（产品、业务）知识培训（产品、业务）2、 技能培训（沟通、管理）技能培训（沟通、管理）3、 心态培训（应对压力）心态培训（应对压力）深度层面深度层面 4、思维、观念转换培训（成功者的、思维、观念转换培训（成功者的7个个习惯）习惯）5、 潜能开发培训潜能开发培训 （NLP、户外拓展训练）户外拓展训练）

45、培训分类培训分类岗前（导向）培训岗前（导向）培训在岗培训在岗培训脱岗培训脱岗培训职业生涯规划职业生涯规划岗前（导向）培训岗前（导向）培训企业知识企业知识历史历史文化：企业目标、使命、管理哲学和价值文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观观组织结构组织结构产品产品/服务服务市场市场竞争优势竞争优势岗前（导向）培训岗前（导向）培训企业政策与行为规范企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件人力资源政策与法律文件日常事务流程日常事务流程本部门业务知识本部门业务知识职务说明职务说明绩效协议签定绩效协议签定培训方式培训方式 课堂培训课堂培训现场培训现场培训自学自学在线（远程）培训在线（远程）培训拓展训练拓展

46、训练培训课程的设计培训课程的设计 制定培训目标制定培训目标选择课程设计者或提供者选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式规划教学和培训形式设计、制作培训教材设计、制作培训教材准备其它培训资料准备其它培训资料 培训目标培训目标一个明确的培训目标应包括：一个明确的培训目标应包括： 1、行动：培训后学员能做到什么、行动：培训后学员能做到什么 2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制学员可能会遇到哪些限制 3、标准：学员在培训后可被接受的数量和、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现质量表现培训设计者或提供者的选择培训设计者或提供者的选择

47、企业自己设计还是外购培训，应考虑：企业自己设计还是外购培训，应考虑：预算预算培训的重要与紧迫程度培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量将接受培训的人员数量培训的频繁程度培训的频繁程度现成培训材料的适用性现成培训材料的适用性设计资源设计资源培训外购的注意事项培训外购的注意事项看培训计划内容看培训计划内容培训内容培训内容培训重点培训重点每项内容的培训形式每项内容的培训形式讲师资质讲师资质专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法评估与跟踪方法培训机构培训机构/讲师口碑讲师口碑培训形式培训形式讲授讲授 讨论讨论 问答问答案例案例 视听内容视听内容 角色扮演角色扮演 操作实践操作实践 游戏及户内外活动游戏及户内外活动培训课程的维护与改善培训课程的维护与改善 由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究研究定期由培训设计者或该课程培训专家修定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式订课程内容与形式修改后记录在案修改后记录在案修改日期修改日期修改人修改人修改处修改处修改原因修改原因