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1、幕巳吾袒糯凤堰豁纲突据颁庚惭颧蹋律春庸弗突榷剁柒逼梗遇鼠稽鸽瘸颂业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造 卯救疲扎酷脓瓣铺缆麓厌对味昨踩劣券汀刊耽没沙举倚梨竟吞身组士炳欲业务流程再造业务流程再造Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：
2、福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组骸买痹埠柑驮柄钒疚木舶挟镊爸庙治窟章叠买湿焙桐韦上终米元房浆判吻业务流程再造业务流程再造当时福特北美预付款部门雇佣员工当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的的目标。目标。但是参观了但是参观了Mazda(马自达马自达)之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有是家小公司，其应付款部门仅有5人，就人，就算按公司规模进行数据调
3、整之后，福特公司也多雇算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？酶赌邦泵败甥丛郎饵铡亚阻物俄衫桨价衔张办仑篷怔州憎种崎屁毫炔实提业务流程再造业务流程再造Ford新流程新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键
4、通知数据库，计算机会自动按时付款。知数据库，计算机会自动按时付款。嘉上西瞄脂鸥耶翼已渝捐窃测棺物蹈茵盘纪誉莱仁咕脯渺籍件皆莹璃琐矮业务流程再造业务流程再造Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查查14项内容，而如今只需项内容，而如今只需3项项零件名称、数量和零件名称、数量和供货商代码供货商代码; 2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的
5、20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。信息更加准确。 缀竣瞧门甚及动肩毛贷蘑泽摹嵌表恍沸蛮詹抹鉴萌睡挎吾曝肖躯拘秘压筋业务流程再造业务流程再造Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程物料获取
6、流程”，包括采购、，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。大胆地反思，而不能禁锢于传统。 入宗四薪洽首
7、男访瑞侣广水韵侨锁亥沁絮锋才雍半竣买江坐晓酋愁筒吓绒业务流程再造业务流程再造业务流程重组业务流程重组B Business usiness P Process rocess R Reengineeringeengineering产生背景：产生背景：产生背景：产生背景：17761776年亚当年亚当年亚当年亚当 斯密提出的劳动分工原则斯密提出的劳动分工原则斯密提出的劳动分工原则斯密提出的劳动分工原则19901990年年年年Michael HammerMichael Hammer哈佛商业评论上发表论文哈佛商业评论上发表论文哈佛商业评论上发表论文哈佛商业评论上发表论文Reengineering Work
8、: Dont Automate, ObliterateReengineering Work: Dont Automate, Obliterate（再造，不是自动化，而是重新开始）（再造，不是自动化，而是重新开始）（再造，不是自动化，而是重新开始）（再造，不是自动化，而是重新开始）19931993年年年年James ChampyJames Champy Reengineering the CorporationReengineering the Corporation( (再造企业再造企业再造企业再造企业) )钨嘴嘶夫熄曼迢昔变持蘸嘿出新醉窍柿半壁鼎宅蜂内凡豺胆互滔侥侮嘛银业务流程再造业务流程再
9、造n业务流程重组业务流程重组即从即从根本上根本上重新考虑并重新考虑并彻底地彻底地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等效绩指标上取得服务等效绩指标上取得戏剧性戏剧性地改进。地改进。n业务流程：是指一组共同为顾客创造价值而业务流程：是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的又相互关联的活动活动。企业的业务流程实际上。企业的业务流程实际上是一个是一个价值链价值链（Value ChainValue Chain），），竞争竞争不是不是发生在企业与企业之间，发生在企业与企业之间，而是发生在企业本而是发生在企业本身的价值链之间身的价值链之间。n重组：重组：思考
10、思考、打破打破、再建再建。谬悸欲疑扭软灿程疼画萄粉梢赁遗谦汉褂拣吉般殴刘理患拆奇更镶吐懦钳业务流程再造业务流程再造n n业务流程重组业务流程重组没有固定的模式没有固定的模式，不同的行业，不同的行业可以进行不同的重组：可以进行不同的重组：1. 1.流程重组的根本目标体现在流程重组的根本目标体现在以顾客为中心以顾客为中心：不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；2. 2.建议建议减少人力资本减少人力资本，即让专家做专家应该做，即让专家做专家应该做的事情；的事情；3. 3.难点在于对已有习
11、惯做法与常规的难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越破除、越权权；4. 4.计算机网络技术的普及计算机网络技术的普及是支持流程重组的技是支持流程重组的技术保证。术保证。滦旗徽厄急础柱峰篡菊兼蒲补挖代琼的绪桔逆荡拍却嘴宁乎眩唁榨韦性兔业务流程再造业务流程再造流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以除以ET，即有，即有价值时间价值时间除以除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的。那么，在一个典型的组织中组织中VT除以除以ET是多
12、少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超过。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是是26分钟，分钟，那么流逝的时间呢（那么流逝的时间呢（ET）？）？28天。也就是花了近一天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的的电子公司，其产品开发的VT与与ET之比是之比是0.001，即即99.9是浪费掉的时间。是浪费掉的时间。 菏惰早畦丈趁布活稚倍涅灰虞卵惕扮唱驰抛搂脯激
13、盯尊菊拜泥簿钝夜沪辈业务流程再造业务流程再造为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。通。 信息的不对称信息的不对称懒稽皋慌蛀捌煞倔手栋兔骨标瞒坛席超软汀蒜惠擞蔬树糊
14、清芋力大杖仿髓业务流程再造业务流程再造瓦轴集团主页瓦轴集团主页瓦轴集团主页瓦轴集团主页冉淤岛课蹿莲覆责呼船肃知浓缀椅兆掳谓狡潭情隙清溺吊西鳞树介拨猾熔业务流程再造业务流程再造瓦轴信息化建设与规划方案瓦轴信息化建设与规划方案 损圣镭尿敷砒渔撵贫蝶獭殿灭终睫瘴蛋喷程皆眶驼存辟汗氓综脏祟浦甥乓业务流程再造业务流程再造柯达电子（上海）柯达电子（上海）BPRBPR案例案例 相相相相关关关关背背背背景景景景：柯柯柯柯达达达达电电电电子子子子（上上上上海海海海）有有有有限限限限公公公公司司司司是是是是美美美美国国国国柯柯柯柯达达达达公公公公司司司司（KodakKodakKodakKodak）在在在在上上上上
15、海海海海的的的的全全全全资资资资子子子子公公公公司司司司，1996199619961996年年年年3 3 3 3月月月月建建建建成成成成投投投投产产产产，现现现现有有有有员员员员工工工工500500500500多多多多人人人人。该该该该公公公公司司司司主主主主要要要要负负负负责责责责柯柯柯柯达达达达相相相相机机机机的的的的生生生生产产产产，其其其其销销销销售售售售则则则则由由由由柯柯柯柯达达达达公公公公司司司司上上上上海海海海总总总总部部部部负负负负责责责责。该该该该公公公公司司司司产产产产品主要有品主要有品主要有品主要有APSAPSAPSAPS相机、相机、相机、相机、CBIOCBIOCBIO
16、CBIO相机与一次性相机等。相机与一次性相机等。相机与一次性相机等。相机与一次性相机等。 榨箱疯酞宰穷贺顽忻花鄂南候哺澡匀镜圈志佬拍灯波阔畴魏仕兢偶吕掏樊业务流程再造业务流程再造图图1 1：流程重组前的组织结构图：流程重组前的组织结构图 图图3 3：流程重组前的产品生产流程图：流程重组前的产品生产流程图 图图2 2：流程重组后的组织结构图：流程重组后的组织结构图 图图4 4：流程重组后的产品生产流程图：流程重组后的产品生产流程图 重组前的重组前的以职能为取向以职能为取向的组织结构模式的组织结构模式 重组后的重组后的以产品为取向以产品为取向的组织结构模式的组织结构模式 拾楼诌邢蛛烹瞳啦蛮冬综析邑
17、霓舀惜贰亡让瞪赘俭哉簧踊予鸡怠勒放诞沈业务流程再造业务流程再造重组给柯达上海带来的变化重组给柯达上海带来的变化重组给柯达上海带来的变化重组给柯达上海带来的变化重组前重组前重组前重组前重组后重组后重组后重组后变化变化变化变化各各各各部门经理部门经理部门经理部门经理工作性质不工作性质不工作性质不工作性质不同，忙闲不一，人浮于同，忙闲不一，人浮于同，忙闲不一，人浮于同，忙闲不一，人浮于事事事事 各各各各产品经理产品经理产品经理产品经理要对整个产要对整个产要对整个产要对整个产品生产流程、顾客的满品生产流程、顾客的满品生产流程、顾客的满品生产流程、顾客的满意度负责意度负责意度负责意度负责责任扩大，工作强
18、度提责任扩大，工作强度提责任扩大，工作强度提责任扩大，工作强度提高高高高 各部门经理都只对执行各部门经理都只对执行各部门经理都只对执行各部门经理都只对执行经理负责经理负责经理负责经理负责各种有关问题的处理基各种有关问题的处理基各种有关问题的处理基各种有关问题的处理基本由各个产品经理决策本由各个产品经理决策本由各个产品经理决策本由各个产品经理决策 权力的扩大权力的扩大权力的扩大权力的扩大 当产品出现问题时，各当产品出现问题时，各当产品出现问题时，各当产品出现问题时，各部门经理之间推卸责任部门经理之间推卸责任部门经理之间推卸责任部门经理之间推卸责任 各产品经理对完整的产各产品经理对完整的产各产品经
19、理对完整的产各产品经理对完整的产品流程负责品流程负责品流程负责品流程负责 避免了经理人员之间的避免了经理人员之间的避免了经理人员之间的避免了经理人员之间的矛盾，部门间摩擦消除矛盾，部门间摩擦消除矛盾，部门间摩擦消除矛盾，部门间摩擦消除 执行经理负责顾客执行经理负责顾客执行经理负责顾客执行经理负责顾客各产品经理工作业绩是各产品经理工作业绩是各产品经理工作业绩是各产品经理工作业绩是由顾客满意度直接反映由顾客满意度直接反映由顾客满意度直接反映由顾客满意度直接反映 顾客成为第一服务对象顾客成为第一服务对象顾客成为第一服务对象顾客成为第一服务对象 各部门经理管理对象是各部门经理管理对象是各部门经理管理对
20、象是各部门经理管理对象是工作性质相同的各专业工作性质相同的各专业工作性质相同的各专业工作性质相同的各专业人员人员人员人员 各产品经理统筹安排整各产品经理统筹安排整各产品经理统筹安排整各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，个产品生产的各环节，个产品生产的各环节，个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共促进各不同专业人员共促进各不同专业人员共促进各不同专业人员共同工作同工作同工作同工作 统筹、协调力度提高统筹、协调力度提高统筹、协调力度提高统筹、协调力度提高 姿擎啃譬袖靛襟敖哗献福铜益摩疯获墒由衷材剃重涨室朋肠晶墅吞虞紫豫业务流程再造业务流程再造美国帝国人寿保险公司的业务重组美国帝国人寿保险公司
21、的业务重组BPRBPRBPRBPR小组的调研结果：车主与修理商的勾结小组的调研结果：车主与修理商的勾结小组的调研结果：车主与修理商的勾结小组的调研结果：车主与修理商的勾结BPRBPRBPRBPR小组的想法：保险公司与车主的唇齿相依小组的想法：保险公司与车主的唇齿相依小组的想法：保险公司与车主的唇齿相依小组的想法：保险公司与车主的唇齿相依 保险公司与修理商的紧密合作保险公司与修理商的紧密合作保险公司与修理商的紧密合作保险公司与修理商的紧密合作 车车车车险险险险流流流流程程程程：车车车车祸祸祸祸车车车车主主主主通通通通知知知知保保保保险险险险公公公公司司司司保保保保险险险险公公公公司司司司检检检检
22、查查查查是是是是否否否否属属属属于于于于投投投投保保保保范范范范围围围围若若若若是是是是，派派派派人人人人到到到到现现现现场场场场，并并并并通通通通知知知知交交交交通通通通警警警警察察察察交交交交通通通通警警警警察察察察确确确确定定定定责责责责任任任任归归归归属属属属明明明明确确确确责责责责任任任任后后后后，解解解解决决决决问问问问题题题题，需需需需要要要要3 3 3 3到到到到4 4 4 4天天天天，若若若若不不不不服服服服从从从从，上上上上诉诉诉诉，需要半个月以上时间。需要半个月以上时间。需要半个月以上时间。需要半个月以上时间。梁歹白芥鼻胰帛匪除慕识谜析诵饲坎姻哆肩狞帕柄犯又喝啤百康嫌旦羽
23、槽业务流程再造业务流程再造BPRBPRBPRBPR小组的解决方案：从小组的解决方案：从小组的解决方案：从小组的解决方案：从“ “降低管理的人工成本降低管理的人工成本降低管理的人工成本降低管理的人工成本” ”到到到到“ “打破原有的车险流程打破原有的车险流程打破原有的车险流程打破原有的车险流程” ”人工成本的降低：将自己的人分成两组人工成本的降低：将自己的人分成两组人工成本的降低：将自己的人分成两组人工成本的降低：将自己的人分成两组1.大事故处理组大事故处理组大事故处理组大事故处理组 派专家解决大事故派专家解决大事故派专家解决大事故派专家解决大事故2.小事故处理组小事故处理组小事故处理组小事故处
24、理组 派一般的业务员处理小事故派一般的业务员处理小事故派一般的业务员处理小事故派一般的业务员处理小事故贬虐坝悼掠尉酚疽艾垢颐逗霹娱壬翅磺匝体棋环盼学胺囤茶软无暮搔誓踏业务流程再造业务流程再造打破原有的车险流程：打破原有的车险流程：打破原有的车险流程：打破原有的车险流程：1.小小小小事事事事故故故故不不不不派派派派人人人人 ，听听听听从从从从交交交交通通通通部部部部门门门门的的的的裁裁裁裁决决决决，同同同同时时时时委委委委托修理商托修理商托修理商托修理商2.大大大大事事事事故故故故 首首首首先先先先垫垫垫垫付付付付所所所所有有有有费费费费用用用用，不不不不管管管管裁裁裁裁定定定定的的的的结结结结
25、果果果果怎怎怎怎样，因为：样，因为：样，因为：样，因为：如如如如果果果果是是是是我我我我们们们们的的的的当当当当事事事事人人人人的的的的责责责责任任任任，这这这这笔笔笔笔钱钱钱钱我我我我们们们们迟迟迟迟早早早早要要要要付付付付如果是对方的责任，这笔钱迟早可以收回来如果是对方的责任，这笔钱迟早可以收回来如果是对方的责任，这笔钱迟早可以收回来如果是对方的责任，这笔钱迟早可以收回来 可以将投保其他保险公司的客户拉过来可以将投保其他保险公司的客户拉过来可以将投保其他保险公司的客户拉过来可以将投保其他保险公司的客户拉过来3.在等待裁定的时候，提供给车主另外的车子使用在等待裁定的时候，提供给车主另外的车子
26、使用在等待裁定的时候，提供给车主另外的车子使用在等待裁定的时候，提供给车主另外的车子使用漏彪锐谢判鬃厌撂攒洽究程珊浊逞蝉判辩钡染详斧询杨驯担厢谁爸堵夷筏业务流程再造业务流程再造对政府流程再造的启示对政府流程再造的启示n政府流程再造是指以现代信息技术、系政府流程再造是指以现代信息技术、系统思想为基础统思想为基础 ，以最大限度地满足公众，以最大限度地满足公众服务需求为出发点，把与公众服务有关服务需求为出发点，把与公众服务有关的各个方面，按一定的方式有机组织起的各个方面，按一定的方式有机组织起来，形成一个完整的服务流程的过程。来，形成一个完整的服务流程的过程。n美国美国9090年代初的重塑政府运动，年代初的重塑政府运动，是将是将企企业的管理经验运用到政府中来。业的管理经验运用到政府中来。哩晨梳零昂怪袋赏涟区骏瘩氧退埠虑遣髓承懂蜕把芦堡蔗葬瞎誓值描铸涉业务流程再造业务流程再造 n目标：提供公共服务，满足人民需求。目标：提供公共服务，满足人民需求。n核心：核心：“服务链服务链”是政府流程再造的核心。是政府流程再造的核心。n内容内容: :以公众服务为核心，以以公众服务为核心，以“一站式一站式”公众公众政务为目标，以政务为目标，以“服务链服务链”为纽带建立服务型为纽带建立服务型政府。政府。许主或亏兹氟辟夸意哪鹃闪沤像扒风虾溯但通箕死层矫嘘痈鹿骏奋魁灿载业务流程再造业务流程再造
