HR胜任力模型培训137

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1、基于胜任力模型的培训体系建立基于胜任力模型的培训体系建立 课程说明一：课程说明一：课课 程程 目目 的的1 1、了解胜任力模型的概念和意义、了解胜任力模型的概念和意义2 2、掌握胜任力模型建立的根本方法、掌握胜任力模型建立的根本方法3 3、理解胜任力模型在培训体系中的应用、理解胜任力模型在培训体系中的应用4 4、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法、掌握基于胜任力模型的培训体系的建立方法How How How How 怎样学？怎样学？怎样学？怎样学？ 积积 极极 参参 与与 延延 迟迟 评评 判判 保保 持持 空空 杯杯一、一、鼓鼓 掌掌 爱的鼓励的鼓励共同语言共同语言共同语言共同语言共同语

2、言共同语言共同语言共同语言答复：非常好！二、问 好共同语言共同语言共同语言共同语言三、感 觉 好极啦！好极啦！棒极啦！棒极啦！爽极啦！爽极啦！目目目目 录录录录第一局部第一局部第一局部第一局部 胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述第二局部第二局部第二局部第二局部 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三局部第三局部第三局部第三局部 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四局部第四局部第四局部第四局部 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立

3、中的应用人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰人力资源部门的困扰员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做员工的能力评估到底该怎么做 选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么选拔员工的依据是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的驱动力到底是什么培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报培训的效果转化率太低，空有投入没有回报 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为根

4、底选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为根底选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为根底选拔外交官的效果不美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为根底选拔外交官的效果不理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。理想。许多外表上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰麦克里兰麦克里兰麦克里兰 (McClelland) (McClelland) (McClelland)

5、(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在工程过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在工程过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在工程过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法工作业绩的人员选拔方法。在工程过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法根底的一些关键性的理论和技术。根底的一些关键性的理论和技术。根底的一些关键性的理论和技术。根底

6、的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。区分工作业绩的个人条件。 在在19731973年，麦克里兰博士在年，麦克里兰博士在? ?美国心理学家美国心理学家? ?杂志上发杂志上发表一篇文章：表一篇文章：“Testing for Competency Rather

7、“Testing for Competency Rather Than IntelligenceThan Intelligence。这篇文章的发表，标志着胜任。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。素质运动的开端。你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？ 第一阶段：第一阶段：第一阶段：第一阶段： 帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能

8、够协助企业提高其绩 效的因效的因效的因效的因素素素素McClellandMcClellandMcClellandMcClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素

9、质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续开展

10、更加着眼于企业未来的持续开展更加着眼于企业未来的持续开展更加着眼于企业未来的持续开展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素种能力素质是未来获

11、得成功的关键因素种能力素质是未来获得成功的关键因素种能力素质是未来获得成功的关键因素胜任能力的开展历程胜任能力的开展历程胜任能力的开展历程胜任能力的开展历程1 1 1 1是知识、技能及职业素养的整合；是知识、技能及职业素养的整合；是知识、技能及职业素养的整合；是知识、技能及职业素养的整合；2 2 2 2与绩效有关联；与绩效有关联；与绩效有关联；与绩效有关联；3 3 3 3这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；可观察的和可测量的行为；可观察的和可测量的行为；可观察的和可测量的行为；4 4 4 4并且是可以通过培训等手段得以

12、提高并且是可以通过培训等手段得以提高并且是可以通过培训等手段得以提高并且是可以通过培训等手段得以提高Scott ParryScott ParryScott ParryScott Parry于于于于1998199819981998提出提出提出提出知识知识知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西理解的东西理解的东西理解的东西，如，如，如，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过专业知识、技术知识或商业

13、知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。看法。看法。看法。技能技能技能技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的识而需要的识而需要的识而需要的技巧技巧技巧技巧。能力是可以通过重复性的培训或其。能力是可以通过重复性的培训或其。能力是可以通过重复性的培训或其。能力是可以通过重复性的

14、培训或其他形式的体验来逐步建立他形式的体验来逐步建立他形式的体验来逐步建立他形式的体验来逐步建立职业素养职业素养职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养养养养是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为能力素质能力素质能力素质能力素质CompetenceCompetence的定义的定义的定义的定义胜任能力模型胜任能力模型(Compet

15、ency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同层次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。练程度。企业企业企业企业战略战略战略战略目标应该目标应该目标应该目标应该与能力素质模型结合与能力素质模型结合与能力素质模型结合与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织

16、愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。合起来。合起来。产品与效劳产品与效劳产品与效劳产品与效劳组织的组织的组织的组织的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、企业愿景、使命、战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观战略目标、价值观公司核心公司核心能能力力对员工对员工素素质的要求质的要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理能力素质能力素质 模型模型胜任能力模型在国际上

17、的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状qq 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究究究究qq 世界世界世界世界500500500500强企业中已有强企业中已有强企业中已有强企业中已有过半数过半数过半数过半数的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称公司名称中文名称中文名称总部所在地总部所在地主要业务主要业务1General Moto

18、rs 通用汽车通用汽车美国美国汽车汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店沃尔玛商店美国美国零售零售3Exxon Mobil 埃克森美孚埃克森美孚美国美国炼油炼油4Ford Motor 福特汽车福特汽车美国美国汽车汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒德国德国汽车汽车6Mitsui 三井物产三井物产日本日本贸易贸易7Mitsubishi 三菱商事三菱商事日本日本贸易贸易8Toyota Motor 丰田汽车丰田汽车日本日本汽车汽车9General Electric 通用电气通用电气美国美国电子电气电子电气10Itochu 伊藤忠商事伊藤忠商事日本日本贸易贸易“

19、胜任能力模型对企业开展至关重要胜任能力模型对企业开展至关重要 “ “胜任能力模型对企业开展至关重要。胜任能力模型对企业开展至关重要。一份对北美一份对北美10001000家公司的调查显示：家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为其三年期股东总回报为1010； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为其三年期股东总回报为1414； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理方案的公司，其三年股东总回报力资本管理方案的公司，其三年股东

20、总回报为为3030。 一般来讲，世界一般来讲，世界500500强公司的股东回报每强公司的股东回报每增加增加1 1，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加61506150万美元。万美元。岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的岗位描述中的“资格条件着重于阐述为了履资格条件着重于阐述为了履资格条件着重于阐述为了履资格条件着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比方：学历、行岗位职责所需要的资质要求，比方：学历、行岗位职责所需要的资质要求，比方：学历、行岗位职责所需要的资质要求，比方：学历、工作经验等工作经验等工作经验等工作经验等能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工

21、作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型是人力资源管理的重要根底能力素质模型是人力资源管理的重要根底能力素质模型是人力资源管理的重要根底能力素质模型是人力资源管理的重要根底 在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。在企业开展招聘、培训

22、和职业生涯前，需要首先建立员工能力素质模型。 个人能力素质模型集成个人能力素质模型集成培训与开展培训与开展培训与开展培训与开展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争力力通过对员工关键行为表通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备现的评估，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识员工的薪酬以及升职员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估应基于个人能力评估结果结果评估员工是否达到个人评估员工是否达到个

23、人能力素质模型设定的行能力素质模型设定的行为表现为表现“目标目标”个人能力个人能力个人能力个人能力模型模型模型模型目目目目 录录录录第一局部第一局部第一局部第一局部 胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述第二局部第二局部第二局部第二局部 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三局部第三局部第三局部第三局部 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四局部第四局部第四局部第四局部 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用构建胜任能力模型步骤

24、构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型1验证胜任能力模型验证胜任能力模型234 1 1定义绩效标准定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理

25、层和专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。研究人员组成的专家小组。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 2 2 2 2选取分析效标样本选取分析效标样本选取分析效标样本选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查

26、。进行调查。进行调查。进行调查。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。力数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为行为事件访谈法是一种开放式的行为回忆式调查技术，类似于绩效考核中的关键回忆式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访

27、谈者列出他们在管理工事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。功或不成功的原因。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优种胜任特征在报告中出

28、现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。大致权重。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 5验证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于

29、一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。企业选取什么样的绩效标准来做验证。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任能力模型的构建胜任能力模型的构建胜任能力模型包含三大组成局部，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成局部，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成局部，领导力、全员核胜任能力模型包含三大组成局部，领导力、全员核心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。心胜任能力、与专业序列胜任能力。胜任能力层次划分根本原那么胜任能力层次划分根本原那么一般需要2-3年相关经验胜任能力层级胜任能力层级学习学习阶

30、段阶段 qq 学习本岗位工作所需的知识和技能学习本岗位工作所需的知识和技能学习本岗位工作所需的知识和技能学习本岗位工作所需的知识和技能qq 具有基本的技术和胜任力具有基本的技术和胜任力具有基本的技术和胜任力具有基本的技术和胜任力qq 积极学习相关的专业经验和知识积极学习相关的专业经验和知识积极学习相关的专业经验和知识积极学习相关的专业经验和知识 qq具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能qq开始发展相关领域的知识开始发展相关领域的知识开始发展相关领域的知识开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段应用阶段应

31、用阶段 qq 具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能qq 能够为他人提供一些专业支持能够为他人提供一些专业支持能够为他人提供一些专业支持能够为他人提供一些专业支持qq 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 qq可根据专业判断制订战略可根据专业判断制订战略可根据专业判断制订战略可根据专业判断制订战略qq推动专业水平的发展推动专业水平的

32、发展推动专业水平的发展推动专业水平的发展qq专业水准为同行认可专业水准为同行认可专业水准为同行认可专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 qq具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有深度与广度相结合的专业知识和技能qq具有创新思想和方法具有创新思想和方法具有创新思想和方法具有创新思想和方法qq作为资源为他人提供有效的指导作为资源为他人提供有效的指导作为资源为他人提供有效的指导作为资源为他人提供有效的指导qq为他人提供业务增长的机会为他人提供业务增长的机会为他人提供业务增长的机会为他人提供业务增长的机会 企业远景，使命

33、和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力的设计根底员工关键胜任能力的设计根底员工关键胜任能力的设计根底员工关键胜任能力的设计根底勇气勇气勇气勇气责任感责任感责任感责任感国际化国际化国际化国际化创新创新创新创新信任信任信任信任核心能力例如核心能力例如核心能力例如核心能力例如- - - -以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心领导能力例如领导能力例如领导能力例如领导能力例如 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：专业能力一般是考虑公司运营所需

34、职能来确定的。详细设计步骤为：考虑履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责，每项职责涵盖的主要工作内容，每项职责涵盖的主要工作内容，每项主要工作内容中表达的具体行为，每项主要工作内容中表达的具体行为，最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详细设计步骤专业能力的详细设计步骤目目目目 录录录录第一局部第一局部第一局部第一局部 胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述第二局部第二局部第二局部第二局部 胜任力模型的构建胜任力模型的构

35、建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三局部第三局部第三局部第三局部 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四局部第四局部第四局部第四局部 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任能力的应用胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 胜任能力模型与胜任能力模型与HRMHRM各根底板块的有机衔接各根底板块的有机衔接在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立

36、整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。岗职梳理岗职梳理岗职梳理岗职梳理工作分析工作分析工作分析工作分析及描述及描述及描述及描述整体绩效目标整体绩效目标整体绩效目标整体绩效目标个人个人个人个人/ / / /团队团队团队团队绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型胜任能力模型分层级的胜任分层级的胜任分层级的胜任分层级的胜任能力要求能力要求能力要求能力要求职位评估职位评估职位

37、评估职位评估/ / / /职级序列职级序列职级序列职级序列固定工资固定工资固定工资固定工资福利方案福利方案福利方案福利方案短期鼓励短期鼓励短期鼓励短期鼓励市场定价市场定价市场定价市场定价长期鼓励长期鼓励长期鼓励长期鼓励培训培训培训培训/ / / /转岗转岗转岗转岗经营目标经营目标经营目标经营目标人人人人员员员员退退退退出出出出基于竞争优势的基于竞争优势的基于竞争优势的基于竞争优势的组织关键能力组织关键能力组织关键能力组织关键能力继任方案继任方案继任方案继任方案/ / / /跨级调薪跨级调薪跨级调薪跨级调薪级内调薪级内调薪级内调薪级内调薪绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核人人人人员员员员招招招招聘

38、聘聘聘能力评估能力评估能力评估能力评估组织架构审核组织架构审核组织架构审核组织架构审核部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标部门绩效目标胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起胜任能力模型在人力资源管理活动中起着根底性的、决定性的作用。它分别为企业着根底性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员鼓励提供了强有力的依据，它是训以及人员鼓励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。现代人力资源管理的新基点。 1 1职位分析职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成传统的职位分析较为注重

39、工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，那么研究工要素，而基于胜任能力的分析，那么研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。薪酬设计提供参考标准。 传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素 基于胜任能力的

40、分析，那么研究工作绩效优异的员工，基于胜任能力的分析，那么研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 职位分析职位分析 职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷收集了对职位分析问卷收集了对职位分

41、析问卷收集了对职位分析问卷收集了对具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：具体职位的如下信息：职位开展阶段；职位开展阶段；职位开展阶段；职位开展阶段；职位任职资格学历、职位任职资格学历、职位任职资格学历、职位任职资格学历、资格、经验、技能；资格、经验、技能；资格、经验、技能；资格、经验、技能；qq职位所需能力素质描职位所需能力素质描职位所需能力素质描职位所需能力素质描述述述述qq创新能力、组织协创新能力、组织协创新能力、组织协创新能力、组织协调能力、沟通能力、公调能力、沟通能力、公调能力、沟通能力、公调能力、沟通能力、公关能力、心理承受力、关能力、心理承受力、关能力、心理承

42、受力、关能力、心理承受力、决策能力、培养指导下决策能力、培养指导下决策能力、培养指导下决策能力、培养指导下属、方案能力、团队合属、方案能力、团队合属、方案能力、团队合属、方案能力、团队合作、战略思考能力、问作、战略思考能力、问作、战略思考能力、问作、战略思考能力、问题分析与解决能力题分析与解决能力题分析与解决能力题分析与解决能力职位分析问卷样本续职位分析问卷样本续职位分析问卷样本续职位分析问卷样本续 人员选拔人员选拔人员选拔人员选拔 人员选拔方式人员选拔方式人员选拔方式人员选拔方式特点特点特点特点优点优点优点优点不足不足不足不足传统传统方式方式方式方式比比比比较较重重重重视视考察人考察人考察人

43、考察人员员的知的知的知的知识识、技能、技能、技能、技能等外等外等外等外显显特征。特征。特征。特征。比比比比较较容易衡量容易衡量容易衡量容易衡量1 1 1 1、没有、没有、没有、没有针对难针对难以以以以测测量的核心的量的核心的量的核心的量的核心的动动机机机机和特和特和特和特质质来挑来挑来挑来挑选员选员工。工。工。工。2 2 2 2、如果挑、如果挑、如果挑、如果挑选选的人的人的人的人员员不具不具不具不具备该岗备该岗位所位所位所位所需要的深需要的深需要的深需要的深层层次的次的次的次的胜胜任能力，要想改任能力，要想改任能力，要想改任能力，要想改变变该员该员工的深工的深工的深工的深层层特征却又不是特征却

44、又不是特征却又不是特征却又不是简单简单的培的培的培的培训训可以解决的可以解决的可以解决的可以解决的问题问题，这对这对于企于企于企于企业业来来来来说说是一个重大的失是一个重大的失是一个重大的失是一个重大的失误误与与与与损损失。失。失。失。 基于基于基于基于胜胜任能力任能力任能力任能力的的的的选选拔拔拔拔帮助企帮助企帮助企帮助企业业找到具找到具找到具找到具有核心的有核心的有核心的有核心的动动机和机和机和机和特特特特质质的的的的员员工。工。工。工。避免由于人避免由于人避免由于人避免由于人员员挑挑挑挑选选失失失失误误所所所所带带来的不良影来的不良影来的不良影来的不良影响，减少企响，减少企响，减少企响，

45、减少企业业的培的培的培的培训训支出。尤其是支出。尤其是支出。尤其是支出。尤其是为为工工工工作要求作要求作要求作要求较为较为复复复复杂杂的的的的岗岗位挑位挑位挑位挑选选候候候候选选人，如人，如人，如人，如挑挑挑挑选选高高高高层层技技技技术术人人人人员员或高或高或高或高层层管理人管理人管理人管理人员员，在，在，在，在应应聘者基本条件相似的情况下，聘者基本条件相似的情况下，聘者基本条件相似的情况下，聘者基本条件相似的情况下，胜胜任能任能任能任能力模型在力模型在力模型在力模型在预测优预测优秀秀秀秀绩绩效方面的重要性效方面的重要性效方面的重要性效方面的重要性远远比与任比与任比与任比与任务务相关的技能、智

46、力或学相关的技能、智力或学相关的技能、智力或学相关的技能、智力或学业业等等等等级级分数等分数等分数等分数等显显得更得更得更得更为为重要。重要。重要。重要。不易衡量不易衡量不易衡量不易衡量各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法方法R（相关系数）相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资资料来源：料来源：Spencer, Spencer, Competence at workCompetence at work 胜任

47、能力模型的前提就是找到区分胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为根底而确立的绩优秀与普通的指标，以它为根底而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是表达了绩效考核的精髓，真考核体系，正是表达了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工

48、改善工作绩效，到达企业对员方式帮助员工改善工作绩效，到达企业对员工的期望。工的期望。 绩效考核绩效考核 能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成局部能力素质是岗位绩效管理重要组成局部能力素质是岗位绩效管理重要组成局部能力素质是岗位绩效管理重要组成局部岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及开展个人目标及开展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：企业价值企业价值企业价值企业价值职业开展职业开展职业开展职业开展培

49、训需求培训需求培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率 管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 核心能力核心能力核心能力核心能力 领导能力领导能力领导能力领导能力 专业能力专业能力专业能力专业能力能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环

50、的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共同上下级共同设定目标设定目标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作指日常工作指导与监督导与监督年终评估年终评估与绩效鼓与绩效鼓励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成局部，理过程，能力素质作为其主要组成局部，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程考核结果的分析及应用考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要

51、求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望设计有针对性的培训和开展辅导活动，帮助员工实现个人开展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；

52、表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。员工培训员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补缺培训的目的与要求就是帮助员工弥补缺乏，从而到达岗位的要求。而培训所遵循的乏，从而到达岗位的要求。而培训所遵循的原那么就是投入最小化、收益最大化。基于原那么就是投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训方案，帮的素质状况，为员工量身定做培训方案，帮助员工弥补自身助员工弥补自身“短木板的缺乏，有的放短木板的缺乏，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁矢突

53、出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 员工鼓励员工鼓励 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工鼓励措施。掌握员工的需求，有针对性地采取员工鼓励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并鼓励员工努力工作的依据；从企业鼓励管理管理并鼓励员工努力工作的依据；

54、从企业鼓励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到鼓励管理层者的角度来说，依据胜任模型可以找到鼓励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正表达职位价值未能真正表达职位价值薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪按角色和职责定薪按角色和职责定薪按角色和职责定薪明确职位要求明确职位要求明确职位要求明确职位要求引入市场参照，提高企业引入市场参照，

55、提高企业引入市场参照，提高企业引入市场参照，提高企业薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力薪酬市场竞争力在同一职位上，薪酬表达在同一职位上，薪酬表达在同一职位上，薪酬表达在同一职位上，薪酬表达任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确强化所传递的信息强化所传递的信息强化所传递的信息强化所传递的信息提高管理的有效性提高管理的有效性提高管理的有效性提高管理的有效性鼓励与约束不匹配鼓励与约束不匹配浮开工资与个人浮开工资与个人浮开工资与个人浮开工资与个人/ / / /团队团队团队团队/ / / /公司公司公司公司业绩

56、指标挂钩业绩指标挂钩业绩指标挂钩业绩指标挂钩有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆人岗匹配原那么：指导工程成果的具体实施人岗匹配原那么：指导工程成果的具体实施 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最正确胜任工作有较强预测性的胜任能力，即员工最正确胜任能力。能力。 交集局部是交集局部是员工最有效员工最有效的工作行为的工作行为或潜能发挥或潜能发挥的最正确领的最正确领域域个人的个人的胜任力胜任力岗位工作岗位工作要求要求组织环境、组织环境、组织需求组织需求员工最正确胜任能力员工最正确胜任能力目目目目 录录录录第一局部第一局部第一局

57、部第一局部 胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述胜任力模型概述第二局部第二局部第二局部第二局部 胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建胜任力模型的构建第三局部第三局部第三局部第三局部 胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用胜任力模型的应用第四局部第四局部第四局部第四局部 胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用胜任力模型在培训体系建立中的应用企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程AssessAssess需求需求评估评估EvaluateEvaluate绩效评估绩效评

58、估DesignDesign规划设计规划设计DevelopDevelop教材开发教材开发ImplementImplement教学评估教学评估培训相关培训相关培训相关培训相关工作重要性的工作重要性的工作重要性的工作重要性的调查调查调查调查培训后培训后培训后培训后培训培训培训培训中中中中培训培训培训培训前前前前主管主管主管主管讲师讲师讲师讲师学员学员学员学员角色角色期期间间培训需求分析的依据培训需求分析的依据从绩效评估分析从绩效评估分析 岗位胜任素质岗位胜任素质 要求要求培训需求培训需求员工职业生涯开展员工职业生涯开展方案方案基于企业战略基于企业战略信息技术管理信息技术管理财务与本钱管理财务与本钱管

59、理内部控制管理内部控制管理采购与工程管理采购与工程管理人力资源管理人力资源管理培训需求分析的依据一培训需求分析的依据一培训需求分析的依据一培训需求分析的依据一基于战略管理之企业培训基于战略管理之企业培训基于战略管理之企业培训基于战略管理之企业培训123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与效劳与效劳收款及收款及售后效劳售后效劳管理与支持流程管理与支持流程7891011海海海海尔尔尔尔培培培培训训训训原原原原那那那那么么么么与与与与要要要要求求求求原那么依据原那么依据原那么依据原那么依据ISO100

60、15ISO10015ISO10015ISO10015即企业战略确定即企业战略确定即企业战略确定即企业战略确定选准母本，找准差距选准母本，找准差距选准母本，找准差距选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么干什么学什么，需什么补什么干什么学什么，需什么补什么干什么学什么，需什么补什么急用先学急用先学急用先学急用先学要求依据员工业绩及素质事先确定预算要求依据员工业绩及素质事先确定预算要求依据员工业绩及素质事先确定预算要求依据员工业绩及素质事先确定预算管理人员培训每年培训不少于管理人员培训每年培训不少于管理人员培训每年培训不少于管理人员培训每年培训不少于100100100100小时小时小时小时操作

61、人员每年不少于操作人员每年不少于操作人员每年不少于操作人员每年不少于40404040小时小时小时小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成培训与个人的实际工作紧密结合，已完成培训与个人的实际工作紧密结合，已完成培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行工作目标进行工作目标进行工作目标进行培训的目标培训的目标 必须与企业的开展目标相必须与企业的开展目标相结合。结合。培训必须与市场效果相挂钩。培训必须与市场效果相挂钩。根根本本原原那那么么企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并

62、存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核鼓励分配机制多种形式的考核鼓励分配机制全员全员SBUSBU负债经营负债经营SSTSST市场链市场链围围绕绕企企业业战战略略，确确定定培培训训需需求求海海海海尔尔尔尔集集集集团团团团人人人人员员员员素素素素质质质质解解解解决决决决方方方方案案案案改善的需求改善的需求对组织的需求进行分析对组织的需求进行分析其他需求其他需求能力需求能力需求其他需求其他需求培训需求培训需求培训培训ISO10015ISO10015培训培训需求确定流程需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。根据战略决定预算，

63、有效推进。ISO10015ISO10015的预算有效性。的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的表达，依据平时业绩是实施战略在每日的表达，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训建立动态培训BOMBOM。岗位市场目标预算岗位市场目标预算企业战略目标企业战略目标母本分析母本分析岗位阶段市场目标预算岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算能力培训课题预算BOMBOM现有业绩考核现有业绩考核A/B/CA/B/C确定培训课题确定培训课题找出差距找出差距会干不干或不想干会干不干或不想干

64、不会干不会干分配分配/ /鼓励鼓励培训培训解决想干解决想干解决创新干解决创新干解决会干解决会干以以以以提提提提高高高高市市市市场场场场效效效效果果果果为为为为目目目目标标标标实实实实施施施施创创创创新新新新能能能能力力力力的的的的培培培培训训训训培训模式培训模式与市场效果结合确定与市场效果结合确定问题培训问题培训改变观念改变观念创新能力培训创新能力培训提高技能提高技能开展能力培训开展能力培训提高国际竞争力提高国际竞争力价值观培训价值观培训? ?海尔人海尔人? ?宣传宣传上限灌输，上级的表率作用上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训文化互动案例培训员工的话与画员工的话与画游戏游戏价值观价值观什

65、么是对的，什么是错的什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干什么该干，什么不该干创新及开展能力培训创新及开展能力培训, ,培养高素质人才培养高素质人才借力的思路借力的思路全球的思路全球的思路创新的思路创新的思路按为资格认定基多技能培训，培训参与国按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的根本素质及能力际竞争的根本素质及能力上岗上岗“三应培训及岗位资格认定三应培训及岗位资格认定BOMBOM技能高星级达标技能高星级达标BOMBOM多技能星级段位升迁培训推进多技能星级段位升迁培训推进BOMBOM动态计分鼓励考核培训动态计分鼓励考核培训BOMBOM再提高培训再提高培训p学历培训学历培训p工商管理知

66、识培训工商管理知识培训p新知识培训新知识培训培训需求分析的依据二培训需求分析的依据二培训需求分析的依据二培训需求分析的依据二岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求来自企业和员工职业生涯开展的需求来自企业和员工职业生涯开展的需求来自企业和员工职业生涯开展的需求来自企业和员工职业生涯开展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的根底上确定培训需

67、求分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的根底上确定培训需求分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的根底上确定培训需求分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的根底上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析关键岗位重点胜任素质分析关键岗位重点胜任素质分析关键岗位重点胜任素质分析Value Chain与主要部门之间的差异化要素基层结构infrastructure人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送订购时间)市场/销售品牌形象，评价管理效劳客户管理， 维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构

68、筑与灵活运用以最正确客户效劳为目标的以最正确客户效劳为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差异化战略相关的各部门间联系的差异化战略利用差异化的费用利用差异化的费用 II. Value Chain II. Value Chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动中中层层经经理理1.1.战战略略略略思思思思考考考考2.2.分分析

69、析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.7.沟沟沟沟通通通通影影影影响响响响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9. . . . . . . . . . . . . .基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求姓名姓名姓名姓名: X : X : X : X 部门部门部门部门/ / / /岗位岗位岗位岗位: Y:

70、 Y: Y: Y事业部技术总监事业部技术总监事业部技术总监事业部技术总监 在岗时间在岗时间在岗时间在岗时间: 1: 1: 1: 1年年年年 年龄年龄年龄年龄 : 35: 35: 35: 35优点优点 缺点缺点l l能坚持原那么维护公司的利益能坚持原那么维护公司的利益能坚持原那么维护公司的利益能坚持原那么维护公司的利益l l能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属能力能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属能力能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属能力能够提出本部门开展方向，思路清楚，采取了有效措施鼓励下属和提高低属

71、能力l l专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题l l能注意主动征求不同人的反响意见能注意主动征求不同人的反响意见能注意主动征求不同人的反响意见能注意主动征求不同人的反响意见l l能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节l l能言行一致，以身作那么，用行为沟通能言行一致，以身作那么，用行为沟通能言行一致，以身作那么，用行为沟通能言行一致，以身作那么，用行为沟通l

72、l能不断学习，以提高专业知识在读硕士，有方案读博士，重视专业学习，重视人员培训能不断学习，以提高专业知识在读硕士，有方案读博士，重视专业学习，重视人员培训能不断学习，以提高专业知识在读硕士，有方案读博士，重视专业学习，重视人员培训能不断学习，以提高专业知识在读硕士，有方案读博士，重视专业学习，重视人员培训l l重视国内外领先知识和人才引进重视国内外领先知识和人才引进重视国内外领先知识和人才引进重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观要更善于从整体来看问题，提高全局观要更善于从整体来看问题，提高全局观要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原那么性问题不善于妥协，有时较固执，

73、应意识到自己想法片面性的对非原那么性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的对非原那么性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的对非原那么性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然必然必然必然工作方案缺乏沟通，应把沟通方案作为工作的一局部工作方案缺乏沟通，应把沟通方案作为工作的一局部工作方案缺乏沟通，应把沟通方案作为工作的一局部工作方案缺乏沟通，应把沟通方案作为工作的一局部应创造更多条件让员工开展专业技能应创造更多条件让员工开展专业技能应创造更多条件让员工开展专业技能应创造更多条件让员工开展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标要更敢于建立有挑战性的工作

74、目标要更敢于建立有挑战性的工作目标要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：总体评估：总体评估：总体评估：X X X X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，

75、具有较强的业务能力，方向感强，并能鼓励和能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能鼓励和能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能鼓励和能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能鼓励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其带动下属员工，有明确的个人定位。但在团

76、队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体

77、来说，X X X X有潜力继续进一步开展，应作为公司的重点培养对象。有潜力继续进一步开展，应作为公司的重点培养对象。有潜力继续进一步开展，应作为公司的重点培养对象。有潜力继续进一步开展，应作为公司的重点培养对象。+ +1. 1. 1. 1. 个人胜任能力个人胜任能力个人胜任能力个人胜任能力具备企业中高层管理人员具备企业中高层管理人员具备企业中高层管理人员具备企业中高层管理人员根本胜任能力，有进一步根本胜任能力，有进一步根本胜任能力，有进一步根本胜任能力，有进一步开展潜力，应成为公司重开展潜力，应成为公司重开展潜力，应成为公司重开展潜力，应成为公司重点培养对象点培养对象点培养对象点培养对象4.

78、4. 4. 4. 培训建议培训建议培训建议培训建议人际沟通技巧人际沟通技巧人际沟通技巧人际沟通技巧有效团队；团队沟通有效团队；团队沟通有效团队；团队沟通有效团队；团队沟通全面管理知识如全面管理知识如全面管理知识如全面管理知识如MBAMBAMBAMBA3. 3. 3. 3. 岗位轮换岗位轮换岗位轮换岗位轮换/ / / /提升提升提升提升/ / / /继任建议继任建议继任建议继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十清楚确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十清楚确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十清楚确

79、，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十清楚确，可能是营销拓晟建议：建议拓晟建议：建议拓晟建议：建议拓晟建议：建议1 1 1 1年内在研发技术总监的岗位上提升到年内在研发技术总监的岗位上提升到年内在研发技术总监的岗位上提升到年内在研发技术总监的岗位上提升到11111111级，级，级，级，并在此岗位上继续工作几年并在此岗位上继续工作几年并在此岗位上继续工作几年并在此岗位上继续工作几年2. 2. 2. 2. 职业等级及薪酬建议职业等级及薪酬建议职业等级及薪酬建议职业等级及薪酬建议建议职业等级为：建议职业等级为：建议职业等级为：建议职业等级为：10101010级级级级建议根本工资区间为：建议根本工资区间

80、为：建议根本工资区间为：建议根本工资区间为：10101010级较高级较高级较高级较高胜任，通过努力胜任，通过努力可以进一步发展可以进一步发展不胜任不胜任胜任并胜任并有潜力有潜力提升提升基本胜任但没基本胜任但没有潜力提升有潜力提升不适合不适合现岗现岗？胜任能力模型举例胜任能力模型举例胜任能力模型举例胜任能力模型举例- - - -胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类胜任能力模型的分类核心核心/ /通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户效劳客户效劳市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采

81、购采购职级职级/ /管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质如土木工程师等用来区别具体岗位优秀人员的素质如土木工程师等企业素质辞典企业素质辞典对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求以帮助企业确定每个员工的培训需求以帮助企业确定每个员工的培训需求以帮助企业确定每个员工的培训

82、需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述能力描述创新创新领导力领导力团队合作团队合作1 12 23 34 45 56 6培训方案以胜任能培训方案以胜任能力模型为根底力模型为根底依据员工胜任能力差依据员工胜任能力差距分析确定具体所需距分析确定具体所需培训培训提供的培训提供的培训员工培训方案员工培训方案1 12 23 34 45 56 6员工培训应结合能力模型及职业开展考虑员工培训应结合能力模型及职业开展考虑员工培训应结合能力模型及职业开展考虑员工培训应结合能力模型及职业开展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识专业知识( (包括公司各部门功包括公司各

83、部门功能及运作能及运作) )个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队合作能力团队合作能力解决实际问题的能力解决实际问题的能力领导管理能力领导管理能力根本管理能力根本管理能力人员管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户效劳；信息市场营销；金融；财务；投资与风险；客户效劳；信息系统；人力资源管理系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设团队建设潜能开发；创造性思维潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；工程管理；组

84、识方标准化管理；目标管理；会议管理；工程管理；组识方案；方案管理；决策学案；方案管理；决策学绩效评估；鼓励技巧；指导与辅导绩效评估；鼓励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业开展考虑续员工培训应结合能力模型及职业开展考虑续员工培训应结合能力模型及职业开展考虑续员工培训应结合能力模型及职业开展考虑续所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力个人能力交流与沟通能力交流与沟通能力团队建设能力团队建设能力决策能力决策能力领导管理能力领导管理能力战略管理战略管理( (包括筹划与实施包括筹划与实施) )财务管理能力财务管理能力人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人

85、员的培训课程高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与鼓励；谈判艺术鼓舞与鼓励；谈判艺术高层管理小组的建设高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中开展壮大；参加世贸组织对中在新型放松管理环境中开展壮大；参加世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销营销财务方案、预算和控制财务方案、预算和控制按照战略目标调整人力资源按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理信息系统与企业管理针对性的开展课程针对性的开展课程针对性的开展课程针对性的开展课程部属培育部属培育会议管理会议

86、管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与本钱控制预算与本钱控制新任主管管理技能新任主管管理技能员工职业生涯规划员工职业生涯规划 员工鼓励艺术与技巧员工鼓励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧业绩考核及面谈技巧经营者开展经营者开展 在职经理在职经理 -在实践中学习在实践中学习 -系统性理论知识学习系统性理论知识学习 新上任经理新上任经理- - 新经理成长培训新经理成长培训员工员工-核心能力课程核心能力课程 高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯经理人十项管理技能训练经理人十项管理技能训练职业经理人常范的职业经理人常范的1111种错误种错误非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管

87、理全方位战略管理高效领导四角色高效领导四角色非财务经理的财务知识非财务经理的财务知识ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma危机管理危机管理基业常青基业常青从优秀到卓越从优秀到卓越MBAMBA工商管理课程工商管理课程方案性轮岗训练方案性轮岗训练总裁课程总裁课程董事课程董事课程 总裁总裁国际经营者国际经营者人才开展人才开展国际贸易国际贸易国际商务礼仪国际商务礼仪国际商务英语国际商务英语 跨文化交流跨文化交流企业品牌创立企业品牌创立WTOWTO规那么规那么 现代职业人士必备技能训练现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领如何成为一名合格白领有效沟通有

88、效沟通社交礼仪社交礼仪决战商场决战商场变革管理变革管理战略本钱与控制战略本钱与控制管理者的法律素养管理者的法律素养 第五项修炼第五项修炼会议管理会议管理创新意识创新意识客户效劳客户效劳团队建设团队建设时间管理时间管理演讲技能演讲技能对卓越的投资对卓越的投资工作压力与变化管理工作压力与变化管理用户满意用户满意部属培育部属培育会议管理会议管理招聘面试技巧招聘面试技巧预算与本钱控制预算与本钱控制ISO9000ISO9000ISO14001ISO140016sigma6sigma培训需求分析的依据三培训需求分析的依据三培训需求分析的依据三培训需求分析的依据三从绩效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求从绩

89、效检讨看培训需求从绩效检讨看培训需求来自企业为生存和开展对员工在态度、知识和能力等方面的要求来自企业为生存和开展对员工在态度、知识和能力等方面的要求来自企业为生存和开展对员工在态度、知识和能力等方面的要求来自企业为生存和开展对员工在态度、知识和能力等方面的要求 来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析 从绩效检讨看培训需求的流程从绩效检讨看培训需求的流程从绩效检讨看培训需求的流程从绩效检讨看培训需求的流程检讨督导绩效检讨督导绩效

90、绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效绩效差距差距( (分析分析) )制度与流程制度与流程团队团队K S AK S A员工才能员工才能K S AK S A文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距( (分析分析) )确认训练需求确认训练需求客戶需求客戶需求(Customer)(Customer)竞争压力竞争压力(Competitor)(Competitor)自我要求自我要求(Company)(Company)潜在绩效因素图潜在绩效因素图提高方案管理有效性提高方案管理有效性提高各级管理者的管理水平提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题暴露企业管理问题GA

91、P Analysis GAP Analysis ：绩绩效效效效差距分析差距分析差距分析差距分析绩绩效效效效现现况况况况期望期望期望期望绩绩效效效效绩绩效效效效差距差距差距差距GAP Analysis GAP Analysis ：能力差距分析：能力差距分析：能力差距分析：能力差距分析能力能力能力能力现现况况况况期望能力期望能力期望能力期望能力能力差距能力差距能力差距能力差距K KS SA A专业能力蓝图专业能力蓝图专业能力蓝图专业能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)

92、从从从从工作工作工作工作绩绩效效效效思思思思 考考考考从从从从顾顾客客客客需求需求需求需求思思思思 考考考考从从从从竞竞争争争争要求要求要求要求思思思思 考考考考专业专业技能技能技能技能Business SkillBusiness Skill人人人人际际技能技能技能技能Human SkillHuman Skill自我自我自我自我发发展展展展Self Self DevelopmentDevelopment角度角度能力別能力別培培培培训训训训需求需求需求需求调调调调查表查表查表查表从绩效不从绩效不从绩效不从绩效不佳分析能力需求佳分析能力需求佳分析能力需求佳分析能力需求绩绩效效效效不佳不佳不佳不佳问

93、题问题描述描述描述描述需求能力需求能力需求能力需求能力知知知知识识(K)(K)技能技能技能技能(S)(S)态态度度度度(A)(A)1 1、知识培训：通过培训使员工根本具备、知识培训：通过培训使员工根本具备完本钱职工作所必须具备完本钱职工作所必须具备的知识。的知识。2 2、技能培训：使员工掌握完本钱职工作、技能培训：使员工掌握完本钱职工作所必备的技能。所必备的技能。 3 3、态度培训：建立起公司与员工相互信、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。精神准备和心态。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态

94、度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训培训需求分析的依据四培训需求分析的依据四培训需求分析的依据四培训需求分析的依据四培训需求与员工职业生涯开展的有机结合培训需求与员工职业生涯开展的有机结合培训需求与员工职业生涯开展的有机结合培训需求与员工职业生涯开展的有机结合员工职业生涯开展指南员工职业生涯开展指南员工职业生涯开展指南员工职业生涯开展指南 - - - - 岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径把培训的组织需求与员工个人

95、需求相结合的有效途径把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径把培训的组织需求与员工个人需求相结合的有效途径建立支撑企业开展的培训课程体系的坚实根底建立支撑企业开展的培训课程体系的坚实根底建立支撑企业开展的培训课程体系的坚实根底建立支撑企业开展的培训课程体系的坚实根底制定培训方案的新的思路和方式制定培训方案的新的思路和方式制定培训方案的新的思路和方式制定培训方案的新的思路和方式能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名：姓名： 职位：职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划客户关系管理能力客户关系管理能力20032003年，年，2

96、0042004年，年，五年发展成为信贷部副总经理五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部轮岗至机构客户管理部3 3年年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确开展方向明确开展方向 轮岗方案轮岗方案 技能开发技能开发未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力以是在业务部门有潜力以是在业务部门有潜力以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗人员。高级经理的轮岗成为其开展规

97、划的关键成为其开展规划的关键成为其开展规划的关键成为其开展规划的关键因素。因素。因素。因素。这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有门时能够对管理部门有门时能够对管理部门有门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行持部门协作机制的运行每名员工都拥有自身的职业开展

98、规划每名员工都拥有自身的职业开展规划每名员工都拥有自身的职业开展规划每名员工都拥有自身的职业开展规划我将要去我将要去哪里？哪里？我现在在我现在在哪里？哪里？我该提高我该提高哪些方面？哪些方面？我是否我是否想改变？想改变？我该怎我该怎样改变？样改变？生涯规划根本要素生涯规划根本要素知己知己知彼知彼抉择抉择订定目标订定目标行动行动知己知彼的连结职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向平安型平安型有些人最关心的是职业的长期稳定性与平安性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度有些人最关心的是职业的长期稳定性与平安性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度有些人最关心的是职业的

99、长期稳定性与平安性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度有些人最关心的是职业的长期稳定性与平安性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会开展水平决定的，而并不等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会开展水平决定的，而并不等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会开展水平决定的，而并不等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会开展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。完全是本人的意愿。完全是

100、本人的意愿。完全是本人的意愿。自由独立型自由独立型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中开展，而是宁愿做一名咨询人员，或职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织

101、中开展，而是宁愿做一名咨询人员，或职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中开展，而是宁愿做一名咨询人员，或职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中开展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他是独立从业，或是与他人合伙开业。其他是独立从业，或是与他人合伙开业。其他是独立从业，或是与他人合伙开业。其他, , , ,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是

102、开一家小的零售店创造型创造型这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能表达自己的才干。人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能表达自己的才干。人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能表达自己

103、的才干。人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能表达自己的才干。管理型管理型这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力到达高层领导职位，因此他们将职业目标定这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力到达高层领导职位，因此他们将职业目标定这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力到达高层领导职位，因此他们将职业目标定这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力到达高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：

104、为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1 1 1 1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；判断、分析、解决问题的能力；判断、分析、解决问题的能力；判断、分析、解决问题的能力；2 2 2 2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；、人际能力：

105、影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3 3 3 3、情绪控制力：、情绪控制力：、情绪控制力：、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。技术型技术型持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从

106、事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域开展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并术领域开展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并术领域开展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并术领域开展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提

107、拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。自己自己 家家家家 庭因庭因庭因庭因 素素素素生涯生涯生涯生涯决定决定决定决定生涯生涯生涯生涯决定决定决定决定 兴趣与兴趣与兴趣与兴趣与需求需求需求需求演讲演讲演讲演讲座谈座谈座谈座谈价值观价值观价值观价值观能力与性向能力与性向能力与性向能力与性向我的生涯我的生涯我的生涯我的生涯目标目标目标目标社会社会 经济经济 因因素素自己与环境自己与环境自己与环境自己与环境 的关系的关系的关系的关系教育

108、与职业教育与职业教育与职业教育与职业的咨讯的咨讯的咨讯的咨讯生涯决定生涯决定助力与阻力因素助力与阻力因素参观访问参观访问 文书文书文书文书资料资料资料资料生涯规划模式生涯规划模式生涯规划生涯规划PDCAPDCA循环循环再再发发防止防止决决定定达达成成目目标标的方法的方法处处 置置计计 划划调调 查查实实 施施应应 急急 措措 施施工工作作实施实施A AP PD DC CA AP PD DC C维持维持改改善善维持维持改改善善时间时间个人开展必须通过多种方式进行，个人开展方案、重点培养人个人开展必须通过多种方式进行，个人开展方案、重点培养人个人开展必须通过多种方式进行，个人开展方案、重点培养人个

109、人开展必须通过多种方式进行，个人开展方案、重点培养人才和培训是三大重要局部才和培训是三大重要局部才和培训是三大重要局部才和培训是三大重要局部个人开个人开个人开个人开展方案展方案展方案展方案衡量技能衡量技能/ /能力能力工作工作轮换轮换培训培训培训培训指导指导/ /辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计重点培重点培重点培重点培养人才养人才养人才养人才第三梯队第三梯队主管和主管和员工本人制定个人员工本人制定个人开展方案明确开展开展方案明确开展方向方向年终评估衡量每年终评估衡量每位干部位干部/ /员工能员工能力力/ /技能技能针对员工针对员工需求所设计的培需求所设计的培训，让员工获得训，让员工获得更多专业

110、更多专业/ /管理知管理知识识干部工作轮换，干部工作轮换，让他们获得不同让他们获得不同的工作经验的工作经验职业生涯设计让职业生涯设计让专业员工了解进专业员工了解进一步的开展方向，一步的开展方向，同时可保存人才同时可保存人才指导指导/ /辅导进一辅导进一步指明开展方向步指明开展方向和提供反响和提供反响重点培养重点培养人才，为各级人才人才，为各级人才提供特殊提拨渠道提供特殊提拨渠道第三梯第三梯队方案加强对关队方案加强对关键职位管理，进键职位管理，进一步促进人员开一步促进人员开展展培训体系范例培训体系范例培训体系范例培训体系范例OJT (OJT (工作工作现场训练体系现场训练体系) )( (ON J

111、OB TRAINING)ON JOB TRAINING)海海外外据据点点训训练练体体系系自自我我启启发发才才能能体体系系SDPSDPOFF-JT (OFF-JT (集中集中训练训练) )国际国际化人才化人才培育培育体系体系进修进修教育教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系内部讲师培训体系管理才能管理才能训练体系训练体系基基层层主管主管中中层层主管主管高高层层主管主管职能别训练体系职能别训练体系业务业务人人员员资资材人材人员员行销行销人人员员制造制造人人员员研发研发人人员员商务人员商务人员行政人行政人员员财务财务人人员员 TQMTQM训练体系训练体系派外派外训练训练

112、：国内、国外国内、国外ITIT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练企业教育训练体系企业教育训练体系企业教育训练体系企业教育训练体系OFF-JTOFF-JTSelf StudySelf StudyOJTOJT公司内部公司内部公司外部公司外部职能别训练职能别训练共同训练共同训练E-learningE-learning在职进修在职进修语言语言机构机构全体新进人员全体新进人员新进员工职前训练新进员工职前训练 - -外派人员外派人员Local hire employeeLocal hire employeeDLDLIDLIDL主管主管领班领班技术员技术员工工程程人人员员非非工工程程人人员员中

113、高阶中高阶初阶初阶进阶管理能力发展进阶管理能力发展基层主管管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练跨部门共同专业训练工程人员进阶训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练技术员共同技能训练生生产产机机台台操操作作训训练练及及认认证证各各单单位位自自定定O OJ JT T计计划划及及自自行行实实施施公公司司政政策策及及策策略略性性课课程程品品质质, , I IT T技技能能性性训训练练公公安安环环保保训训练练一一般般管管理理能能力力发发展展效效率率提提升升训训练练外部研讨会外部研讨会国内外考察进修国内外考察进修外部

114、短期训练课程外部短期训练课程机台训练机台训练按按个个人人训训练练计计划划中中所所订订之之进进度度执执行行按按公公司司所所定定各各阶阶层层语语言言能能力力标标准准自自行行选选读读按按公公司司规规定定在在职职进进修修办办法法办办理理第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 启动高潜力人才工程启动高潜力人才工程高层管理群体培养模型高层管理群体培养模型新管理人员入门培训新管理人员入门培训企业部门领导能力培训企业部门领导能力培训后备力量发展项目后备力量发展项目经营者发展项目经营者发展项目全球经营者发展项目全球经营者发展项目开放性开放性：各级领导、职能部：各级领导、职能部 门与业务部门共同门与

115、业务部门共同 利用国内、国际的利用国内、国际的 培训资源培训资源多元性：多元性： 侯选人员结构来自侯选人员结构来自 技术、技术、 管理、金管理、金融融 等各个领域等各个领域流动性流动性：轮岗、挂职、外派：轮岗、挂职、外派 等多种形式等多种形式业务模拟业务模拟l l确定新进人员培训目标确定新进人员培训目标确定新进人员培训目标确定新进人员培训目标l l开展新人训开展新人训开展新人训开展新人训 系统架构系统架构系统架构系统架构l l掌握培训课程需求掌握培训课程需求掌握培训课程需求掌握培训课程需求l l课程设计与时间规划课程设计与时间规划课程设计与时间规划课程设计与时间规划l l延聘适宜讲师延聘适宜讲

116、师延聘适宜讲师延聘适宜讲师l l决定培训教学方法决定培训教学方法决定培训教学方法决定培训教学方法l l培训绩效评估培训绩效评估培训绩效评估培训绩效评估 如何规划新进人员培训如何规划新进人员培训以关心与亲切来表达欢送以关心与亲切来表达欢送以关心与亲切来表达欢送以关心与亲切来表达欢送课程目标要具体可行课程目标要具体可行课程目标要具体可行课程目标要具体可行内部讲师多提供切身经验心得内部讲师多提供切身经验心得内部讲师多提供切身经验心得内部讲师多提供切身经验心得善用教学互动技巧善用教学互动技巧善用教学互动技巧善用教学互动技巧鼓励新人发言参与讨论鼓励新人发言参与讨论鼓励新人发言参与讨论鼓励新人发言参与讨论

117、 举办新进员工培训的成功关键举办新进员工培训的成功关键规划新进人员培训规划新进人员培训规划新进人员培训规划新进人员培训新人新人新人新人培训课培训课培训课培训课程表程表程表程表第一天第一天第一天第一天第二天第二天第二天第二天0900-10300900-1030企企企企业业文化与文化与文化与文化与经营经营理念理念理念理念0900-10000900-1000公司公司公司公司产产品品品品介紹介紹介紹介紹1030-10401030-1040BreakBreak1000-10101000-1010BreakBreak1010-11001010-1100品品品品质质基基基基础础1040-12001040-1

118、200组织组织介介介介绍绍与部与部与部与部门门功能功能功能功能1100-12001100-1200法律知法律知法律知法律知识识1200-13001200-1300LunchLunch1300-14501300-1450人人人人际际沟通沟通沟通沟通技巧技巧技巧技巧1300-14001300-1400员员工培工培工培工培训训与与与与发发展展展展1400-14101400-1410BreakBreak1450-15101450-1510BreakBreak1410-15001410-1500如何如何如何如何与上司相与上司相与上司相与上司相处处1510-17001510-1700员员工福利与人事工福利

119、与人事工福利与人事工福利与人事管理管理管理管理1500-15101500-1510BreakBreak1510-16001510-1600生涯生涯生涯生涯发发展与自我成展与自我成展与自我成展与自我成长长1600-17001600-1700高高高高层层主管座主管座主管座主管座谈谈培训方案的成功关键培训方案的成功关键培训方案的成功关键培训方案的成功关键对培训需求之正确掌握对培训需求之正确掌握对培训需求之正确掌握对培训需求之正确掌握绩效导向的策略思考绩效导向的策略思考绩效导向的策略思考绩效导向的策略思考具体明确的培训目标具体明确的培训目标具体明确的培训目标具体明确的培训目标有逻辑思考的培训方案格式有

120、逻辑思考的培训方案格式有逻辑思考的培训方案格式有逻辑思考的培训方案格式制订培训方案常犯的错误制订培训方案常犯的错误制订培训方案常犯的错误制订培训方案常犯的错误培训方案之目的与目标不明确培训方案之目的与目标不明确培训方案之目的与目标不明确培训方案之目的与目标不明确? ? ? ?事前未正确掌握培训需求事前未正确掌握培训需求事前未正确掌握培训需求事前未正确掌握培训需求? ? ? ?培训方案的层次结构不清晰培训方案的层次结构不清晰培训方案的层次结构不清晰培训方案的层次结构不清晰? ? ? ?培训目标与经营目标不能结合培训目标与经营目标不能结合培训目标与经营目标不能结合培训目标与经营目标不能结合? ?

121、? ?培训预算编拟未考虑实际状况培训预算编拟未考虑实际状况培训预算编拟未考虑实际状况培训预算编拟未考虑实际状况? ? ? ?受培训资源限制而删除重要训练受培训资源限制而删除重要训练受培训资源限制而删除重要训练受培训资源限制而删除重要训练? ? ? ?事前与各单位之沟通缺乏未争取到主管支持事前与各单位之沟通缺乏未争取到主管支持事前与各单位之沟通缺乏未争取到主管支持事前与各单位之沟通缺乏未争取到主管支持? ? ? ?对于课程设计及教学方法之专业缺乏对于课程设计及教学方法之专业缺乏对于课程设计及教学方法之专业缺乏对于课程设计及教学方法之专业缺乏? ? ? ?有效的有效的有效的有效的教学实施教学实施教

122、学实施教学实施-成功成功成功成功培训培训培训培训的六要素的六要素的六要素的六要素成功成功培训要素培训要素情境情境学员学员管理管理讲师讲师教材教材活动活动如何进行课程设计如何进行课程设计如何进行课程设计如何进行课程设计(1)(1)(1)(1)决定课程名称决定课程名称 订出绩效目标订出绩效目标 开展培训目标开展培训目标 分析学员背景及分析学员背景及需求需求 开展课程大纲开展课程大纲 课程名称需适切课程名称需适切地定义地定义( (能反映出课程目能反映出课程目的与价值的与价值) ) 课程名称要具体课程名称要具体课程名称有吸引课程名称有吸引力力必要时可加副标必要时可加副标题题 思考绩效目标与思考绩效目标

123、与部门部门( (组织组织) )目标目标如何连结如何连结分析绩效目标之分析绩效目标之内涵内涵生产力绩效生产力绩效品质绩效品质绩效时效目标时效目标将绩效目标化成将绩效目标化成可衡量之数字可衡量之数字也可用解决问题也可用解决问题来表达绩效目标来表达绩效目标针对绩效目标思针对绩效目标思考训练是否有助考训练是否有助于绩效创造于绩效创造利用系统图法来利用系统图法来分析达成绩效目分析达成绩效目标之知识、标之知识、技能、技能、态度，转化态度，转化成训练目标成训练目标将培训目标予以将培训目标予以定量化表达定量化表达 分析学员背景分析学员背景工作内容工作内容工作关系工作关系掌握学员对课程掌握学员对课程主题的了解主

124、题的了解曾经上课否曾经上课否对课程内容之看对课程内容之看法法了解学员需求了解学员需求了解工作上常遇了解工作上常遇到的问题到的问题期望及需求期望及需求 从训练目标思考从训练目标思考, ,利用系统图法来利用系统图法来分析内容模块分析内容模块分析的内容模块分析的内容模块予以安排逻辑上予以安排逻辑上的顺序的顺序可再作下一层的可再作下一层的展开展开( (运用系统图运用系统图法法) )如何进行课程设计如何进行课程设计如何进行课程设计如何进行课程设计(2)(2)(2)(2)决定讲师资格决定讲师资格 规划可运用的培训方法规划可运用的培训方法 开发教材与教具开发教材与教具 讲师应具备之条件讲师应具备之条件主题内

125、容之专长主题内容之专长善用教学方法善用教学方法教学表达技巧与热忱教学表达技巧与热忱能引导学员的应用能引导学员的应用事先与讲师之有效沟事先与讲师之有效沟通通帮助讲师了解需求帮助讲师了解需求 帮助讲师了解公司文帮助讲师了解公司文化及主管观点化及主管观点帮助讲师了解学员背帮助讲师了解学员背景景 小组讨论法小组讨论法系统讲授法系统讲授法个案研讨法个案研讨法角色扮演法角色扮演法游戏竞赛法游戏竞赛法创意思考法创意思考法情境模拟法情境模拟法 教案写作教案写作表格表格 范例范例 本卷须知本卷须知教学指引教学指引格式格式 本卷须知本卷须知 教材讲义教材讲义格式格式 本卷须知本卷须知 运用系统图法从课程目标导出教

126、学内容运用系统图法从课程目标导出教学内容运用系统图法从课程目标导出教学内容运用系统图法从课程目标导出教学内容 以内部讲师班课程为例以内部讲师班课程为例以内部讲师班课程为例以内部讲师班课程为例课程课程：内内部部讲师讲师之之任任务与角色务与角色目标目标：使：使参参加者了加者了解解与与定位內部定位內部讲师讲师之角之角色，以色，以发挥企业发挥企业期待期待之功能之功能了了解解：环境环境因素？因素？了了解解：公司期待什：公司期待什么么？了解：了解：讲师讲师要做什要做什么么？了解：自我定位了解：自我定位企业与企业与人才培育之人才培育之关系关系 教育教育训练为训练为人才培育之手段人才培育之手段能力能力开发内开

127、发内涵涵公司人才培育理念公司人才培育理念公司內部各方公司內部各方对讲师对讲师之期待之期待明示明示讲师任务讲师任务要要具备具备什什么条件么条件？三三种角色种角色之扮演之扮演要要关心关心的七件事的七件事如何选聘适宜的讲师如何选聘适宜的讲师如何了解教材的品质如何了解教材的品质如何设计教学活动如何设计教学活动选聘讲师之主要条件选聘讲师之主要条件对课程主题之专业成对课程主题之专业成熟度熟度教学技巧与口才表达教学技巧与口才表达选聘讲师之配合条件选聘讲师之配合条件经验年资，业界风评经验年资，业界风评人际沟通与敬业态度人际沟通与敬业态度与讲师沟通的本卷须知与讲师沟通的本卷须知协助其了解企业文化协助其了解企业文

128、化与主管要求与主管要求共同合作对培训需求共同合作对培训需求加以掌握加以掌握 了解教材内容之系统架了解教材内容之系统架构构对教案对教案(Lesson Plan)(Lesson Plan)加以了解加以了解确认需求重点已纳入教确认需求重点已纳入教材材注意良好教材的五个要注意良好教材的五个要素素 针对性、多元化、针对性、多元化、实用性、启发性、系统实用性、启发性、系统化化教学活动设计之目的在教学活动设计之目的在于促进学员有效的学习于促进学员有效的学习教学活动常用的方法教学活动常用的方法团队活动之设计团队活动之设计设计教学活动要考量时设计教学活动要考量时间的合理分配间的合理分配选择培训师资选择培训师资选

129、择培训师资选择培训师资 对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训方案和的培对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训方案和的培对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训方案和的培对任何可能的内外部的培训师资，在被确定之前都必须依据培训方案和的培训制约条件对其进行严格的审查。训制约条件对其进行严格的审查。训制约条件对其进行严格的审查。训制约条件对其进行严格的审查。审查内容包括培训师的书面信息如简历、知名度、学识、能力、经验等情审查内容包括培训师的书面信息如简历、知名度、学识、能力、经验等情审查内容包括培训师的书面信息如简历、知名度、学识、能力、经验等情

130、审查内容包括培训师的书面信息如简历、知名度、学识、能力、经验等情况介绍和对其的评价报告。况介绍和对其的评价报告。况介绍和对其的评价报告。况介绍和对其的评价报告。评价报告表达原那么性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评价报告表达原那么性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评价报告表达原那么性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评价报告表达原那么性和灵活性的统一，如对有一定或相当知名度的师资，评价那么相对简化评价那么相对简化评价那么相对简化评价那么相对简化 有利于成果转化的气氛特征有利于成果转化的气氛特征有利于成果转化的气氛特征有利于成果转化的气氛特征直接主管和同事

131、鼓励受训者使用培训中获直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标得的新技能和行为方式并为其设定目标任务线索：受训者的工作特点会催促或提醒他任务线索：受训者的工作特点会催促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式应用在培训中获得的新技能和行为方式反响结果：直接主管支持应用培训中获得的新反响结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式技能和行为方式不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难为方式的受训者不会公开责难外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行

132、为方式而受到外在奖励能和行为方式而受到外在奖励内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励技能和行为方式而受到内在奖励刚接受过培训的管理者和主管人员和其他管刚接受过培训的管理者和主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中中刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他她使用新技能的方式来设计她使用新技能的方式来设计直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者过培训的管理者当刚受过培训的管理者在应用培训内容

133、出现当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩戒失误时，他们没有受到惩戒刚受过培训的管理者假设成功应用了培训内刚受过培训的管理者假设成功应用了培训内容，他们的薪水会增加容，他们的薪水会增加直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训所教的内容应用于工作当中的管训就将培训所教的内容应用于工作当中的管理者理者特征特征举例举例管理者对培训的支持水平管理者对培训的支持水平支持水平支持水平描述描述在培训工程中任教在培训工程中任教实践技能实践技能强化强化参与参与鼓励鼓励接受接受作为培训指导者参与培训方案作为培训指导者参与培训方案让受训者有实践时机

134、让受训者有实践时机与受训者共同探讨进展情况；并询与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能问如何支持受训者使用新技能参与培训参与培训通过重新安排工作日程鼓励员工参通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训工程与培训工程允许雇员参与培训；允许雇员参与培训；成认培训的重要性成认培训的重要性高支持高支持低支持低支持决定管理者对培训支持水平的因素一览表决定管理者对培训支持水平的因素一览表同意不同意我知道本门课是关于哪方面内容的我知道本门课是关于哪方面内容的我知道培训是否符合我想要雇员做的事情我知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会对雇员有所

135、帮助有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进我明白组织为什么愿意提供培训我明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，我能对雇员在培训班上所学的内容进行评在绩效评估中，我能对雇员在培训班上所学的内容进行评估估我对培训有足够的了解，可在雇员返回工作岗位时对其提我对培训有足够的了解，可在雇员返回工作岗位时对其提供支持供支持我们有可用于课堂讨论的工具和技术我们有可用于课堂讨论的工具和技术我和高兴雇员能参加培训我和高兴雇员能参加培训我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容我已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心课程内容他们知道我关心

136、课程内容行动方案样本行动方案样本培训专题培训专题：目标目标：目标目标：培训专题培训专题：为实现目标所进行的各项活动为实现目标所进行的各项活动：额外的进修班研讨会专题培训课程：自我指导（书文章网络指导）：在职活动（项目问题工作任务委员会工作）：其他：管理者同事反馈资源其他成果检验日期：支持支持学习型组织的特征学习型组织的特征学习型组织的特征学习型组织的特征持续学习持续学习知识创造与共享知识创造与共享严格的系统化思维严格的系统化思维雇员们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础雇员们共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础特征特征具体描述具体描述学习文化学习文化鼓励灵活性与实践性鼓励灵活性

137、与实践性珍视雇员价值珍视雇员价值开发创造、获取和分享知识的系统开发创造、获取和分享知识的系统鼓励雇员用新的方式思考，找出联系和反馈的渠道，并验证假鼓励雇员用新的方式思考，找出联系和反馈的渠道，并验证假设设公司的管理人员和公司目标明确对学习兴趣的奖励、促进和支公司的管理人员和公司目标明确对学习兴趣的奖励、促进和支持持雇员可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，雇员可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，并开发新产品和服务并开发新产品和服务系统和环境注重对每一位雇员的培训开发和福利系统和环境注重对每一位雇员的培训开发和福利行动学习方案表行动学习方案表行动学习方案表行动学习方案表

138、探探探探讨讨主題：主題：主題：主題：问题问题列述列述列述列述原因分析原因分析原因分析原因分析对对策行策行策行策行动动结结果果果果评评估估估估姓名：姓名：个人行动与能力开展方案个人行动与能力开展方案个人行动与能力开展方案个人行动与能力开展方案改善改善改善改善项项目目目目( (工作工作工作工作/ /能力能力能力能力) )订订定目定目定目定目标标行行行行动计动计划划划划时间时间支持支持支持支持及及及及资资源源源源主管主管主管主管评评估估估估部门部门 ： 姓名：姓名： 日期：日期： 培培 训训 有效有效 性和性和 效益性效益性 的的 评评 估反估反 馈馈 和和 跟跟 踪踪hrhr： 负责根据负责根据“

139、教学效果反响教学效果反响表进行授课质量评估。表进行授课质量评估。 整理学员的意见，反响讲整理学员的意见，反响讲师并提出改进授课质量的措施。师并提出改进授课质量的措施。 收集整理各部门的收集整理各部门的“培训培训方案进度及应用效果跟踪表。方案进度及应用效果跟踪表。 根据上述整理结果，分析根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进培训效果及应用状况，提出改进措施措施各部门：各部门： 负责根据负责根据“培训方案进度培训方案进度及应用效果跟踪表进行培训结及应用效果跟踪表进行培训结果的应用效果跟踪。果的应用效果跟踪。 将将“培训方案进度及应用培训方案进度及应用效果跟踪表交人事部存档。效果跟踪表交

140、人事部存档。 在培训前后的过程中催促在培训前后的过程中催促培训效果的应用及应用评价。培训效果的应用及应用评价。培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反响。对培训的培训效果必须在实践中得到检验，通过有效的跟踪、评估和反响。对培训的有效性和效益性进行评估有效性和效益性进行评估 。方法：方法：本钱收益评本钱收益评估法估法汇报评估法汇报评估法问卷评估法问卷评估法培训评估的原因培训评估的原因明确培训工程的优势和缺乏包括判断工程是否符合学习目标的要求，学习明确培训工程的优势和缺乏包括判断工程是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，及培训成果在工作中是否得到了运用环境的质量状况，及培训成果

141、在工作中是否得到了运用评估培训工程和内容，日程安排，场地，培训者及使用的资料，看看它们是评估培训工程和内容，日程安排，场地，培训者及使用的资料，看看它们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用否有助于学习和培训内容在工作中的应用明确哪些受训人员从培训中受益最多，哪些人获益最少明确哪些受训人员从培训中受益最多，哪些人获益最少通过了解参与者是否愿意向他人推荐该培训工程，为何要参与该工程，及对通过了解参与者是否愿意向他人推荐该培训工程，为何要参与该工程，及对该工程目的满意度收集有助于推销该培训工程的信息，从而明确工程的本该工程目的满意度收集有助于推销该培训工程的信息，从而明确工程的本钱和收益钱和收益比

142、较进行培训与不进行培训如，重新设计工作或优化雇员甄选系统的本比较进行培训与不进行培训如，重新设计工作或优化雇员甄选系统的本钱与收益钱与收益对不同培训工程的本钱和收益作一比较，从而选择一个最优方案对不同培训工程的本钱和收益作一比较，从而选择一个最优方案评价体系目的评价体系目的标准、指导教育培训工标准、指导教育培训工标准、指导教育培训工标准、指导教育培训工作作作作 定期评估定期评估定期评估定期评估 推广先进经验推广先进经验推广先进经验推广先进经验 促进培训工作及管理水促进培训工作及管理水促进培训工作及管理水促进培训工作及管理水平不断提高平不断提高平不断提高平不断提高与企业在经营中的持续与企业在经营

143、中的持续与企业在经营中的持续与企业在经营中的持续改进和实现企业的战改进和实现企业的战改进和实现企业的战改进和实现企业的战略目标相适应略目标相适应略目标相适应略目标相适应先进的理念先进的理念确立培训质量关系产确立培训质量关系产确立培训质量关系产确立培训质量关系产品质量的理念品质量的理念品质量的理念品质量的理念确立注重培训过程控确立注重培训过程控确立注重培训过程控确立注重培训过程控制的理念制的理念制的理念制的理念 确立监视培训过程和确立监视培训过程和确立监视培训过程和确立监视培训过程和持续改进的理念持续改进的理念持续改进的理念持续改进的理念评价体系依据评价体系依据国家质量技术监督局国家质量技术监督

144、局国家质量技术监督局国家质量技术监督局2001-03-202001-03-202001-03-202001-03-20发布，发布，发布，发布，2001-2001-2001-2001-09-0109-0109-0109-01实施的实施的实施的实施的? ? ? ?质量管理质量管理质量管理质量管理 培训指南培训指南培训指南培训指南? ? ? ?GB/ GB/ GB/ GB/ T190252001 idt ISO T190252001 idt ISO T190252001 idt ISO T190252001 idt ISO 10015:199910015:199910015:199910015:19

145、99 VDA6.VDA6.VDA6.VDA6.系列、系列、系列、系列、QS9000QS9000QS9000QS9000系列系列系列系列等体系审核中对人员素等体系审核中对人员素等体系审核中对人员素等体系审核中对人员素质方面的要求质方面的要求质方面的要求质方面的要求 企业生存和开展的实际需企业生存和开展的实际需企业生存和开展的实际需企业生存和开展的实际需要要要要培训评估过程培训评估过程进行需求分析进行需求分析开发可测量的学习成果开发可测量的学习成果设定成果衡量尺度设定成果衡量尺度选择评估策略选择评估策略计划并实施评估计划并实施评估评估培训绩效五层次评估培训绩效五层次评估培训绩效五层次评估培训绩效五

146、层次Level 1反应ReactionLevel 2学习LearningLevel 3行为BehaviorLevel 4成果Result学习过程应用过程培训运作培训转化Level 5 投资报酬率（ROI）根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部开展情况，确定考核指标根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部开展情况，确定考核指标根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部开展情况，确定考核指标根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部开展情况，确定考核指标净资产收益率净资产收益率收入、本钱目标完成情况收入、本钱目标完成情况提高生产率提高生

147、产率资产利用率资产利用率风险控制程度风险控制程度股东要求股东要求产品和效劳因素：功能、产品和效劳因素：功能、质量和价格质量和价格同客户的关系：提供高质同客户的关系：提供高质量效劳，建立良好的私人关量效劳，建立良好的私人关系系形象和声誉形象和声誉客户评价客户评价新产品新技术推出能力新产品新技术推出能力员工满意程度员工满意程度员工生产效率和掌握多种员工生产效率和掌握多种技能程度技能程度创新能力与员工技能创新能力与员工技能保持领先的关键技术保持领先的关键技术质量：工艺合格率质量：工艺合格率生产周期生产周期本钱：采购、完成订单、本钱：采购、完成订单、生产规划和控制生产规划和控制工艺能力工艺能力我们自己

148、擅长什么我们自己擅长什么战略和远景战略和远景财务业绩方面财务业绩方面内部经营方面内部经营方面客户方面客户方面创新创新培训工程评估使用的成果培训工程评估使用的成果培训工程评估使用的成果培训工程评估使用的成果认知成果认知成果技能成果技能成果情感成果情感成果p安全规划安全规划p电子学原理电子学原理p评估面谈的步骤评估面谈的步骤p使用拼图使用拼图p倾听技能倾听技能p指导技能指导技能p着陆一架飞机着陆一架飞机p对培训的满意度对培训的满意度p其他文化信仰其他文化信仰成果成果如何衡量如何衡量绩效成果绩效成果投资回报率投资回报率举例举例p缺勤率缺勤率p事故发生率事故发生率p专利专利p美圆美圆笔试笔试工作抽样工

149、作抽样观察观察工作抽样工作抽样评分评分访谈访谈关注某小组关注某小组态度调查态度调查观察观察从信息系统或绩效记录中收集数从信息系统或绩效记录中收集数据据确认并比较项目的成本与收益确认并比较项目的成本与收益培训目标及其对评估的启示培训目标及其对评估的启示培训目标及其对评估的启示培训目标及其对评估的启示反映：受训者喜欢该培训工程吗？反映：受训者喜欢该培训工程吗？ 环境有利于学习吗？环境有利于学习吗？ 学习资料有意义吗？学习资料有意义吗？认知：笔试认知：笔试技能：在工作样本上的绩效技能：在工作样本上的绩效技能：根据对行为的观察由管理者技能：根据对行为的观察由管理者 和同事评分和同事评分情感：受训者的动

150、机和工作态度情感：受训者的动机和工作态度绩效：公司从销售额，质量，生产绩效：公司从销售额，质量，生产 率，减少了的事故发生率及顾客抱怨率，减少了的事故发生率及顾客抱怨中受益吗？中受益吗？在操作设备上的绩效在操作设备上的绩效成果学习学习转化转化案例案例案例案例 企业内培训评估系统企业内培训评估系统企业内培训评估系统企业内培训评估系统规划规划面面执行执行面面追踪追踪面面学员学员学员学员背景及需求背景及需求背景及需求背景及需求培训培训培训培训目的目的目的目的师资师资师资师资條件條件條件條件教材效益教材效益教材效益教材效益教助教助教助教助适用适用适用适用WHATWHATWHATWHAT培训课程培训课程

151、培训课程培训课程內容內容內容內容规划规划规划规划培训实施培训实施培训实施培训实施方式方式方式方式教材教材教材教材资料准则资料准则资料准则资料准则教案教案教案教案设计设计设计设计教授教授教授教授品质品质品质品质掌握掌握掌握掌握追追追追踪指标设定踪指标设定踪指标设定踪指标设定WHATWHATWHATWHAT知识的获得知识的获得知识的获得知识的获得技能的技能的技能的技能的获得获得获得获得行行行行为为为为的的的的改变改变改变改变绩效绩效绩效绩效的的的的改变改变改变改变整体满意度整体满意度整体满意度整体满意度WHATWHATWHATWHAT为培训为培训为培训为培训需求需求需求需求定位定位定位定位WHYW

152、HYWHYWHY为确为确为确为确保保保保培训培训培训培训品质品质品质品质WHYWHYWHYWHY为追踪培训为追踪培训为追踪培训为追踪培训成成成成果必反果必反果必反果必反应应应应改革改革改革改革重点重点重点重点WHYWHYWHYWHY(1)(1)(1)(1)培训规划自我检核表培训规划自我检核表培训规划自我检核表培训规划自我检核表(2)(2)(2)(2)课课课课前前前前学员学员学员学员意意意意见调查见调查见调查见调查表表表表(3)(3)(3)(3)筹备会议筹备会议筹备会议筹备会议- - - -智囊智囊智囊智囊团团团团 - - - -讲师讲师讲师讲师 HOWHOWHOWHOW(1)(1)(1)(1)

153、观察记录观察记录观察记录观察记录、课堂日志课堂日志课堂日志课堂日志2)2)2)2)课堂评估表课堂评估表课堂评估表课堂评估表表表表表 - - - -讲师讲师讲师讲师用用用用 - - - -学员学员学员学员用用用用 - - - -小小小小组讨论组讨论组讨论组讨论評估評估評估評估(3)(3)(3)(3)成果成果成果成果鉴定鉴定鉴定鉴定- - - -测验测验测验测验 - - - -心得心得心得心得报告报告报告报告HOWHOWHOWHOW(1)(1)(1)(1)培训培训培训培训成效成效成效成效追踪追踪追踪追踪表表表表 - - - -学员学员学员学员用用用用 - - - -主管用主管用主管用主管用 - -

154、 - -访问访问访问访问用用用用(2)ACTIONPLAN(2)ACTIONPLAN(2)ACTIONPLAN(2)ACTIONPLANHOWHOWHOWHOWE1E1E2E2E3E3培培培培训训训训流程流程流程流程评估评估评估评估需求分析阶段需求分析阶段需求分析阶段需求分析阶段拟定的培训活动是否完整拟定的培训活动是否完整拟定的培训活动是否完整拟定的培训活动是否完整是否经由培训可达成绩效标准是否经由培训可达成绩效标准是否经由培训可达成绩效标准是否经由培训可达成绩效标准分析资料是否正确地诠释分析资料是否正确地诠释分析资料是否正确地诠释分析资料是否正确地诠释分析数据是否正确完整分析数据是否正确完整

155、分析数据是否正确完整分析数据是否正确完整培训规划阶段培训规划阶段培训规划阶段培训规划阶段讲师是否是当甄选讲师是否是当甄选讲师是否是当甄选讲师是否是当甄选教材是否有助于课程目标的达成教材是否有助于课程目标的达成教材是否有助于课程目标的达成教材是否有助于课程目标的达成经费分配是否合理经费分配是否合理经费分配是否合理经费分配是否合理学员是否适当甄选学员是否适当甄选学员是否适当甄选学员是否适当甄选课程时数与时间是否恰当课程时数与时间是否恰当课程时数与时间是否恰当课程时数与时间是否恰当课程目标与绩效标准是否相关联课程目标与绩效标准是否相关联课程目标与绩效标准是否相关联课程目标与绩效标准是否相关联执行实施

156、阶段执行实施阶段执行实施阶段执行实施阶段课中是否随时响应学员的需求课中是否随时响应学员的需求课中是否随时响应学员的需求课中是否随时响应学员的需求教材及教具的准备是否完善教材及教具的准备是否完善教材及教具的准备是否完善教材及教具的准备是否完善课前是否与讲师充分沟通课前是否与讲师充分沟通课前是否与讲师充分沟通课前是否与讲师充分沟通课前是否与学员充分沟通课前是否与学员充分沟通课前是否与学员充分沟通课前是否与学员充分沟通培训场所及教学设备是否完善培训场所及教学设备是否完善培训场所及教学设备是否完善培训场所及教学设备是否完善成效追踪阶段成效追踪阶段成效追踪阶段成效追踪阶段学员对组织经营的成果奉献学员对组

157、织经营的成果奉献学员对组织经营的成果奉献学员对组织经营的成果奉献学员的行为改变学员的行为改变学员的行为改变学员的行为改变学员学习的成效学员学习的成效学员学习的成效学员学习的成效评价培训的设计和筹划评价培训的设计和筹划评价培训的设计和筹划评价培训的设计和筹划企业在规章制度上的要求企业在规章制度上的要求企业在规章制度上的要求企业在规章制度上的要求在财务上的考虑在财务上的考虑在财务上的考虑在财务上的考虑在培训时间、日程安排上的在培训时间、日程安排上的在培训时间、日程安排上的在培训时间、日程安排上的要求要求要求要求能否获得培训资源能否获得培训资源能否获得培训资源能否获得培训资源能否获得声誉好的培训师能

158、否获得声誉好的培训师能否获得声誉好的培训师能否获得声誉好的培训师接受培训人员的根底水平、接受培训人员的根底水平、接受培训人员的根底水平、接受培训人员的根底水平、积极性和能力积极性和能力积极性和能力积极性和能力后勤效劳的可能程度后勤效劳的可能程度后勤效劳的可能程度后勤效劳的可能程度分析、确定培训制分析、确定培训制约条件约条件培训需求说明；培训需求说明；培训需求说明；培训需求说明；培训资源、培训制约条培训资源、培训制约条培训资源、培训制约条培训资源、培训制约条件和培训目标；件和培训目标；件和培训目标；件和培训目标；用于选择培训方式的准用于选择培训方式的准用于选择培训方式的准用于选择培训方式的准那么

159、，其内容包括时那么，其内容包括时那么，其内容包括时那么，其内容包括时间和地点，培训设施，间和地点，培训设施，间和地点，培训设施，间和地点，培训设施，培训费用，培训目标，培训费用，培训目标，培训费用，培训目标，培训费用，培训目标，学员情况学员情况学员情况学员情况( ( ( (当前的或方当前的或方当前的或方当前的或方案的职业身份、特长案的职业身份、特长案的职业身份、特长案的职业身份、特长和经历和经历和经历和经历) ) ) )，参加者的最，参加者的最，参加者的最，参加者的最大数量，培训持续的大数量，培训持续的大数量，培训持续的大数量，培训持续的时间和实施的顺序，时间和实施的顺序，时间和实施的顺序，时

160、间和实施的顺序，对学员评定、评价和对学员评定、评价和对学员评定、评价和对学员评定、评价和证书的形式等。证书的形式等。证书的形式等。证书的形式等。确定培训方式依据确定培训方式依据现场的或非现场现场的或非现场现场的或非现场现场的或非现场的课程培训的课程培训的课程培训的课程培训专题讨论会专题讨论会专题讨论会专题讨论会带学徒式的培训带学徒式的培训带学徒式的培训带学徒式的培训在工作中接受辅在工作中接受辅在工作中接受辅在工作中接受辅导和建议导和建议导和建议导和建议自学自学自学自学远程教学远程教学远程教学远程教学E-LEARNINGE-LEARNINGE-LEARNINGE-LEARNING培训方式的选择培

161、训方式的选择依据企业的目标和要求依据企业的目标和要求依据企业的目标和要求依据企业的目标和要求培训需求说明文件。培训需求说明文件。培训需求说明文件。培训需求说明文件。培训目标培训目标培训目标培训目标( ( ( (预期结果，可预期结果，可预期结果，可预期结果，可测量和验证是否实现测量和验证是否实现测量和验证是否实现测量和验证是否实现) ) ) )接受培训人员接受培训人员接受培训人员接受培训人员( ( ( (学员学员学员学员) ) ) )的能的能的能的能力和有关状况力和有关状况力和有关状况力和有关状况培训方式和培训内容概要培训方式和培训内容概要培训方式和培训内容概要培训方式和培训内容概要日程安排日程

162、安排日程安排日程安排 资源和财务要求资源和财务要求资源和财务要求资源和财务要求 ( ( ( (培训本培训本培训本培训本钱的控制钱的控制钱的控制钱的控制 ) ) ) )用于评价培训结果的标准用于评价培训结果的标准用于评价培训结果的标准用于评价培训结果的标准和方法。和方法。和方法。和方法。制定培训方案制定培训方案评价培训支持评价培训支持评价培训支持评价培训支持 培训前支持培训前支持由培训组织者在培训正式开始前，向受训人员和培训师作简要报告。报告培训背景、由培训组织者在培训正式开始前，向受训人员和培训师作简要报告。报告培训背景、培训目标、出席对象，以及培训方案、师资简况等。培训目标、出席对象，以及培

163、训方案、师资简况等。培训支持培训支持为使培训顺利、有效进行，由培训组织者对培训的实施提供培训工具如电脑、投为使培训顺利、有效进行，由培训组织者对培训的实施提供培训工具如电脑、投影仪、录音和摄像设备、书写板、展示架等，提供有足够空间、适宜的培训教室影仪、录音和摄像设备、书写板、展示架等，提供有足够空间、适宜的培训教室或培训场地，提供食宿，提供学员应用能力的时机和反响工作业绩的时机等。或培训场地，提供食宿，提供学员应用能力的时机和反响工作业绩的时机等。由培训的组织部门形成简明的培训支持报告。由培训的组织部门形成简明的培训支持报告。培训后支持培训后支持培训组织者从受训者与培训师双方获得反响信息，通过

164、综合，向管理者和其他参与培训组织者从受训者与培训师双方获得反响信息，通过综合，向管理者和其他参与培训过程的人员提供持续改进的信息反响。培训过程的人员提供持续改进的信息反响。须由培训班主任形成培训结束后的信息反响综合报告。须由培训班主任形成培训结束后的信息反响综合报告。评估训练之标的评估训练之标的评估训练之标的评估训练之标的填写说明：填写说明：填写说明：填写说明：请先思索，评估训练标的除下面列出的请先思索，评估训练标的除下面列出的请先思索，评估训练标的除下面列出的请先思索，评估训练标的除下面列出的21212121项之外是否还有其它，项之外是否还有其它，项之外是否还有其它，项之外是否还有其它，假设

165、有请自行填入假设有请自行填入假设有请自行填入假设有请自行填入请按您自身的经验，列出下面评估训练标的的使用情形之排序请按您自身的经验，列出下面评估训练标的的使用情形之排序请按您自身的经验，列出下面评估训练标的的使用情形之排序请按您自身的经验，列出下面评估训练标的的使用情形之排序请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之排序排序排序排序请用请用请用请用1 1 1 1代表最常使用代表最常使用代表最常使用代表最常使用 ，2

166、 2 2 2代表次常使用代表次常使用代表次常使用代表次常使用 ，依此类推，依此类推，依此类推，依此类推评评估估估估训练训练之之之之标标的的的的项项目目目目使用情形使用情形使用情形使用情形CommentsComments个个个个人排序人排序人排序人排序同同同同组组排序排序排序排序1.1.工作工作工作工作绩绩效效效效的改的改的改的改进进2.2.学学学学员员的反的反的反的反应应3.3.学学学学员员知能的改知能的改知能的改知能的改进进4.4.学学学学员员技技技技术术的改的改的改的改进进5.5.学学学学员员工作工作工作工作态态度的改度的改度的改度的改进进6.6.训练训练所所所所导导致公司集体致公司集体致

167、公司集体致公司集体绩绩效的改效的改效的改效的改进进7.7.课课程程程程计计划的划的划的划的优优劣劣劣劣8.8.授授授授课课精彩与否精彩与否精彩与否精彩与否9.9.继续继续要求开此要求开此要求开此要求开此课课程的程度程的程度程的程度程的程度10.10.公司公司公司公司对训练对训练成果的反成果的反成果的反成果的反应应11.11.公司有公司有公司有公司有无要求开更多无要求开更多无要求开更多无要求开更多课课程程程程12.12.学学学学员员被被被被激励激励激励激励的程度的程度的程度的程度评评估估估估训练训练之之之之标标的的的的项项目目目目使用情形使用情形使用情形使用情形CommentsComments个

168、个个个人排序人排序人排序人排序同同同同组组排序排序排序排序1313学学学学员员参与参与参与参与的程度的程度的程度的程度14.14.课课程的費用程的費用程的費用程的費用15.15.讲师对训练讲师对训练成果的反成果的反成果的反成果的反应应16.16.学学学学员员的同事、下的同事、下的同事、下的同事、下级级及及及及领导对领导对学学学学员员的反的反的反的反应应17.17.学学学学员员出席的情形出席的情形出席的情形出席的情形18.18.当地当地当地当地训练团训练团体的反体的反体的反体的反应应19.19.有有有有无按无按无按无按计计划划划划实实施施施施20.20.效果的需求效果的需求效果的需求效果的需求2

169、1.21.学学学学员员的素的素的素的素质质22.22.23.23.24.24.评估训练的方法评估训练的方法评估训练的方法评估训练的方法填写说明：请先思索，评估训练的方法除下面列出的28项之外是否还有其它，假设有请自行填入请您于适当的空格勾出您曾经实际用以评估训练的方法请您将所有学员的评估训练方法作汇总统计评评估估估估训练训练之方法之方法之方法之方法项项目目目目使用率使用率使用率使用率最常使用最常使用最常使用最常使用常用常用常用常用较较少用少用少用少用不用不用不用不用1.1.非正式的非正式的非正式的非正式的评语评语2.2.异异异异常事故的常事故的常事故的常事故的记录记录3.3.出席出席出席出席记

170、录记录4.4.学学学学员员参与参与参与参与的程度的程度的程度的程度5.5.小小小小测验测验6.6.学学学学员员反反反反应报应报告告告告7.7.观观察学察学察学察学员员学学学学习习后采后采后采后采行的程度行的程度行的程度行的程度8.8.课终课终学学学学员员填填填填写写写写评评估表估表估表估表9.9.课终讲师报课终讲师报告告告告10.10.课终测验课终测验（成就（成就（成就（成就/ /绩绩效效效效/ /态态度）度）度）度） 有有有有对对照照照照组组11.11.课终测验课终测验（成就（成就（成就（成就/ /绩绩效效效效/ /态态度）度）度）度） 无无无无对对照照照照组组12.12.课课前及前及前及前

171、及课终测验课终测验（成就（成就（成就（成就/ /绩绩效效效效/ /态态度）度）度）度） 有有有有对对照照照照组组13.13.课课前及前及前及前及课终测验课终测验（成就（成就（成就（成就/ /绩绩效效效效/ /态态度）度）度）度） 无无无无对对照照照照组组14.14.训练训练前学前学前学前学员员与与与与上司、下屬及同上司、下屬及同上司、下屬及同上司、下屬及同事事事事的反的反的反的反应变应变化化化化 有有有有对对照照照照组组评评估估估估训练训练之方法之方法之方法之方法项项目目目目使用率使用率使用率使用率最常使用最常使用最常使用最常使用常用常用常用常用较较少用少用少用少用不用不用不用不用15.15.

172、训练训练前后学前后学前后学前后学员员与与与与上司、下上司、下上司、下上司、下属属属属及同及同及同及同事事事事的反的反的反的反应变应变化化化化 无无无无对对照照照照组组16.16.训练训练后后后后上司的反上司的反上司的反上司的反应应与与与与训练训练前上司的期望前上司的期望前上司的期望前上司的期望对对照照照照17.17.训练训练前后学前后学前后学前后学员员与与与与上司、下上司、下上司、下上司、下属属属属及同及同及同及同事事事事的反的反的反的反应变应变化化化化 有有有有对对照照照照组组18.18.训练训练前后学前后学前后学前后学员员与与与与上司、下上司、下上司、下上司、下属属属属及同及同及同及同事事

173、事事的反的反的反的反应变应变化化化化 无无无无对对照照照照组组19.19.训练训练前后工作前后工作前后工作前后工作绩绩效效效效测验测验 有有有有对对照照照照组组20.20.训练训练前后工作前后工作前后工作前后工作绩绩效效效效测验测验 无无无无对对照照照照组组21.21.训练训练完成后在完成后在完成后在完成后在职测验职测验（问问卷或面卷或面卷或面卷或面试试）22.22.训练训练完成完成完成完成后学后学后学后学习习內內內內容容容容测验测验及及及及学学学学以致用程度之以致用程度之以致用程度之以致用程度之观观察察察察23.23.训练训练前公司前公司前公司前公司内内内内预预期期期期产产生效果之部生效果之

174、部生效果之部生效果之部门门工作工作工作工作绩绩效效效效调调查查查查24.24.训练训练后后后后公司公司公司公司内内内内预预期期期期产产生效果之部生效果之部生效果之部生效果之部门门工作工作工作工作绩绩效效效效调调查查查查25.25.继续继续要求要求要求要求开开开开课课的情形的情形的情形的情形26.26.学学学学员职员职位位位位/ /薪水薪水薪水薪水/ /责责任上增加的程度任上增加的程度任上增加的程度任上增加的程度27.27.公司外公司外公司外公司外顾问顾问的的的的个案个案个案个案调调查查查查28.28.金金金金钱钱上回收的多寡上回收的多寡上回收的多寡上回收的多寡课程评估表课程评估表课程评估表课程

175、评估表Level 1Level 1Level 1Level 1课程名称课程名称： 。培训讲师培训讲师： 。 日日 期期： 。您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间答复以下问题，将您珍贵意见提估我们，不仅您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间答复以下问题，将您珍贵意见提估我们，不仅有助于了解自己的学习心得，对于本课程的近一不改善更有帮助。谢谢您的合作。有助于了解自己的学习心得，对于本课程的近一不改善更有帮助。谢谢您的合作。课课程程 极极佳佳 佳佳 尚可尚可 欠佳欠佳 极极差差学习目标说清楚学习目标说清楚学习内容对工作有帮助学习内容对工作有帮助学习内容条理分明学习内容条

176、理分明例子、问答、个案研讨有助学习例子、问答、个案研讨有助学习发下的讲义容易阅读发下的讲义容易阅读使用训练辅助媒介加强学习效果使用训练辅助媒介加强学习效果每个段落有充分时间完成学习目标每个段落有充分时间完成学习目标训练设施满足我的需求训练设施满足我的需求 讲师讲师 极极佳佳 佳佳 尚可尚可 欠佳欠佳 极极差差准备程度充分准备程度充分具备足够主题专业知识具备足够主题专业知识沟通技巧沟通技巧内容介绍有组织、有计划内容介绍有组织、有计划鼓励学员参与鼓励学员参与帮助学员克服学习障碍帮助学员克服学习障碍提供学员积极的回馈提供学员积极的回馈鼓舞、肯定等鼓舞、肯定等引导课程满足我的需求引导课程满足我的需求

177、实务上评估培训绩效常用的方法实务上评估培训绩效常用的方法实务上评估培训绩效常用的方法实务上评估培训绩效常用的方法运用主题研讨小组运用主题研讨小组运用主题研讨小组运用主题研讨小组(Focus Group)(Focus Group)(Focus Group)(Focus Group)运用行动学习法运用行动学习法运用行动学习法运用行动学习法(Action Learning)(Action Learning)(Action Learning)(Action Learning)360360360360度评量方法度评量方法度评量方法度评量方法员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查员工满意度调查评价培训

178、效果评价培训效果评价培训效果评价培训效果查看查看查看查看 实施记录。实施记录。实施记录。实施记录。为评价培训效果收集资料既有文字的，为评价培训效果收集资料既有文字的，为评价培训效果收集资料既有文字的，为评价培训效果收集资料既有文字的，又有数据的又有数据的又有数据的又有数据的 1) 1) 1) 1) 培训小结或评语培训小结或评语培训小结或评语培训小结或评语 2) 2) 2) 2) 评价表或问卷评价表或问卷评价表或问卷评价表或问卷 3) 3) 3) 3) 评价表或问卷评价表或问卷评价表或问卷评价表或问卷 4) 4) 4) 4) 访谈记录或业绩考核记录等访谈记录或业绩考核记录等访谈记录或业绩考核记录

179、等访谈记录或业绩考核记录等依据已制定的标准评价依据已制定的标准评价依据已制定的标准评价依据已制定的标准评价 汇总分析、评价所收集的资料，并说汇总分析、评价所收集的资料，并说汇总分析、评价所收集的资料，并说汇总分析、评价所收集的资料，并说明结果明结果明结果明结果 形成评价报告形成评价报告形成评价报告形成评价报告 培训效果评价报告。培训效果评价报告。培训效果评价报告。培训效果评价报告。建立企业的培训档案建立企业的培训档案建立企业的培训档案建立企业的培训档案 1) 1) 1) 1)将每年的培训方案、定期的培训工将每年的培训方案、定期的培训工将每年的培训方案、定期的培训工将每年的培训方案、定期的培训工

180、作小结、各培训工程完整的记录资料、员工作小结、各培训工程完整的记录资料、员工作小结、各培训工程完整的记录资料、员工作小结、各培训工程完整的记录资料、员工参加各类培训的记录等文件归类建档。参加各类培训的记录等文件归类建档。参加各类培训的记录等文件归类建档。参加各类培训的记录等文件归类建档。 2) 2) 2) 2)将员工个人的培训资料归档包括将员工个人的培训资料归档包括将员工个人的培训资料归档包括将员工个人的培训资料归档包括文化、技能等素质档案和培训考核档案等。文化、技能等素质档案和培训考核档案等。文化、技能等素质档案和培训考核档案等。文化、技能等素质档案和培训考核档案等。 3) 3) 3) 3)

181、将外部培训机构的介绍资料归类存将外部培训机构的介绍资料归类存将外部培训机构的介绍资料归类存将外部培训机构的介绍资料归类存档，并有外部培训机构的有关培训工程的听档，并有外部培训机构的有关培训工程的听档，并有外部培训机构的有关培训工程的听档，并有外部培训机构的有关培训工程的听课和评价记录。课和评价记录。课和评价记录。课和评价记录。 4) 4) 4) 4)有专人负责的培训档案管理制度有专人负责的培训档案管理制度有专人负责的培训档案管理制度有专人负责的培训档案管理制度 培训体系持续改善的过程培训体系持续改善的过程培训体系持续改善的过程培训体系持续改善的过程执行执行维护维护改进改进创新创新健全的组织和制

182、度健全的组织和制度企业高层领导参与的培训企业高层领导参与的培训企业高层领导参与的培训企业高层领导参与的培训工作领导机构工作领导机构工作领导机构工作领导机构专、兼职的培训联络员构专、兼职的培训联络员构专、兼职的培训联络员构专、兼职的培训联络员构成的培训实施网络成的培训实施网络成的培训实施网络成的培训实施网络比较完善的培训工作流程比较完善的培训工作流程比较完善的培训工作流程比较完善的培训工作流程和管理制度和管理制度和管理制度和管理制度落实了各级管理人员对员落实了各级管理人员对员落实了各级管理人员对员落实了各级管理人员对员工培训的职责工培训的职责工培训的职责工培训的职责建立在培训需求分析根建立在培训

183、需求分析根底上的培训方案底上的培训方案企业战略、经营目标、关键企业战略、经营目标、关键企业战略、经营目标、关键企业战略、经营目标、关键工程对培训的要求工程对培训的要求工程对培训的要求工程对培训的要求通过对岗位要求和能力差距通过对岗位要求和能力差距通过对岗位要求和能力差距通过对岗位要求和能力差距分析产生培训需求分析产生培训需求分析产生培训需求分析产生培训需求结合员工绩效评估产生个性结合员工绩效评估产生个性结合员工绩效评估产生个性结合员工绩效评估产生个性化的培训要求化的培训要求化的培训要求化的培训要求部门、车间等基层业务部门部门、车间等基层业务部门部门、车间等基层业务部门部门、车间等基层业务部门对

184、培训需求确实定发挥了对培训需求确实定发挥了对培训需求确实定发挥了对培训需求确实定发挥了关键作用关键作用关键作用关键作用结合客户要求产生培训需求结合客户要求产生培训需求结合客户要求产生培训需求结合客户要求产生培训需求切实有效的培训过程支切实有效的培训过程支持和控制持和控制标准的培训方案、设计、实施标准的培训方案、设计、实施标准的培训方案、设计、实施标准的培训方案、设计、实施流程，并得到认真的执行流程，并得到认真的执行流程，并得到认真的执行流程，并得到认真的执行有成效的内部培训课程建设有成效的内部培训课程建设有成效的内部培训课程建设有成效的内部培训课程建设加强内部师资培训加强内部师资培训加强内部师

185、资培训加强内部师资培训对外送培训效果进行严格考核，对外送培训效果进行严格考核，对外送培训效果进行严格考核，对外送培训效果进行严格考核，在企业内充分运用外送培训在企业内充分运用外送培训在企业内充分运用外送培训在企业内充分运用外送培训所得到的收效所得到的收效所得到的收效所得到的收效深入开展培训效果评估深入开展培训效果评估的积极尝试的积极尝试建立开展培训效果评估建立开展培训效果评估建立开展培训效果评估建立开展培训效果评估的制度和流程的制度和流程的制度和流程的制度和流程开展对学员培训效果的开展对学员培训效果的开展对学员培训效果的开展对学员培训效果的直接考评直接考评直接考评直接考评开展对培训效果跟踪测开

186、展对培训效果跟踪测开展对培训效果跟踪测开展对培训效果跟踪测评的制度评的制度评的制度评的制度与绩效考核相结合的培与绩效考核相结合的培与绩效考核相结合的培与绩效考核相结合的培训效果评估训效果评估训效果评估训效果评估发挥业务部门管理人员发挥业务部门管理人员发挥业务部门管理人员发挥业务部门管理人员对培训效果评估的根对培训效果评估的根对培训效果评估的根对培训效果评估的根底作用底作用底作用底作用根本情况根本情况根本情况根本情况培训管理者在企业中的五种角色培训管理者在企业中的五种角色培训管理者在企业中的五种角色培训管理者在企业中的五种角色需求评估者需求评估者知识效劳者知识效劳者制度执行者制度执行者资源整合者

187、资源整合者绩效评估者绩效评估者l l了解组织绩效需了解组织绩效需了解组织绩效需了解组织绩效需求求求求l l观察开掘绩效问观察开掘绩效问观察开掘绩效问观察开掘绩效问题题题题l l掌握员工培训需掌握员工培训需掌握员工培训需掌握员工培训需求求求求l l实地进行需求访实地进行需求访实地进行需求访实地进行需求访查查查查l l倾听收集各方意倾听收集各方意倾听收集各方意倾听收集各方意见见见见l l转化需求，规划培转化需求，规划培转化需求，规划培转化需求，规划培训训训训l l洽谈讲师，开发课洽谈讲师，开发课洽谈讲师，开发课洽谈讲师，开发课程程程程l l确定学员，针对需确定学员，针对需确定学员，针对需确定学员，

188、针对需求求求求l l沟通协调，提升参沟通协调，提升参沟通协调，提升参沟通协调，提升参与与与与l l收集信息，提供效收集信息，提供效收集信息，提供效收集信息，提供效劳劳劳劳l l开发教材，建立知开发教材，建立知开发教材，建立知开发教材，建立知识库识库识库识库l l善用科技，网络学善用科技，网络学善用科技，网络学善用科技，网络学习习习习l l参与规划，培训体参与规划，培训体参与规划，培训体参与规划，培训体系系系系l l培训蓝图，落实执培训蓝图，落实执培训蓝图，落实执培训蓝图，落实执行行行行l l发挥专业，发挥专业，发挥专业，发挥专业，ADDIEADDIEADDIEADDIE流流流流程程程程l l开

189、课纪律，落实要开课纪律，落实要开课纪律，落实要开课纪律，落实要求求求求l l标竿学习，修改制标竿学习，修改制标竿学习，修改制标竿学习，修改制度度度度l l收集信息，善用外收集信息，善用外收集信息，善用外收集信息，善用外包包包包l l内部讲师，建立队内部讲师，建立队内部讲师，建立队内部讲师，建立队伍伍伍伍l l向上管理，高层支向上管理，高层支向上管理，高层支向上管理，高层支持持持持l l培训方案，拟定预培训方案，拟定预培训方案，拟定预培训方案，拟定预算算算算l l教学设备，有效管教学设备，有效管教学设备，有效管教学设备，有效管理理理理l l沟通协调，培训委沟通协调，培训委沟通协调，培训委沟通协调

190、，培训委员会员会员会员会l l培训评估，追踪培训评估，追踪培训评估，追踪培训评估，追踪成效成效成效成效l l评估讲师，提升评估讲师，提升评估讲师，提升评估讲师，提升效能效能效能效能l l培训与人事有效培训与人事有效培训与人事有效培训与人事有效结合结合结合结合l l绩优讲师，肯定绩优讲师，肯定绩优讲师，肯定绩优讲师，肯定鼓励鼓励鼓励鼓励l l行动学习，沟通行动学习，沟通行动学习，沟通行动学习，沟通追踪追踪追踪追踪l l不断改善，绩效不断改善，绩效不断改善，绩效不断改善，绩效参谋参谋参谋参谋培训管理者必须具备培训管理者必须具备培训管理者必须具备培训管理者必须具备的能力的能力的能力的能力知识知识Kn

191、owledgeKnowledge技能技能SkillSkill态度态度AttitudeAttitude培训管理者培训管理者必备能力必备能力必必必必备的技能备的技能备的技能备的技能培训体系之规划能力培训体系之规划能力培训体系之规划能力培训体系之规划能力培训需求之评量诊断技巧培训需求之评量诊断技巧培训需求之评量诊断技巧培训需求之评量诊断技巧撰写培训企划书之能力撰写培训企划书之能力撰写培训企划书之能力撰写培训企划书之能力沟通协调与冲突管理沟通协调与冲突管理沟通协调与冲突管理沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧有效的人际影响技巧有效的人际影响技巧有效的人际影响技巧课程设计与教材开发课程设计与教材开发课程

192、设计与教材开发课程设计与教材开发教学设备与科技之运用教学设备与科技之运用教学设备与科技之运用教学设备与科技之运用创意思考与问题解决技巧创意思考与问题解决技巧创意思考与问题解决技巧创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧培训绩效评估技巧培训绩效评估技巧培训绩效评估技巧必必必必备的知识备的知识备的知识备的知识必必必必备的态度备的态度备的态度备的态度培训培训培训培训ADDIEADDIEADDIEADDIE流程流程流程流程成人学习心理成人学习心理成人学习心理成人学习心理学习如何学习学习如何学习学习如何学习学习如何学习企业绩效管理与人力资源开展企业绩效管理与人力资源开展企业绩效管理与人力资源开展企业绩效管

193、理与人力资源开展企业产品、企业产品、企业产品、企业产品、 客户、客户、客户、客户、 市场相关知市场相关知市场相关知市场相关知识识识识培训趋势及外界效劳信息創意思培训趋势及外界效劳信息創意思培训趋势及外界效劳信息創意思培训趋势及外界效劳信息創意思考与问题解決技巧考与问题解決技巧考与问题解決技巧考与问题解決技巧深入了解企业文化与经营理念深入了解企业文化与经营理念深入了解企业文化与经营理念深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感具有使命感及责任感具有使命感及责任感具有使命感及责任感以积极态度面对挑战以积极态度面对挑战以积极态度面对挑战以积极态度面对挑战具备具备具备具备EQEQEQEQ及及及及AQ(AQ(AQ(AQ(忍受挫折力忍受挫折力忍受挫折力忍受挫折力) ) ) )以效劳热情助人成长以效劳热情助人成长以效劳热情助人成长以效劳热情助人成长虚心学习，快速学习虚心学习，快速学习虚心学习，快速学习虚心学习，快速学习