重庆龙湖地产工程项目管理与控制培训报告

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1、 工程项目管理与控制工程项目管理与控制 工程管理中心：李世康工程管理中心：李世康 2009 2009年年1212月月2121重庆龙湖内部讲座：重庆龙湖内部讲座：一 、 项目概论1. 项目的定义项目的定义（1）项目的本目的本质特征特征是一系列工作的是一系列工作的组合合是一种必是一种必须完成的、完成的、临时性的、有限的任性的、有限的任务过程程具有特定的目具有特定的目标必定在一定的必定在一定的约束条件下束条件下进行行必然消耗或占用一定的必然消耗或占用一定的资源源（2）项目的定目的定义：在一定的：在一定的约束条件下，具有明确目束条件下，具有明确目标的一次性任的一次性任务或事或事项。2、项目的必备条件、

2、项目的必备条件 构成一个构成一个项目，必目，必须具具备如下如下4项基本条件：基本条件：（1） 是一个系是一个系统的有机整体；的有机整体；（2） 具有明确的目具有明确的目标；（3） 具有明确的起点和具有明确的起点和终点；点；（4） 具有具有资源条件的保障与制源条件的保障与制约。3、项目周期、项目周期项目的周期是指目的周期是指项目从始至目从始至终的生命期，的生命期，项目周期研究的是目周期研究的是项目管理工作在目管理工作在时序上序上的安排。一般而言，投的安排。一般而言，投资项目周期可划分目周期可划分为如下三个如下三个阶段。段。（1）项目投目投资前期：从投前期：从投资设想到投想到投资实施前的一段施前的

3、一段时期。主要包括如下工作内容：期。主要包括如下工作内容：市市场调查与投与投资机会研究；机会研究；项目方案策划；目方案策划；市市场分析与分析与项目可行性研究有目可行性研究有 ；项目方案目方案评估与决策然估与决策然 。 （2）项目投目投资实施期：从施期：从项目开始投目开始投资到到项目竣工完成，交付使用目竣工完成，交付使用前的一段前的一段时期。其主要工作内容有：期。其主要工作内容有：项目融目融资；项目目设计与施工任与施工任务的承的承发包；包；项目的管理与控制；目的管理与控制；项目的市目的市场推广（市推广（市场营销） （3）项目目经营使用期：使用期：项目交付使用后的一段目交付使用后的一段时期。其主要

4、工作期。其主要工作内容因内容因项目性目性质不同而有很大区不同而有很大区别。生生产经营（产品的品的设计、生、生产、推、推销）；）；经营管理（市管理（市场推广、推广、经营）物物业管理（服管理（服务、管理）、管理）4、项目策划、项目策划 （1）策划：）策划：为了了实现预期的目期的目标，借助科学方法，系，借助科学方法，系统方法和方法和创造性思造性思维，进行行环境分析，境分析，优化化资源配置的源配置的调查、研究、分析、研究、分析、创意、意、设计并制定并制定计划与行划与行动方案的方案的过程。程。策划是一个策划是一个过程；程；策划是一个策划是一个创造性的活造性的活动；策划是具有前瞻性的理性行策划是具有前瞻性

5、的理性行为；策划是策划是对未来事件的系未来事件的系统安排；安排；策划是一策划是一门艺术。 房地产房地产E网网（2）项目策划目策划项目策划是指以目策划是指以项目目实施方案施方案为核心的，全面的、核心的，全面的、综合的合的调查研究、研究、项目构思、目构思、项目目创意、意、计划划编制、制、技技术经济分析与分析与评价工作。价工作。项目策划具目策划具备如下特征：如下特征：立足于市立足于市场和和环境分析境分析 ；目的在于目的在于编制切制切实可行的可行的项目目实施方案；施方案；是以方案是以方案为核心的反复核心的反复论证、反复、反复调整、不断整、不断优化的化的过程；程；灵魂在于市灵魂在于市场定位与定位与卖点点

6、设计；生命力在于生命力在于创意和构思。意和构思。 （3） 项目策划程序项目策划程序捕捉、利用、创造市场机会市场研究 环境信息前提与假设项目构思构思筛选市场调查与预测资源调查、资源分析竞争对手分析消费者分析市场状况分析产品分析自有资源资本分析社会资源资本分析构思再筛选完善项目概念方案策划市场投资机会研究产品市场营销策划市场投资策略策划市场营销策划二、项目管理二、项目管理1、项目管理的定义在项目活动过程中，为实现项目目标而运用知识、技能、工具、技术和经验对项目实施的策划、计划、指挥、协调和控制过程。2、项目管理的内涵（1）是一种管理方法体系。）是一种管理方法体系。（2）是以）是以项目目目目标实现为

7、核心的管理活核心的管理活动。（3）是）是团队活活动。（4）贯穿于穿于项目的全目的全过程。程。（5）涉及）涉及项目的各目的各环节。项目管理的内涵 1（全过程、各环节）DM - 开发管理Development ManagementPM 项目管理（建设管理）Project ManajementFM 设施管理.物业管理Facility Management项目前期项目前期项目实施期项目实施期 准备 设计 施工项目使用期项目使用期 运营商运营商FM 开发商开发商DMPM 设计方设计方PM 承包商承包商PM 供应商供应商PM投资商投资商DMPMFM项目管理的内涵 2（全过程、各环节） 施 工 阶 段 设

8、计 阶 段 工 程 建 设 监 理 项 目 管 理 项 目 全 寿 命 管 理 使 用 阶 段物业管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 决 策 阶 段项目前期策划与管理项目管理的内涵 3（全过程、各环节）项目构思和设想项目构思和设想决策决策开始实施开始实施项目完成项目完成开始运营开始运营报废报废拆除拆除运营阶段运营阶段实施阶段实施阶段决策阶段决策阶段项目管理项目管理PM开发管理开发管理DMDM物业管理物业管理FMFM保修期保修期(1-2 (1-2 年年) )FMLMLM3、项、项 目目 组组 织织（1）组织：各生：各生产要素相要素相结合的形式的制度。前者表合的形式的制度。前者表现为组织

9、的的结构，后者表构，后者表现为约束和激励束和激励组织成成员的各种的各种规章、制度。章、制度。（2）项目目组织结构形式：构形式：项目要素相目要素相结合的形式和制度。取决于合的形式和制度。取决于项目性目性质、项目存在和运行的内外目存在和运行的内外环境条件。常境条件。常见的有如下几种形式。的有如下几种形式。职能式组织结构：按经营管理职能划分部门，实施专业化管理的组织结构形式。任何一个项目均可作为某职能部门的一部分（或一个下属部门而存在）。项目式组织结构：从公司职能部门中分离出来的、相对独立的、以项目的目标实现为主要目的组织形式。矩矩阵式式组织结构：在构：在职能式能式组织的垂直的垂直层次次结构上，叠加

10、了构上，叠加了项目式的目式的水平水平层次次结构。构。视项目具体的目具体的环境条件和境条件和项目自身的性目自身的性质，采用多种，采用多种形式（形式（强矩矩阵式、平衡矩式、平衡矩阵式、弱矩式、弱矩阵式）。式）。混和式混和式组织结构：在同一公司、同一构：在同一公司、同一时期，同期，同时存在存在职能式能式组织结构构形式的形式的项目和目和项目式目式组织的的项目的目的结构形式。构形式。4、项目组织结构形式的选择、项目组织结构形式的选择主要影响因素主要影响因素：（1）不确定性）不确定性（2）技）技术复复杂程度程度（3）持）持续时间（4）规模模（5）重要程度）重要程度（6）客）客户类型型（7）时间限制性限制性

11、（8）对外依外依赖性性（9）对内依内依赖性性几种几种规律性的律性的选择原原则：规模小、以技模小、以技术为重点的重点的项目：目：选择职能式能式组织时间性性强、要求反、要求反应快的快的项目：目：选择项目式目式组织时间长、规模大、复模大、复杂的的项目：目：选择项目式目式组织重要、影响大的重要、影响大的项目：目： 选择项目式目式组织结构构技技术相相对复复杂，需要多个部，需要多个部门予以支持的予以支持的项目：目：选择矩矩阵式式组织结构构5、工程项目管理组织、工程项目管理组织（1）项目小目小组和和项目目经理部理部工程工程项目通常按目通常按项目的大小目的大小设立立项目小目小组或或项目目经理部理部项目小目小组

12、：中小工程：中小工程项目的管理目的管理组织，由，由项目目经理、理、专业工程工程师（土建、机（土建、机电等）、等）、财务、行政、公共关系等、行政、公共关系等职能管理人能管理人员构成。构成。项目目经理部：大型及特大型理部：大型及特大型项目的管理目的管理组织，由，由项目目经理及各理及各职能部能部门（计划部、工程部、市划部、工程部、市场部、合同部、公共关系部等）构成。部、合同部、公共关系部等）构成。（2）项目目经理部理部组织设置的运作置的运作任命任命项目目经理；理；明确明确项目任目任务、资源条件、期限、源条件、期限、责任、任、权限；限；研究研究组织架构、部架构、部门设置、置、权力及力及资源配置、管理与

13、决策程序；源配置、管理与决策程序；职能分工、人能分工、人员配置、配置、责任及任及权限划分、任限划分、任务分配；分配；信息系信息系统设计、沟通与交流渠道、沟通与交流渠道设计；制度建制度建设、人、人员招聘、人招聘、人员培培训等；等；机构机构试运行、运行、调整、整、优化。化。（3）项目目经理理项目目经理是理是项目管理的核心，是目管理的核心，是项目成目成败的关的关键。项目目经理主要理主要职责：对公司：保公司：保证项目目目目标与公司目与公司目标的一致性；恰当地控制与管理公司的一致性；恰当地控制与管理公司对项目配置的目配置的资源；及源；及时有效的向公司有效的向公司领导层汇报项目目进展情况。展情况。对项目：

14、目：为项目成目成员提供良好的工作条件和氛提供良好的工作条件和氛围，对项目成目成员业绩进行行考核与考核与奖惩；对项目的目的计划、划、实施、控制与施、控制与风险防范防范负责，保，保证项目目目目标的的实现。项目目经理的基本素理的基本素质要求：要求：管理管理经验、成熟的个性、良好的人、成熟的个性、良好的人际关系；关系；较强的技的技术背景、背景、较丰富的丰富的阅历与工作与工作经验；创造性的思造性的思维方法、灵活而机方法、灵活而机动的的处理复理复杂事事务关系的能力；关系的能力；坚忍不拔的个性、自信、敏感而富于忍不拔的个性、自信、敏感而富于热情，精力充沛，待人情，精力充沛，待人宽厚而忠于厚而忠于职守。守。三

15、、 项 目 控 制 1、控制、控制（1）控制的基本概念）控制的基本概念对活活动过程程进行行检查、衡量、衡量、评估和估和纠正，以确保活正，以确保活动目的得以目的得以实现的管理的管理过程程（2）控制）控制过程程计划与划与标准的制定准的制定成效与成效与实绩的的评价价偏差的偏差的纠正正（3）有效控制）有效控制确保确保计划划实施施偏差及偏差及时纠正正风险得以防范或避免得以防范或避免（4）控制技）控制技术预算控制技算控制技术统计控制技控制技术审计控制技控制技术检查控制技控制技术网网络计划技划技术房地产房地产E网网2、项目控制、项目控制项目控制的内容目控制的内容（1）项目投目投资（成本）控制（成本）控制（2

16、）项目目进度控制度控制（3）项目目质量控制量控制（4）项目目风险控制控制（5）项目合同控制目合同控制项目控制的依据目控制的依据（1）文件）文件资料：料：设计文件、文件、预算文件、合同文件、算文件、合同文件、计划划文件文件（2）统计资料、料、财务报表、表、问题报表、表、检查记录（3）法）法规文件文件项目控制程序目控制程序（1）制定）制定标准准（2）收集信息）收集信息（3）鉴别偏差偏差（4）分析原因、制定措施）分析原因、制定措施（5）落）落实任任务房地产开发项目成本管理与控制 为什么什么项目成本往往会超出目成本往往会超出预算算项目成本管理的内容与方法目成本管理的内容与方法项目成本控制的内容与方法目

17、成本控制的内容与方法项目控制系目控制系统的建的建设（一）为什么项目成本往往会超出预算（一）为什么项目成本往往会超出预算1、不准确的成本估、不准确的成本估计*遗漏、缺漏、缺项*单价不准确价不准确*工程量不准确工程量不准确2 、不、不规范的控制方法范的控制方法没有控制没有控制标准准没有没有规章制度章制度没有管理与控制程序没有管理与控制程序没有没有责任制任制没有准确而即没有准确而即时的信息的信息 3、其他因素、其他因素设计变更（更（规划、划、结构、装修）构、装修）材料、材料、设备变更更施工工施工工艺变更更工期工期变更（天气、工更（天气、工艺、组织、材料及、材料及设备）法律、法法律、法规（税、（税、费

18、、利率、其他）、利率、其他）突突发事件事件（三）（三）项目成本控制的内容与方法目成本控制的内容与方法1、成本控制的依据、成本控制的依据项目成本估算（预算）工程进度表现金流量表、累计费用表资源消耗（占用）图2、成本控制的方法（1） 成本成本绩效分析法效分析法用以确定用以确定项目成本目成本费用是否在用是否在预算之内，工作算之内，工作绩效是否与效是否与实际成本保持一致的分析方法。成本保持一致的分析方法。利用利用4个相关成本指个相关成本指标来来计算成本算成本绩效效 TBC：总预算成本（算成本（项目或子目或子项目）目）CBC：累：累计预算成本（从算成本（从项目开始目开始计）CAC：累：累计实际成本（从成

19、本（从项目开始目开始计）CEV：累：累计盈余量盈余量 （从（从项目开始目开始计）盈余量：用以描述实际工作绩效价值的指标（CEV=实际工作量单价=TBC完工比率）将CAC、CEV、CBC绘制在同一图中（累计费用曲线），l将会很直观地观察到项目（子项目）成本计划执行情况。成本成本绩效指数：用以描述成本效率的效指数：用以描述成本效率的评价指价指标，为累累计盈余量与盈余量与实际成本的比成本的比值。CPI=CEV/CAC 上例：至上例：至报告期止（第告期止（第8周）周）CEV=54万元万元CAC=68万元万元则该项目至目至报告期的成本告期的成本绩效指数效指数为CPI=54/68=0.79，即每一元的支出

20、，即每一元的支出，仅实现了了0.79元的盈余量。元的盈余量。成本差异：累成本差异：累计盈余量与累盈余量与累计实际成本的差成本的差额。CV=CEV-CAC该项目至目至报告期的成本差异告期的成本差异为CV=54-68=-14，即工效，即工效值比比实际成本少了成本少了14万元。万元。成本成本预测：按：按实际发生数生数预测项目完工成本（目完工成本（FCAC）假定未完工部分将按目前的效率假定未完工部分将按目前的效率进行，行，则该项目的目的预测成本成本为：FCAC=TBC/CPI（总预算成本算成本/成本成本绩效指数）效指数）FCAC=100/0.79=126.582（万元）（万元）超超预算算126.582

21、-100=26.582（万元）（万元）假定余下的工程将按假定余下的工程将按预算算进行，行，则该项目的目的预测成本成本为：FCAC=CAC+（TBC-CEV）累累计实际成本成本+（总预算成本算成本-累累计盈余量）盈余量）FCAC=68+（100-54）=114（万元）（万元）超超预算算114-100=14（万元）（万元）*按重估价所有未完工程成本进行预测，则该项目的预测成本为：FCAC=CAC+重估剩余工程成本重估剩余工程成本（2）挣值法法（偏偏差差分分析析法法）：分分析析项目目目目标实施施与与目目标期期望望值差差异异的的方方法法。通通过度度量量和和计算算已已完完成成工作量的工作量的预算算费用、

22、用、实际费用和用和计划工作的划工作的预算算费用判定用判定计划划实施施进度和度和费用偏差。用偏差。* 净值 按按单位位预算算价价格格计算算出出来来的的实际完完成成工工作作量量费用用之之和和（实际工工程程价价值、即即已已完完工工程程预算算费用）用）BCWP=已完成工作量已完成工作量预算定算定额（单价）价）（BCWP相当于上述累相当于上述累计盈余量盈余量CEV）*偏差CV（费用偏差）用偏差）=BCWP-ACWP（已完工作（已完工作实际费用）用）（ACWP相当于上述累相当于上述累计实际成本成本CAC）SV（进度偏差）度偏差）=BCWP-BCWS（计划工作划工作预算算费用用CBC）（BCWS相当于上述累

23、相当于上述累计预算成本）算成本）*评价曲线将将ACWP、BCWP、BCWS三条曲三条曲线绘在在费用曲用曲线上上房地产房地产E网网 费用（以实物工程量、 工时或金额表示） 计划完 竣工费用差异 成费用 ACWP 竣工进度 BCWS 差异 BCWP 检查日期 计划完成日期 完工日期 （时间）l分析与评价判定判定费用偏差及用偏差及进度偏差状况度偏差状况CV0：超支：超支SV0：落后于：落后于进度度计划划判定未来判定未来发展展趋势分析原因，采取措施分析原因，采取措施（3）项目目审查（项目目评估）估）按按实施施计划及划及实施状况施状况对项目目实施效果施效果进行的全面行的全面审查与与评估。估。目的目的l发

24、现已发生或尚未发生，潜在的问题l评价项目实施绩效l分析原因l寻找改进措施l预测发展趋势l评估项目管理质量内容、深度和内容、深度和频次次*项目目审查至少包括如下内容：至少包括如下内容：项目目实施的施的现状（状（进度、度、质量、投量、投资、合同、合同）项目目财务审计项目目绩效及未来效及未来发展展趋势项目目风险评估估项目管理与控制状况目管理与控制状况*项目目审查的深度分的深度分为三三类：形式形式审查：面上的，：面上的，对现状状进行的行的简要要审查。详细审查：形式：形式审查发现有不可接受的有不可接受的问题或潜在或潜在风险时，往往，往往进行行详细审查。 技技术审查：当当详细审查迂迂到到需需专门技技术知知

25、识问题（如如财务、法法律律、建建筑筑、机机械械）时，为解解决决技技术上的上的难题，进行行针对性的技性的技术审查。*项目目审查的的频次次项目目审查的的频次依需要而定，通常次依需要而定，通常进行如下三次：行如下三次：*项目初始目初始审查：在：在项目开始后大目开始后大约一个月内一个月内进行。主要关注行。主要关注项目目计划的制定，下达、工作划的制定，下达、工作标准、工作制度的准、工作制度的编制，制，项目人目人员和和组织机机构建构建设。 *项目目进展展审查：在：在项目目进行行过程中，定期或不定期地程中，定期或不定期地进行。主行。主要关注要关注项目目绩效、效、计划的合理性、划的合理性、风险及潜在及潜在风险

26、、财务状况、状况、进度、度、质量等。量等。*项目完成目完成审查：在：在项目完成前目完成前4-6周周进行，主要行，主要针对项目完成情况目完成情况进行全面的行全面的评价。价。基本程序基本程序成立项目审查小组分工编制审查计划分析项目计划和各种报表、数据设计调查表建立审查标准建立项目审查数据库进行调查分析问题编制审查报告审查总结三、房地三、房地产项目目进度控制度控制（一）（一）进度指度指标1. 持持续时间：从开工到：从开工到结束的束的时间2. 工程数量：建筑面工程数量：建筑面积（平方米）、施工（平方米）、施工长度（距离）（米、千米）运度（距离）（米、千米）运输（吨、公里）土石方量（立方米）（吨、公里）

27、土石方量（立方米）3. 投投资额4. 形象形象进度：子度：子项目完成工期目完成工期（二）（二）进度控制的依据度控制的依据进度度计划划1. 进度度计划表划表2. 横道横道图3. 网网络图4. 形象形象进度度图（三）（三）进度控制的程序度控制的程序1. 检查、审核、核、报表、合同、表、合同、预算、算、计划划2. 分析原因、分析原因、责任任3. 研究研究纠偏方案：偏方案：成本成本费用用后后续工期要求工期要求施工工施工工艺预定工期定工期合同合同4. 制定措施制定措施*资源条件源条件*施工施工组织*工工艺技技术四、房地四、房地产项目目质量控制量控制（一）（一）质量控制内容量控制内容.前期前期质量控制内容

28、量控制内容.决策决策质量控制内容量控制内容.设计质量控制内容量控制内容.施工施工质量控制内容量控制内容.物物业管理管理质量控制内容量控制内容（二）（二）质量控制方法量控制方法.质量量责任制任制.质量管理点量管理点.三三检制制.全面全面质量管理量管理.质量保量保证体系体系四、四、项目控制系目控制系统的建的建设项目要素集成控制网目要素集成控制网络计划技划技术（一）要素集成控制网（一）要素集成控制网络计划技划技术1、背景、背景工程建工程建设项目日益目日益庞大、技大、技术程度日益复程度日益复杂、建、建设条件日益苛条件日益苛刻，迫切要求更可靠，更刻，迫切要求更可靠，更严密、更科学的管理。密、更科学的管理

29、。项目管理内涵和外延不断目管理内涵和外延不断扩展展 内涵：由内涵：由单纯的的质量管理、量管理、进度管理度管理扩展到合同用展到合同用户、风险、安全、投安全、投资等更深的等更深的层次。次。外延：由施工建外延：由施工建设阶段的管理向前延申到市段的管理向前延申到市场研究，研究，项目策划、目策划、项目决目决策，向后延申到策，向后延申到项目目经营、物、物业管理管理领域。域。计算机技算机技术的的发展展为大大规模信息模信息处理及数学模型（理及数学模型（层次分析模型，次分析模型，线性性规划模型、网划模型、网络图等）的等）的应用奠定了基用奠定了基础。信息技信息技术、网、网络技技术的高速的高速发展展为复复杂项目管理

30、系目管理系统的开的开发创造了条件造了条件（美国的（美国的P3、英国的、英国的ARTMIS、中国的梦、中国的梦龙等等）。等等）。业主方和代表业主利益的工程管理 施 工 阶 段 设 计 阶 段 工 程 建 设 监 理 项 目 管 理 项 目 全 寿 命 管 理 使 用 阶 段物业管理 项 目 建 设 的 全 过 程 管 理 决 策 阶 段项目前期策划与管理项目构思和设想项目构思和设想决策决策开始实施开始实施项目完成项目完成开始运营开始运营报废报废拆除拆除运营阶段运营阶段实施阶段实施阶段决策阶段决策阶段项目管理项目管理PM开发管理开发管理DM物业管理物业管理FMFM 保修期保修期(1-2 (1-2

31、年年) )FM项目全寿命集成化管理系统三个彼此分三个彼此分离且各自独离且各自独立的系统立的系统开发管理开发管理DMDM项目管理项目管理PMPM物业管理物业管理FMFM项目管理项目管理PMPM物业管理物业管理开发管理开发管理DMDMFMFM集成化集成化三个系统之间具有内部联系三个系统之间具有内部联系 DM+PM+FM DM+PM+FM 集成化和统一化集成化和统一化全寿命集成化全寿命集成化管理系统管理系统统一化统一化共同的共同的/ /统一的管理语言统一的管理语言共同的共同的/ /统一的管理规则统一的管理规则共同共同/ /统一的信息处理系统统一的信息处理系统统一的管理思想统一的管理思想统一领导下的组

32、织系统统一领导下的组织系统共同的共同的/ /统一的目标系统统一的目标系统FMFMDMDMPMPM项目目单项要素的控制技要素的控制技术日益完善。日益完善。网网络技技术的的进度控制、度控制、“挣值”分析法的投分析法的投资控制控制建立在网建立在网络计划基划基础上的上的优化技化技术、风险评审技技术、质量控制技量控制技术2、项目要素集成控制网目要素集成控制网络为了了实施施对项目开目开发全全过程及全方位的控制，利用程及全方位的控制，利用计算机和信息技算机和信息技术平平台，将台，将项目所有有关信息目所有有关信息汇集在网集在网络图的的节点中，点中，实施管理与控制。施管理与控制。项目目单项要素的控制技要素的控制

33、技术日益完善。日益完善。网网络技技术的的进度控制、度控制、“挣值”分析法的投分析法的投资控制控制建立在网建立在网络计划基划基础上的上的优化技化技术、风险评审技技术、质量控制技量控制技术2、项目要素集成控制网目要素集成控制网络为了了实施施对项目开目开发全全过程及全方位的控制，利用程及全方位的控制，利用计算机和信息技算机和信息技术平平台，将台，将项目所有有关信息目所有有关信息汇集在网集在网络图的的节点中，点中，实施管理与控制。施管理与控制。它是全它是全过程的管理与控制：前期建程的管理与控制：前期建设期、期、经营使用期使用期它是立足于信息管理技它是立足于信息管理技术的全面的管理与控制：的全面的管理与

34、控制： 时间信息：持信息：持续时间、最早开始、最早开始时间、最早完成、最早完成时间、时差、差、实际完成完成时间财务信息：成本信息：成本计划、划、实际成本、成本、现金流量金流量审计工程量信息：工程数量、工程量信息：工程数量、工程工程变更更质量信息：量信息：检验方法、方法、检验时间、检验结果果 资源信息：人工、材料、源信息：人工、材料、设备其他信息：用其他信息：用户、承包方、供、承包方、供应商、商、风险它是科学的管理与控制：运用了多种数学方法，尽可能地排斥了人的主它是科学的管理与控制：运用了多种数学方法，尽可能地排斥了人的主观意意识它是适它是适时的管理与控制：具有予警作用的管理与控制：具有予警作用

35、它是它是综合的管理与控制：从根本上改合的管理与控制：从根本上改变了目前技了目前技术、质量、量、进度脱度脱节，组织、计划、划、资金不金不协调的状况。的状况。互联网互联网ASP 专业网站专业网站.建造师建造师/工程师工程师投资方投资方/开发方开发方经营者经营者承包方承包方供货方供货方房地产房地产E网网基于外部网络的项目要素集成控制系统如果投如果投资商、开商、开发商和商和项目的其他参于方只有本地局域网，那便意味着他目的其他参于方只有本地局域网，那便意味着他们没有一没有一个互个互联网的提供器，那么基于外部网网的提供器，那么基于外部网络的的项目管理信息系目管理信息系统就要被使用。就要被使用。互联网互联网项目专业网站项目专业网站 投资方投资方/开发商开发商建筑师建筑师/工程师工程师经营方经营方承包商承包商供货方供货方服务器服务器