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1、非非HR职业经理的人力职业经理的人力资源管理之绩效管理资源管理之绩效管理篇篇 背 景 介 绍全国知名实战派人力资源管理专家;亚太人力资源管理研究所副研究员； 国际绩效改进协会（ISPI）会员； 上海乔曼国际训练机构高级合伙人； 香港时代光华管理学院特聘教授； 东方企业培训网首席咨询顾问； 利润中心型人力资源管理模式创始人； 禹老师的课程以实战、实用、实效见长，能帮助企业解决经营管理当中的实际问题,是深受企业喜欢和尊敬的专家.授课案例丰富，讲解透彻，语言富有激情与感染力，让您能顿悟到现代企业人力资源管理的核心与真谛。 禹老师于九十年代早期即学习和从事日本/美欧企业人力资源管理与实践，是西方人力资
2、源管理与中国企业实际相结合的先驱者与传播者。尤其是在企业高级人才经营、卓越绩效管理方面有丰富经验和理论高度。他在多年HR工作实践经验中总结提炼而成的: “利润中心型人力资源管理模式”获得许多企业的高度认可和广泛运用。常应邀北大企业家高管培训中心、清华职业经理培训中心、浙大经济管理学院、内蒙古人事厅、中企联、杭州人事局干部培训中心等机构主讲企业利润中心型人力资源管理，绩效薪酬管理，企业人才选、育、用、留等经典课程。 企业企业 最终目标最终目标合理赢利合理赢利成本最小化，利润最大化成本最小化，利润最大化组组 织织流流 程程管管 理理企业文化企业文化制制 度度企业五大平台结构Structure体系S
3、ystems企业目标objectivebusiness员工Staff战略Strategy文化culture风格Style 當7個指针针都指著同一方向時,你看到的就是一个管理个管理有序的公司.企业持续经营三大推力企业持续经营三大推力变革力 永远比别人快战略管理变革组织管理变革人事管理变革人事管理变革流程管理变革企业文化变革执行力 细细节节的的魔魔力力激励力 产产生生稳稳定定nHR最关键A管理模式创始人刘光启先生如是说： 管理是通过别人去完成任务的一门艺术！管理是通过别人去完成任务的一门艺术！台湾经营之神王永庆先生如是说： 管理是不断学习、创新、超越的一门科学！管理是不断学习、创新、超越的一门科学
4、！日本松下幸之助先生如是说： 管理很简单：即管好人，做好事，理好财！管理很简单：即管好人，做好事，理好财！ 美国顶级潜能培训大师安东尼.罗宾如是说： 管理是要求每个人做每件事都养成良好的习惯！管理是要求每个人做每件事都养成良好的习惯！关于管理的各种说法关于管理的各种说法管理之我见管理之我见:所谓管理(Management)是: 为达成公司经营目标 (目的) 针对人.物.财.时间.信息.场地.技术等资源 (对象) 进行经济有效的活用 (方法) 以上通过人以上通过人( (部下部下) )的的工作成果工作成果来实现来实现. .企业管理者的任务企业管理者的任务n管理者的立场.思想认识工作的管理 部下的培
5、养工作的改善 人际关系n 任务 方针.目标.计划工作的侧面 人的侧面管理者在组织中的四大角色管理者在组织中的四大角色作之明君-（领导）A 善于规划 B 明确要求C 合理组织 D 过程控制E 考核评价 F 协调沟通五项基本职能五项基本职能作之虎将-（系统骨干）A 敬业精神 B 专业能力C 简洁方法 D 独挡一面管理者在组织中的四大角色管理者在组织中的四大角色作之良师-（教导部属）A 生活行为教导 B 工作纪律教导C 工作职场伦理教导 D 工作职场安全意识教导管理者在组织中的四大角色管理者在组织中的四大角色作之益友-（真朋友）A 关怀部属 B 爱惜成果C 化解部属不良情绪 D 稳定部属情绪E 营造
6、愉悦的工作环境空间管理者在组织中的四大角色管理者在组织中的四大角色管理者的四项管理原则：管理者的四项管理原则：A 做事先做人 如果人是正确的，则所做事才会正确 自我修炼，严以律己，宽容待人 为优秀员工提供发展平台B 对事不对人 公平/正直 解决问题 个人利益服从集体利益C 合乎制度，顺乎人性D 外圆内方卓越管理者需具备的六种特质卓越管理者需具备的六种特质 充分的自信心充分的自信心 坚忍不拔的个性坚忍不拔的个性 永不言败的精神永不言败的精神 自信心、爱心与感恩心自信心、爱心与感恩心 广博的知识结构广博的知识结构 果断的决策力果断的决策力企业人力资源管理的目标企业人力资源管理的目标 保持企业的正常
7、运转/遵守劳动法规 提高劳动生产率 使员工保持高绩效 吸引优秀人才 留住能适应并推动企业发展的员工 提高员工工作生活质量 企业生存/发展/获利 不断提升竞争力企业谁负责人力资源企业谁负责人力资源A 企业最高领导B 企业人力资源管理者C 企业非HR管理者 D 企业所有员工人力资源管理部门九大职能人力资源管理部门九大职能 企业人力资源规划 人力资源招蓦与任用配置 培训与发展 绩效考核管理组织 员工报酬与福利研究 员工关系管理 关键性员工职涯规划与企业结合 公司人事政策制订/实施/监督 为公司高层提供人事决策依据非人力资源部门经理职责非人力资源部门经理职责 视视人力资源管理为本职工作的一部分人力资源
8、管理为本职工作的一部分 学学会分析业务运作过程中的会分析业务运作过程中的HRMHRM问题问题 培养指导部属培养指导部属 考考核管理部属工作绩效核管理部属工作绩效 善于从人力资源部门获取专业支持善于从人力资源部门获取专业支持 协协调处理部门员工之间与企业之间关系调处理部门员工之间与企业之间关系 带头营造学习型组织带头营造学习型组织非非HRHR经理在人力资源管理上的通病经理在人力资源管理上的通病 善于管事善于管事 管物管物, ,不善于管理人不善于管理人. . 不善于激励部属不善于激励部属 培养部属培养部属 怕部属超出自己怕部属超出自己 部属离职是人力资源部门或公司事部属离职是人力资源部门或公司事
9、企业企业HRHR变革与我关联不大变革与我关联不大 缺乏全员人力资源管理意识缺乏全员人力资源管理意识企业人力资源管理的六大主要模块企业人力资源管理的六大主要模块人力资源管理员工职涯规划员工培训发展人才招蓦任用员工关系管理薪酬福利管理工作绩效管理（performance Management） 是对绩效实现过程中各要素的管理。是对绩效实现过程中各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激
10、励员工业绩持续改进最终实现组织中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动略及目标的一种正式管理活动。 何谓绩效管理？何谓绩效管理？1 1 1 1 将员工的工作目标与企业的战略目标紧密相联。将员工的工作目标与企业的战略目标紧密相联。将员工的工作目标与企业的战略目标紧密相联。将员工的工作目标与企业的战略目标紧密相联。2 2 2 2 促使管理者对部属进行指导、培养、激励。以提升促使管理者对部属进行指导、培养、激励。以提升促使管理者对部属进行指导、培养、激励。以提升促使管理者对部属进行指导、培养、激励。以提升 部属的工作能力和专业水平。部属的工作能力和专业水平。部属的工作能力和
11、专业水平。部属的工作能力和专业水平。3 3 3 3 发现员工之间的差距，找出工作中存在的问题，以便发现员工之间的差距，找出工作中存在的问题，以便发现员工之间的差距，找出工作中存在的问题，以便发现员工之间的差距，找出工作中存在的问题，以便 及时改正。及时改正。及时改正。及时改正。4 4 4 4 通过绩效管理，持续改进绩效。通过绩效管理，持续改进绩效。通过绩效管理，持续改进绩效。通过绩效管理，持续改进绩效。5 5 5 5 使各级管理者之间、管理者与员工之间相互理解沟通使各级管理者之间、管理者与员工之间相互理解沟通使各级管理者之间、管理者与员工之间相互理解沟通使各级管理者之间、管理者与员工之间相互理
12、解沟通 形成凝聚力和团队合作精神。形成凝聚力和团队合作精神。形成凝聚力和团队合作精神。形成凝聚力和团队合作精神。6 6 6 6 使高管层合理分配部门工作，确保员工在清晰明确的使高管层合理分配部门工作，确保员工在清晰明确的使高管层合理分配部门工作，确保员工在清晰明确的使高管层合理分配部门工作，确保员工在清晰明确的 目标指引下工作。目标指引下工作。目标指引下工作。目标指引下工作。绩效管理六大意义绩效管理六大意义战 略目 标组织架构业绩评价反馈绩效结果应用绩效管理五要素：绩效管理五要素：案例1 东莞某物业管理公司东莞某物业管理公司 五个基本要素与同行业优秀公司之差距 战 略目 标组织架构业绩评价与反
13、馈绩效结果应用优秀公司东莞公司绩效考核的类型绩效考核的类型 行为主导型-着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 效果主导型-着眼于“干出了什么？” 品质主导型-着眼于“这个人怎么样？” 综合侧重主导型-着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”企业战略绩效目标必须完成目标必须完成目标期望完成目标期望完成目标基于战略之绩效目标：基于战略之绩效目标：系禹老师在东莞辅导之服装企业系禹老师在东莞辅导之服装企业必须完成目标与期望完成目标案例4.8亿4.2亿0.4亿0.52亿16%14%74分81分22天20天6家12家66分72分15%17%销售额销售额 利润指标利润指标成本下降成本下降客户满意度
14、客户满意度生产周期生产周期分店扩张分店扩张员工满意度员工满意度投资回报率投资回报率公司愿景战略公司愿景战略财 务学习与发展客 户内部流程如何满足股东要求如何使资本增值在哪方面炼内功如何优化流程环节能否保持活力，不断创新提升如何满足顾客的要求并超越顾客的期望基于战略之绩效目标基于战略之绩效目标绩效指标的形成绩效指标的形成 企业战略目标企业战略目标工作分析工作分析目标管理目标管理绩效指标形成绩效指标形成 KPI KPI KPI+CPI 战战 略略 公司目标公司目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标组织层级目标图组织层级目标图KPICPI影响公司战略、总体业绩影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指
15、标的一些关键领域指标指影响公司基础指影响公司基础管理的一些指标管理的一些指标贡献、影响度目标图贡献、影响度目标图定义关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。关键业绩指标特点关键业绩指标特点1 基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。4 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。5 是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。关键业绩指标价值关键业绩指标价值1 有力推动公司战略的执行。2 为业绩管理及上下级的沟通奠定 客
16、观基础。3 使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。4 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。5 使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） KPI制定原则制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurable) 可衡量 原 则 (Attainable) 可达成 原 则 (Realistic) 相关 原则 (Time bound) 时限 原则关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） KPI类型类型数字型 KPI时限型 KPI混合型 KPI项目型 KPI关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） K
17、PI的四个评价纬度的四个评价纬度 数量Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） KPI的选择标准的选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点 确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如：“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，为工作有限排序。计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备。 KPI的设计来源的设计来源关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）公司战略及 业务单元 业务计划监管标准及行业 经济技
18、术指标国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准现有工作业绩 汇报系统组织机构与 岗位分工KPI的收集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先 进经验配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） 设计设计 KPI应注意的问题应注意的问题1 避免自己考自己。2 避免重复考核同一项工作。3 同级岗位上必须保持一致性。4 彻底贯彻战略重点。人力资源部KPI范例范例A 核心员工流失率B 人均利润率C 核心员工职业生涯规划完成率D 培训课时完成数E 员工满意度分值F 重要岗位招聘试用通过率KPIKPI范例参考范例参考（人）（人）品质管理部K
19、PI范例范例A 产品一次性检验合格率B 出货检验合格率C 年重大质量事故发生次数D 月顾客投诉次数E 体系评审不合格项数F 有效质量改进提案个数KPIKPI范例参考范例参考（品）（品）采购管理部KPI范例范例A 采购任务及时完成率B 运输费用降低率C 原辅料存货周转率D 关键物质价格降低额度E 采购物品质合格率KPIKPI范例参考范例参考（采）（采）生产制造部KPI范例范例A A 产品一次交检合格率产品一次交检合格率B B 交期准时率交期准时率C C 设备利用率设备利用率D D 单项产品原材料消耗成本单项产品原材料消耗成本E E 安全事故发生率安全事故发生率F F 单项产品报废率单项产品报废率
20、KPIKPI范例参考范例参考（生）（生）1 1 KPIKPI适合所有岗位人员的考核吗？适合所有岗位人员的考核吗？2 2 KPIKPI与与CPICPI有哪些方面本质的区别？有哪些方面本质的区别？3 3 为什么说为什么说KPIKPI的考核过程，是一个持的考核过程，是一个持 续的沟通过程？续的沟通过程？4 4 在大家平常的绩效管理过程中，有哪在大家平常的绩效管理过程中，有哪 些好的成功经验与大家分享？些好的成功经验与大家分享？ 5 5 大家在平常的绩效考核工作中，经常遇到大家在平常的绩效考核工作中，经常遇到 些什么样的困难或困惑？些什么样的困难或困惑？KPIKPI疑点讨论：疑点讨论：绩效评价主要方块
21、绩效评价主要方块德素勤能绩绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则 三公原则 客观原则 过程原则 反馈原则 结果原则绩效评价方法：绩效评价方法： 综合比较法 标准尺度法 行为事件法 目标管理法由谁来评？由谁来评？ 上司评价上司评价上司评价上司评价（直（直（直（直/ / / /间接上司）间接上司）间接上司）间接上司） 下属评价下属评价下属评价下属评价 自我评价自我评价自我评价自我评价 平行同事评价平行同事评价平行同事评价平行同事评价 客户评价客户评价客户评价客户评价 360 360 360 360评价评价评价评价绩效指标配分权数确定原则绩效指标配分权数确定原则 导向性原则 轻重主次原则 激励原则 合
22、符企业价值观原则绩效评价的误差绩效评价的误差 考评指标理解误差考评指标理解误差考评指标理解误差考评指标理解误差 光环效应光环效应光环效应光环效应 分布误差分布误差分布误差分布误差（宽大、严格、趋中）（宽大、严格、趋中）（宽大、严格、趋中）（宽大、严格、趋中） 对比误差对比误差对比误差对比误差 完美主义误差完美主义误差完美主义误差完美主义误差 个人偏见误差个人偏见误差个人偏见误差个人偏见误差 近期行为偏见误差近期行为偏见误差近期行为偏见误差近期行为偏见误差有效绩效反馈特点有效绩效反馈特点 反馈应该是经常、不间断进行反馈应该是经常、不间断进行 在面谈之先让员工先对自己进行评价在面谈之先让员工先对自
23、己进行评价 通过赞扬肯定有效业绩，尽量少批评通过赞扬肯定有效业绩，尽量少批评 把重点放在解决问题上把重点放在解决问题上 将绩效反馈集四在行为或结果上而不是人身上将绩效反馈集四在行为或结果上而不是人身上 制定改进目标、检查进度制定改进目标、检查进度/ /时间时间绩效考核常见误区绩效考核常见误区 只考中基层，不考或不具体考高层；只考中基层，不考或不具体考高层；只考中基层，不考或不具体考高层；只考中基层，不考或不具体考高层； 迷信名牌企业的考评指标迷信名牌企业的考评指标迷信名牌企业的考评指标迷信名牌企业的考评指标/ / / /体系；体系；体系；体系； 考评体系越细越好；考评体系越细越好；考评体系越细
24、越好；考评体系越细越好； 指标量化尺度越高越好；指标量化尺度越高越好；指标量化尺度越高越好；指标量化尺度越高越好； 考评表格太复杂；考评表格太复杂；考评表格太复杂；考评表格太复杂； 考评结果对薪酬调整、奖金发放、岗位调整考评结果对薪酬调整、奖金发放、岗位调整考评结果对薪酬调整、奖金发放、岗位调整考评结果对薪酬调整、奖金发放、岗位调整 培训开发没有多大影响；培训开发没有多大影响；培训开发没有多大影响；培训开发没有多大影响；企业绩效考核失败的主因企业绩效考核失败的主因 管理者没有认真严格对待，比较好的执行； 管理者不敢也不善于对员工进行考核； 管理者不清楚有关员工实际工作状况信息； 管理者对绩效管理的认识有偏见； 没有足够的财力来奖励业绩优异者； 企业缺乏明确有效的绩效考核标准与体系；禹志：禹志：13723896259禹志（助理）贾先生：禹志（助理）贾先生：13911361448Email:http:/http:/www.dongfang-
