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1、1 提升领导者执行力的路径选择摘要：领导者执行力是当今管理学研究的重大课题之一，领导者执行力事关组织目标和决策的实现， 是组织的核心竞争力的体现，提升领导者执行力不能仅仅从领导者的业务能力、先天素质和情感能力本身入手，还应将领导者下属团队作为切入点，提升团队的整体执行力才能保障领导者执行力的提升，构建团队、培训团队成员、 考核和监督、 激励等环节都对领导者执行力具有重大意义，同时组织文化对提升领导者执行力同样具有重要作用。关键词：领导者执行力团队执行力组织文化路径选择组织执行力是各大组织关注的重大课题之一，组织执行力的高低事关组织目标能够实现，组织能否长期生存，而领导者执行力是组织执行力的关键
2、内容之一，只有提升领导者的执行力才能为组织树立榜样，进而带动整个组织执行力的提升。领导者执行力的提升绝非领导者个人事务，而是系统的工程，需要组织的其他成员密切配合，团结一致，才能为提升领导者领导力提供强大的团队和智力支持。组织文化作为组织的软实力，为提升领导者执行力的提供了良好的环境，为组织提供了强大的组织目标认同感、凝聚感和创新力。一、领导者执行力与提升领导者执行力的必要性组织的执行力关乎组织的成败，在组织发展过程中， 两大因素对组织有着深远影响，一个是组织目标，另外一个是执行力，组织目标关乎组织发展方向，而当组织目标设置完成，执行力就是将组织目标转化为现实的途径。组织目标可以模仿，而组织执
3、行力却难以简单的模仿，我们可以做出汉堡，但是却做不成麦当劳。 构建组织执行力对组织而言就显得尤其重要。领导者作为组织的核心骨干，领导者的执行力对组织组织执行力的的提升起着指导示范作用，一个拥有好的执行力的领导能够带领组织正确的设置组织目标，并将组织目标转化为实际行动。领导者应当执行的有两个方面，第一，宏观上，组织战略目标。 任何一个组织都应具备长期愿景，对组织的未来有一个清晰明确的规划，战略目标是组织的行动纲领，组织的任何活动应到围绕组织的战略目标展开。第二， 微观上，组织决策。组织战略目标是宏观的，一旦制定就不会轻易改变，而面对纷繁复杂的组织内外部环境，面对组织的机遇和挑战，组织会制定一些组
4、织决策来回应环境变化，抓住机遇和应对挑战。提升领导者执行的必要性主要表现在以下三个方面：第一、提升领导者的执行力是提升组织执行力的先导。领导者在组织中处于核心地位， 领导者执行力在组织执行力中所占的比重较大，组织执行力同样遵循“二八原则” ，领导者执行力在组织总执行力中占据了“八” ，如果能够有效的提升领导者的执行力， 能够大幅度提升组织执行力。第二，提升领导者执行力能够为组织其他成员树立榜样。 领导者的一言一行受到组织其他成员的关注， 领导者应当将自己打造成为组织的高效执行者，只有组织领导者具备了高效的执行能力， 组织的其他成员才能够有榜样可依， 以组织领导者作为自己的学习目标，进而提升组织
5、整体的执行能力。第三，领导者执行力能够为组织提供组织目标。对领导者而言， 日常工作中一个重要内容就是制定组织目标和决策，领导者执行力的高低间接反映了领导者对组织目标和决策的智力投入的高低， 一个好的目标和决策大多数情况下是有着较大智力投入作为支持的，领导者的执行力高低反映了组织目标和决策名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - 2 的好坏， 进而决定了组织奋斗方向的正确与否。二、领导者视角的执行力提升路径领导者作为组织的核
6、心组成人员，提升领导者的执行力对组织发展至关重要，领导者执行力作为领导者的一种能力，提升路径也就必然要从领导者自身做起，领导者执行力要从以下几个方面来提升：1、领导者的业务能力领导者执行力首先表现在其业务能力，领导者只有了解其所从事的工作，才能将工作做好。 领导者的业务能力主要包括自身工作和下属工作。 提升领导者的执行力首先应当让领导者认识自身工作，对自身的职责范围、权力范围有着清晰明确的认识，对如何能够高效地完成每天日常的工作任务有着明确的路径， 这是成为高效执行力的先决条件。其次， 提升领导者的执行能力应该让领导者熟悉下属的工作，领导者的日常工作不仅仅是自己的工作，而是要给下属制定目标和政
7、策， 以期完成组织目标，领导者应当了解下属的工作， 了解下属工作的优势和不足，领导者在制定目标和决策的时候就能够充分的考虑到下属的工作难易程度，进而制定出可执行的有益于组织的目标和决策。2、领导者的先天素质领导者的先天素质表现在智商和胆商，虽然说这种先天素质来源于每个人的先天遗传，但可以通过后天的培养来弥补先天不足。领导者的先天素质主要表现在领导者在面对复杂环境进行非程序化决策的过程中，领导者面对的环境与基层的员工不同，领导者面临的组织内外部环境更为复杂，组织内部不同部门之间利益纠葛、不同的部门有着不同的诉求， 而由于组织资源的相对有限性而无法完全满足每一个部门的诉求。当今时代，信息化全球化趋
8、势方兴未艾，组织所面临的环境比以往任何一个时代都要复杂，机遇和挑战并存，对于组织领导者而言，如何能够规避风险、抓住机遇就变得十分困难。这既需要强大的智力支持，能够对内外环境进行系统分析，科学的把握内外环境变化，将非程序化的问题进行梳理，找出问题的共性，以便依托原有经验进行决策。面对复杂环境，又需要足够的胆量，不是所有的问题都可以有一个明确的答案，在形势不明朗的情况下， 需要领导者依靠自己的胆识进行决策。复杂环境下的决策是领导者的日常工作，通过培训提升领导者的智商和胆商是提升领导者执行力的重要途径之一。3、领导者的情感能力在当今时代， 情感能力越来越发挥着重要作用， 组织中的员工更愿意在一个充满
9、温情的组织工作， 在富有情感的组织中能够激发出员工饱满地工作热情。道德魅力大的领导者更容易成为执行力强的领导者，领导者的执行力不仅仅是领导者完成自身工作的能力，同样包括领导者下属员工的执行力，如果一个领导者的下属员工存在消极怠工的现象， 很难想象领导者可以凭借一己之力完成所用工作， 而成为一个执行力强的领导者。执行力强的领导者的背后一定有着一群执行力强的员工。 领导者能够依靠自身的道德魅力和沟通能力加强和下属员工的情感交流，让下属员工能够和领导者建立起良性互动关系， 在冰冷的工作隶属关系之上加上一层温情的情感联系， 由传统的X 理论管理理念过渡到Y 理论的管理理念。 领导者的道德魅力能够取得其
10、下属员工的信任，人们更愿意去信任一个道德高尚的人，而不愿去信任一个道德低劣的人，取得下属员工的信任对于领导者的执行力提升至关重要。领导者的沟通能力对下属员工同样具有重要意义，沟通能力强的领导者能够清晰明确的将自己的思想传递给下属员工，将组织愿景阐释清楚，更让下属员工认同他的构想，明白组织愿景， 进一步而言，能够知道自己如何去做，如何实现组织目标。另外，具备强沟通能力的领导者能够让员工的声音传递到自己这里来， 在自上而下的沟通模式之外再构建起一条自下而上的回路，让信息沟通从单向度转变成为双向度，由单纯的传递信息转变成为信息互动。三、团队视角的领导者执行力提名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载
11、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 6 页 - - - - - - - - - 3 升路径提升领导者的执行力，不能够仅仅从领导者这一单一维度来考察，还应该从领导者的下属员工， 从领导者所构建的团队的角度来考察。 领导者在实际工作中更多的是承担的组织目标制定和分解、决策制定和危机管理等方面的工作， 而工作的实际执行者是领导者所带领的团队，领导者的执行力强弱与领导者所带领的团队息息相关，所以，提升领导者的执行力应当从团队视角加以考察。1、团队构建和选拔人才领导者应当自己构建自己的团队，在组织中选择符合需
12、求的人才构建自己的团队。在构建团队过程中，首先应到注意团队的专业性，领导者所从事的工作具备一定的专业性，不同性质的组织具备自己独有的特点，选拔出来的团队成员应到有精通团队所从事工作的专业人才。其次，团队成员应到具备一定的异质性，包括专业异质性、性别异质性和年龄异质性，尽可能选拔不同专业的人才加入领导者的团队，不同专业的人才对问题的看法不同，思考的角度不同，在未来工作中能够优势互补，不同性别的人对同一事物有着不同的思考角度，同时，不同性别对具体工作有不同的擅长领域，女性更适合从事细致的工作， 而男性对非程序化决策更加擅长， 年龄异质性对团队同样重要，年长者能够中和年轻人的激进，年轻人也能够给组织
13、带来活力。2、因人而事团队构建完成后， 领导者应依据团队成员的专业、性别、年龄和特长等指标对团队成员进行配岗， 依据每个人的专业和特长等因素吧团队成员划分成为小团队，不同的小团队承担不同的职能。例如， 领导者下属的团队中可以构建一个文字处理小团队，由在文字处理方面有特长的员工组成，女性员工在文字处理方面的优势强于男性员工，那么这个小团队的组成人员就可以主要由女性员工组成。 领导者下属团队中可以构建一个危机管理团队， 在组织面临复杂环境的今天，危机时时不有无处不在，组织的危机管理职能是组织的重要职能之一，领导者下属团队的危机管理小团队的构成人员应有有危机应对经验的人员组成，年长者男性员工就更加适
14、合这个职位。3、培训任何领导者都不可能招募到完全符合其职位要求的团队成员，由于每个成员的知识背景、 专业特长和工作经历不同，就难以招募到与领导者团队要求完全一致的组织成员，培训工作就具有了重大意义。培训包括三个方面的内容：第一，业务知识和能力培养，领导者团队成员必须是熟悉领导者日常工作和组织基层工作的人员，培训应首先培养业务知识，使团队成员能够熟悉业务，才能在日后的工作中得心应手驾轻就熟。第二，心理素质的培养。领导者团队是与领导者一起面对组织内外部复杂环境、进行重要决策活动的团队， 在工作中会承受比其他组织成员更大的心理压力，压力可能来自领导，来自环境、 来自自身或是来自其他团队成员，领导者下
15、属团队应能够科学应对压力，排遣压力。第三、组织文化教育。领导者下属团队应比其他组织成员更认同组织文化，并将组织文化作为自己的工作指南。4、考核和监督在领导者和下属团队共同工作的同时，领导者应加强对领导者下属团队的控制，控制手段主要有考核和监督。考核是指领导者依据一定的指标， 对领导者下属团队的工作进行评估，评估的标准有定性和定量两种，定性评估是指领导者对团队的成员进行判断，对其工作能力工作态度进行主观评价，定量评估是指领导者通过对团队成员的工作设置量化指标和方式，然后对其工作进行量化，然后得出数据，进而再对团队成员的工作进行评判。 监督是指领导者对其下属团队的日常工作进行监视和纠偏，监督的意义
16、在于使领导者下属团队能够保质保量地完成工作，提升领导者的执行力。5、激励激励是领导者领导其下属团队的关键环节，激励能够调动领导者下属团队的积极性，使领导者下属团队能够把团队作为自己工作的中心， 进而提升领导者的执行力。激励主要分为物质激励和精神激励两种基本名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 6 页 - - - - - - - - - 4 形式，物质激励是以金钱、奖品等物质作为激励手段，激发员工的工作热情。精神激励则是以精神鼓励为激励方式。物质激励和精神激励各有
17、利弊， 两种方式在实际运用中相辅相成， 共同为领导者所使用。在团队的实际运行中，物质激励方式运用更为广泛，团队员工作为社会人，在社会生活中有对物质的需求， 按照双因素理论的观点，而物质激励的方式只是员工的保健因素，只能让员工达到没有不满意的状态，而激励因素， 更多表现为精神激励，才是员工的激励因素，能让员工达到满意的状态。四、构建组织文化组织文化对于提升领导者执行力具有重要意义， 组织文化的强弱与领导者执行力有着重大关联， 强组织文化能够激发领导者的积极性， 增强领导者对组织目标和决策的认同，增强领导者对组织的认同感和归属感，进而提升领导者的执行力。对于领导者下属团队而言， 组织强文化能够增强
18、团队成员对组织的归属感，增进团队相互协作的能力，提升团队工作效率，提升领导者执行力。组织强文化提升领导者执行力的表现主要有三个方面。第一，对组织目标的把握。组织强文化能够为领导者和领导者下属团队树立起对组织目标的认同，任何组织都具有自己的目标， 而并非每个组织都能让自己的成员完全把握组织目标并为之奋斗，组织强文化能够让组织成员主动的学习和领悟组织目标，并自觉付诸实施。第二，创新力。创新是组织的生命力，任何组织都应具备创新的精神和勇气，在当今复杂的社会环境中，创新能够让组织获得核心竞争力，在于其他同类组织的竞争中占据优势地位，提升领导者执行力同样需要创新力，一个富有创新精神的领导和其下属团队能够
19、依靠创新产品和创新思维领导组织，让组织在同类组织中占据优势地位。第三，凝聚力。组织强文化的另外一个作用是凝聚团队，任何一个组织都需要强大的凝聚力，组织成员对组织的认同感和归属感能够让组织内部和谐，领导者及其下属团队和员工能够亲如一家，强大的凝聚力和向心力是提升领导者执行力的重要因素。总而言之， 组织执行力是各大组织关注的重大课题之一， 组织执行力的高低事关组织目标能够实现， 组织能否长期生存，而领导者执行力是组织执行力的关键内容之一，只有提升领导者的执行力才能为组织树立榜样，进而带动整个组织执行力的提升。领导者执行力的提升首先应从领导者本身来看，领导者应当在业务能力、先天素质和情感能力上加大智
20、力和工作投入，以期提升执行力。提升领导者下属团队的执行力也是领导者执行力提升的关键环节，领导者的实际工作大都由其下属团队辅助执行，只有在团队构建、工作安排、培训、考核、激励五个环节上改进，才能实现领导者执行力的提升。组织文化在领导者执行力提升中也具有至关重要的作用， 提升组织文化的目标认同、创新力和凝聚力也是提升领导者执行力的路径选择。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 6 页 - - - - - - - - - 5 参考文献：1 保罗托马斯,大卫伯恩执行力
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