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1、工程项目管理白庆华第二节 项目的目标设计一、目标是项目成功的前提，实施过程的主线，完毕后的最终效果第二节 项目的目标设计二、目标的分解 项目总目标（满足各方实际需求）分解各子项目目标可执行目标落实到各时间区段和个人三峡工程高效建成蓄洪发电环保拉动沿岸经济扩大航行能力缓解用电紧张并网电力加工业第二节 项目的目标设计三、目标设计的步骤1.情况分析2.问题定位3.提出目标因素4.构成目标系统 强制目标与期望目标目标因素的优化第三节 项目的定义、审查、选择和可行性研究一、项目的定义以书面形式描述项目的 目标系统 ，为领导评价和审查提供依据，也为下阶段为可行性 研究提供基础项目定义的主要内容 p27第三
2、节 项目的定义、审查、选择和可行性研究 二、项目的审查主要审查风险评价、目标决策、目标设计过程审查的主要指标 P28第三节 项目的定义、审查、选择和可行性研究三、项目的选择从产生的可能多个项目的构思中选定一个项目认真进行各方案优劣的比较，用定性（定量方法帮助决策）第三节 项目的定义、审查、选择和可行性研究四、可行性研究1.研究的内容（P31-32）2.研究的要求（P33-34）第三章 项目的结构分析和责任分析一、WBS（Work Breakdown Structure）工作结构分析 把项目按照系统规划和要求分解为互相独立、互相影响、互相联系的项目单位，把它们作为对项目观察、设计、计划、目标和责
3、任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象。WBS是项目管理中最重要的基础工作，被称为“计划的计划”，“设计前的设计”第三章 项目的结构分析和责任分析二、WBS案例P43 Fig3-1P46 Fig3-2第三章 项目的结构分析和责任分析三、如何进行WBS？1.连续不断地将总任务分解到更细、详尽的层次上直到每一单元任务均能独自地规划、预算、监控；(Continue to breakdown task in successively finer level of detail until each unit task can be individually planned,budgete
4、d,monitored,and controlled)第三章 项目的结构分析和责任分析三如何进行WBS？2.列出对每一项单元任务负责的个人或组织（List the personal and organigations responsible for each task）3.验证WBS分解的准确度以将正分解的单元任务在反向综合到顶层（to verify the WBS accuracy in order to aggregate WBS from the lowest level to upper most level）第三章 项目的结构分析和责任分析三、如何进行WBS？4.决定利润和损失（to
5、 determine profit & loss）5.把项目的计划信息和里程碑事件综合到“项目主计划”文件（Schedule information & milestone events should be aggregated into file called “project master schedule”） 所谓“项目主计划文件”是用来描述项目分解、责任部门、支持部门，单项任务计划工期、实际工期等文件）第三章 项目的结构分析和责任分析四、几种不同的分解角度（p45）从产品结构进行分解从平面或空间位置进行分解从各个功能角度进行分解从各个专业要素进行分解按实施过程进行分解第三章 项目的结构
6、分析和责任分析五、分解时注意点（p47-48）六、线性责任图LRC(Linear Responsibility Charts or Responsibility Matrix)1.以矩阵图方式表示WBS中每一单元任务由谁负责?由谁参与？由谁审批？向谁报告?(who is responsible for what？Who participates? Who must approve what, who must report to whom?)2.LRC一例第三篇 项目的计划和控制第四章 项目的工期计划和进度控制第一节 工期计划工期计划过程计划总工期粗横道图细横道图网络各层次横道图（例：P70
7、Fig5-13）（例 P74 Fig 5-21,P84 Fig 5-38）第一节 工期计划二、工期计划前的准备寻找同类或相似的以前的工程项目经验资料寻找工期定额标准（p62 Tabel5-1,p63 Tabel 5-2）首先确定工作包中的每道工序的持续时间 p65 第三行确定工作中工序的安排方式：P65 从而计算工作包的持续时间工程活动之间以及工作包之间逻辑关系的确定 p67第一节 工期计划三、甘特图（Gantt chart）,又称横道图（p69）1.甘特图一例：p70 Fig5-132.甘特图的优缺点 p693.甘特图的应用范围：p70第一节 工期计划四、网络计划技术1.什么是网络计划? 用
8、网络图的形式来表达项目计划，从而对系统进行分析和控制，寻找关键路径和关键工作，改善网络计划，以选择最佳方案，从而对项目所需时间、费用、物料、设备等资源进行有效的规则、协调和监督。第一节 工期计划1.CPM(Critical path method 关键路径法) 由美国Dupont公司与50年代末开发，控制工程项目的工期和成本，但由于cost/time关系在复杂项目开始时难以估计。该应用受到制约。1.PERT（program evaluetion & review technique）计划评审技术 由美国Navy等公司1958年开发，用于科研开发项目，但由于对每项活动时间要采用三个时间推算，即o
9、ptimistic time,most likely time,pessimistic time算出，较为麻烦，在应用上也受到一定制约。1.现在说的网络计划正是综合CPM和PERT之后的结果。第一节 工期计划2.双代号网络图图形符号：event：activity：dummy activityOrigin event：原始事件Terminal event:结束事件Precedecessor event：前面事件Successor event:后面事件Critical path：关键路径（从原始事件到结束事件之间工期最长的线路）Event slack:时差（又称松弛时间，时间储备）某活动总时差（T
10、Fi）：在不影响关键线路总持续时间条件下，允许增加该工作持续时间的最大幅度；某活动自由时差(FFi)：该活动在不影响随后活动最早可能开始时间的前提下所允许增加该活动持续时间的最大幅度。 TFi= LFi-EFi=LSi-ESi FFi=ESi+1 - EFi-D第一节 工期计划例子12345512355635活动名活动时间ESEFLSLFTFKey way1-2101121T1-35050502-33142512-421391183-465115110T3-5551081334-65111611160T5-63111413162第一节 工期计划作业123456789101112调研系统分析 系
11、统设计程序A60B 40C 30硬件安装 40培训 20数据库 10网络 60调试 70转换 40维护 60第一节 工期计划3.单代号网络图图形表示iDES TF EFLS FF LF矩形框代表每个活动箭头代表活动间的逻辑关系第一节 工期计划3.单代号网络图双代号与单代号表达方式之间的比较例子第一节 工期计划4.网络计划中实际问题讨论 p85对非关键活动的调整事先给定总工期或里程碑事件的时间第二节 进度控制（p132）一、进度与工期的联系与区别进度是一个比工期更为综合的概念，进度不仅仅从时间上和工期计划的场合，而且追求实际的劳动效率进度控制除了隐含工期控制外，还将成本，劳动消耗、资源和工期综合
12、在一起予以考虑，形成较为综合的指标。第二节 进度控制二、描述进度指标的量 p132持续时间结果状态数量 如吨位、长度、体积、运输量等劳动工时消耗、成本第二节 进度控制三、进度控制的过程记录下各活动的start和finish时间在月末、季末、里程碑时间时对比计划分析问题作出调整第二节 进度控制四、工作包的实际工期和进度表示： p134五、项目实际工期和进度表示：p135 Fig 9-2 9-3第三节 项目管理软件一、微软公司的project manager 98第三节 项目管理软件一、微软公司的project manager 98第三节 项目管理软件一、微软公司的project manager
13、98第三节 项目管理软件一、微软公司的project manager 98第三节 项目管理软件二、primarera公司的p3软件第三节 项目管理软件二、primarera公司的p3软件第三节 项目管理软件二、primarera公司的p3软件第三节 项目管理软件二、primarera公司的p3软件第三节 项目管理软件二、primarera公司的p3软件欢迎光顾第五章 项目的成本和成本控制第一节 项目的成本计划一、成本计划的内容：p941.各个成本对象确定的计划成本值1)基本步骤 WBS是成本对象确定的依据从成本要素来分解得成本分项结构WBS和工程成本分项结构的相互映射（多队多）根据历史经验专家
14、意见或根据标准定额数据采用从上至下分配和从下至上结算。第一节 项目的成本计划2)上述计算成本的情况可能发生在项目策划期间，计算比较粗略，在项目审批后，随着初步设计，扩大边界设计，使工设计阶段的深入，成本计算越来越详细，可能会分为概算，修正总概算和施工图预算2.成本-时间曲线：P104 Fig6-6 第一节 项目的成本计划3.相关的其他计划资金支付计划 p105工程款收入计划融资计划二、积极的成本计划：P91包括技术经济分析全寿命期的成本计划成本的动态计划不仅考虑项目建设成本最小化 而且考虑项目盈利最大化第二节 项目的成本控制一、成本控制的特点：P1401.严密的组织体系和责任制度，有专人（成本
15、工程师，经济师）负责2.成本目标必须和质量目标、进度目标、效率、工作量等综合起来予以考虑3.成本目标必须和工程整体利益综合起来考虑4.成本控制周期不宜太长，动态跟踪，与会计核算有区别第二节 项目的成本控制二、成本控制的内容1.成本预算2.成本监督和跟踪3.成本分析4.成本诊断（超支原因分析，确定改进措施）第六章 项目的质量控制一、项目质量引发的事故及原因分析1.大部分工程事故是由于质量问题引起美国航天飞机的爆炸是由于油箱密封环引起重庆綦江彩虹桥的突然倒塌刚刚庆祝的昆明荣禄公路大面积塌方吉林青洋河上栽重汽车的陷落第六章 项目的质量控制一、项目质量引发的事故及原因分析设计问题 40.1%施工问题
16、29.3%材料问题 14.5%使用问题 9.0%其它 7.1%第六章 项目的质量控制二、项目质量控制的内容和过程1.设计质量 P156工程质量的标准：技术标准、技术规范等设计工作自身的标准：设计文件的正确性，易读性，完备性第六章 项目的质量控制2.实施质量 P158重点考虑实施者的资质和资信度，不允许层层分包工程质量责任落实到实施者而非检查者严格的奖惩措施防止以牺牲质量为代价赶进度和降低成本监理单位必须真正进行质量监控对采购的原材料、使用的设备等严格把关把好最后的验收关，严格验收规范第六章 项目的质量控制3.运行质量 P161从移交开始就应进入使用，及时记录和报告 质量问题，因为有个“系统开始
17、使用不良期”或“孩童期”定期派人系统检查质量问题，分析责任，形成运行质量文档严格按照操作规范运行系统第七章 项目的合同控制一、合同具有法律效应，是各方最高的行为准则大项目涉及多方，多种人员，关系复杂、利益冲突、争执多，因而要靠合同约束各方的行为，可能会为数千份合同项目管理以合同管理为核心，是解决各方争执依据严格地符合国际惯例的招标制度，工程监理制度，国际通用的FIDIC合同条款第七章 项目的合同控制二、主要合同关系及项目合同体系 p164业主的合同关系：p164承包商的合同关系：p165合同体系：p165 Fig12-1第七章 项目的合同控制三、合同的总体策划 p1671.业主处于合同总体策划
18、主导地位2.工程承包方式的确定分散平行承包全包3.合同种类的确定固定总价合同成本加酬金合同单价合同第七章 项目的合同控制三、合同的总体策划 p1674.招标方式的确定 见p171 Fig12-35.合同条款的确定 见p1696.全面考虑各合同的相关性第七章 项目的合同控制四、索赔 p1761.索赔和反索赔 p176现代管理中合理地提出索赔要求是正常的索赔数额往往会占到10%-20%的合同价2.索赔的工作流程 见p177 Fig 12-4第八章 项目的风险管理一、风险及风险因素与分析 1、风险1)事先无法确定它的内部和外部的干扰因素2)风险成为项目失败的另一主要原因3)风险因素2、风险因素1)列
19、出风险因素，以作为风险控制的对象2)按项目系统要素列出风险因素（P182）第八章 项目的风险管理环境要素项目系统结构要素项目行为主体要素其它3)按项目的目标系统结构列出风险因素（P183）工期风险费用风险第八章 项目的风险管理质量风险生产能力风险市场风险信誉风险人身伤亡风险法律风险3、按管理过程和要素列出风险因素第八章 项目的风险管理二、风险评价（P184）1.评价内容 （P184-186）2.评价方法 （P186-187）三、全面风险管理 （P180）1.属于一种高层次的综合性管理，必须将风险管理和合同、成本、工期、质量管理融为一体2.指： 全过程管理第八章 项目的风险管理全风险管理全方位风
20、险管理全方位管理全面的组织措施四、风险控制1.风险分配 P189-1902.风险对策 P190-191第三篇 项目的组织和信息系统一、项目的组织及对策1.对一个项目来说，就是项目的参加这个方案一定的规律构成的整体，体现是否“以人为本”的结构形式，对项目是否能按预定目标和计划进行起着极其重要的作用2.如果一个项目管理混乱，进展不如人意，首先应当想想是否是项目的组织出了问题3.项目组织的特点：1)临时性，容易被人轻视2)依附性，依附于企业中原有的组织机构第三篇 项目的组织和信息系统3）要考虑WBS4）精简、有效、便于项目管理经理管理二、可能的项目组织结构形式及其优缺点1.直线式 P197 Fig1
21、4-12.寄生式 P199 Fig14-2 3.自主式 P200 Fig14-34.矩阵式 P201 Fig14-4第三篇 项目的组织和信息系统四种组织形式的比较 P203 Table 14-1三、项目经理 p2071.素质要求2.能力要求3.知识要求第十章 项目管理信息系统一、PMIS由人、计算机软、硬件资源组成的帮助项目管理者对信息进行收集、传递、加工、存储、维护和使用的系统，其组成有五个要素：计算机硬件（hardware）计算机软件（software）数据库中存储的数据和信息（data & information）工作步骤(流程)(produce)人员(personel)第十章 项目管理信息系统二、PMIS主要组成子系统因此前面讲到的p3软件的管理范围仅是PMIS中的一部分。PMIS进度控制成本管理质量控制合同管理材料设备管理风险管理文档 管理工期输入工期计算工期变更进度分析图形打印第十章 项目管理信息系统三、PMIS的发展趋势尽可能使用成熟的商品软件如美国大约有94%项目采用成熟的商品软件如美国的Intace50/Pace应用软件包Harvard公司的HPMPMIS与企业中原有的ERP/HRP相集成PMIS与项目前期的可行性论证，项目结束后的物业管理数据相集成，在德国称之为Project controllingPMIS和网络的集成，从而方便跨国、跨地区的现场与总部管理
