职业经理12项技能

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1、职业经理职业经理12项技能项技能增强学习效果的方法n n100%参与n n勇于分享与表达n n注重伙伴关系n n写笔记与行动承诺n n做活动时全神贯注2 2职业经理人的12项修炼12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS n n二十一世纪的竞争是人才的竞争n n国际级的企业纷纷建立自己的企业大学n n什么样的人，才算得上人才？n n什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？n n答案经理人，特别是职业经理人。3 312 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS拟订

2、计划制定决策解决问题思维技能思维技能4 412 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS团队建设领导力培育部属组组织织技技能能5 512 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS制定标准成果管制绩效考核绩绩效效管管理理6 612 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS主持会议沟通表达个人管理专专业业风风采采7 7思维能力是首要的能力n nDO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.杜拉克杜拉克 （要（要做对的事，再把事情做对。）做对的事，再把事情做对。）n n思维能力最重要、最抽象、

3、最难培养。思维能力最重要、最抽象、最难培养。8 8职业经理人的素养n n职业经理人是什么样的人？n n识途老马？n n领导班子？n n知名人士？n n个人英雄？n n担任管理职务为职业的人才；9 9职业经理人的素养（续）n n职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。1010职业经理人职业经理人的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字方面数字方面经营方面经营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面兴趣方面兴趣方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面1111职业

4、经理人所需要的职业化能力KASn nK专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）（商业、法律、产品、科技、管理等）n nA敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）n nS纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）及专业风采）1313职业经理人的七项恶习1 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追

5、得团团转；2 2、以自己的方法来处理事情；、以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、定型化，效果不佳；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4 4、身为管理者却不知要做什么工作；、身为管理者却不知要做什么工作； 结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；

6、 结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6 6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作； 结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；上司斥责，就尽到管理者的责任； 结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；结果：

7、变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；1414如何培养职业经理人n n第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；n n第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；n n第三：接受先进的系统化培训；n n第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；n n第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。1515市场经济的特性n n供需法则n n需求：客户需求：客户n n供给：公司与竞争者供给：公司与竞争者n n自由竟争n n比对手更有效果与效率比对手更有效果与效率n n提供更有价值的产品与服务提供更有价值的产品与服务1616二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力快速反应能力

8、学习型组织学习型组织权利结构特征权利结构特征跨文化管理跨文化管理四满意目标四满意目标创新创新知识知识全球战略全球战略没有管理的管理没有管理的管理弹性系统弹性系统将人力化为将人力化为企业团队企业团队企业决战企业决战成败的关键成败的关键企业最企业最重要的资源重要的资源未来管理未来管理的主旋律的主旋律管理文化的升华管理文化的升华1818 企业环境发展企业环境发展的十大趋势的十大趋势模块化模块化虚拟化虚拟化知识化知识化网络化网络化反中介化反中介化集中化集中化创新化创新化产销产销一体化一体化协调化协调化全球化全球化整合整合1919企业成功要诀开发客户保住客户外部效能内部效能2121高层主管的任务n n建

9、立愿景n n制定战略n n分配资源管理工作理念战略一般管理业一般管理 战略理念2222中层主管的任务制定标准实施管理建立程序2323企业愿景与文化企业愿景与文化战略与组织战略与组织团队、管理、领导团队、管理、领导产产 销销 人人 发发 财财个人态度与技能个人态度与技能何去何从？高阶主管攻、守、规模？初阶主管中阶主管所有职员企业架构企业架构员工素质平台员工素质平台员工管理平台员工管理平台IT平台平台2424职业经理人的基本素质KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极态度纯熟技能2525 职业经理人应有的动机（M）生活质量生活质量自我实现自我实现事业成就事业成就部属支持部属支持上司认同上司认同26

10、26职业经理人应有的知识（K）法律公司行业产品政策2727职业经理人应有的态度（A）主动负责主动负责忠诚肯干忠诚肯干以身作则以身作则追求卓越追求卓越乐观积极乐观积极2828职业经理人应有的习惯（H）善用时间善用时间掌握信息掌握信息保持健康保持健康自我反省自我反省终生学习终生学习2929职业经理人应有的习惯（H）个人成功个人成功公众成功公众成功互赖（我们）互赖（我们）独立（我）独立（我）依赖（你）依赖（你）1、主动积极、主动积极2、以终为始、以终为始7、不断更新、不断更新5、知彼解己、知彼解己6、统合综效、统合综效3、要事第一、要事第一4、双赢思维、双赢思维3030职业经理人应有的习惯（H）3

11、3、要事第一、要事第一个人管理的习惯个人管理的习惯6 6、统合综效、统合综效创意合作的习惯创意合作的习惯1 1、积极主动、积极主动个人愿景的习惯个人愿景的习惯4 4、双赢思维、双赢思维人际关系领导的习惯人际关系领导的习惯5、知彼解己、知彼解己同理心沟通的习惯同理心沟通的习惯2 2、以终为始、以终为始个人领导的习惯个人领导的习惯7 7、不断更新、不断更新持续更新的习惯持续更新的习惯3131管理的定义n n通过别人使活动完成得更有效的过程。n n运用各项技术；n n使用各种资源；n n达成组织目标。3232管理对象（资源）n n人、时、物、钱、n n客户、信息、技术3333设定目标设定目标组织资源

12、组织资源激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培养人才培养人才（含自己）（含自己）职业经理人职业经理人的工作？的工作？3434企业内三种性质的工作策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作策略性工作管理性工作专业性、事物性工作昨天今天电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有意义的工作市场环境变化，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关心策略性工作3535评价管理者的新标准n n工作是什么？工作是什么？n n工作是对他人产生价值的一种活动；工作是对他人产生价值的一种活动；n n价值是什么？价值是什么？n n价值是对他人产生的一种贡献。价值是对他人产生的一种贡献。效率提升效率提升生产力提升生产力提升客户

13、满意度客户满意度竞争优势赢取竞争优势赢取管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点过去过去现在现在3636管理与领导的区别3737第一项修炼制定计划n n计划的重要性n n计划的定义n n计划的要素n n计划的种类n n目标型计划的步骤n n目标型计划的技巧3838管理循环PDCA计划执行修正检查3939PDCA循环的特点n n周而复始；周而复始；n n大环带小环；大环带小环；n n阶梯式上升；阶梯式上升；n n统计的工具；统计的工具；AC DP4040统计的工具n nPDCAPDCA典型的模式称为：典型的模式称为：n n“ “四个阶段四个阶段” ”、“ “八个步骤八个步骤” ”、“ “七种工具七种

14、工具” ”n n四个阶段四个阶段PDCAPDCA；n n八个步骤：八个步骤： 1 1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图）、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图） 2 2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）、分析质量问题中各种影响因素；（因果图） 3 3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图） 4 4、针对主要原因，采取解决的措施；（、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H5W 1H）4141回答“5W 1H”n nWHYWHY为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？n nWHATWHAT达到什么目标？达到什

15、么目标？n nWHEREWHERE在何处执行？在何处执行？n nWHOWHO由谁负责完成？由谁负责完成？n nWHENWHEN什么时间完成？什么时间完成？n nHOWHOW怎样执行？怎样执行？4242八个步骤（续）5 5、执行，按措施计划的要求去做；、执行，按措施计划的要求去做；6 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）图、直方图、控制图）7 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）（制定或修改工作流程、检查

16、流程、有关规章制度）8 8、把没有解决或新出现的问题转入下一个、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCAPDCA循环中去解循环中去解决；决；4343七种工具1 1、直方图；、直方图；2 2、控制图；、控制图；3 3、因果图（鱼骨图）；、因果图（鱼骨图）；4 4、排列图；、排列图；5 5、相关图；、相关图；6 6、分层法；、分层法；7 7、统计分析表；、统计分析表；4444计划的重要性重要性预见性掌握度集中性4545计划的定义n n设定目标n n指明路线n n资源预计n n “计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性4646计划的要素n n清晰的目标n

17、n明确的方法与步骤n n必要的资源n n可能的问题与成功关键4747不同阶层主管负责计划的内容中阶主管制定计划的目的计划要能配合实现上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准4848拟订计划n n经理人的首要任务便是能制定计划经理人的首要任务便是能制定计划长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等新产品上市计划、质量改善计划、年度预算

18、等新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；n n关键技巧关键技巧分辨三种不同类型的计划分辨三种不同类型的计划n n有特定目标非例行性的有特定目标非例行性的有特定目标非例行性的有特定目标非例行性的项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划n n例行工作的例行工作的例行工作的例行工作的日常管理计划日常管理计划日常管理计划日常管理计划n n处理处理处理处理问题的处置计划问题的处置计划问题的处置计划问题的处置计划4949拟订计划的工具n n目标树、SMART法则、n n先后顺序排列法、心理图象法、n n甘特图、PERT（计划评审法）图等；5050计划的种类目标型例行型问题型5151制定计划的起

19、点n n上级的需求（目标、要求、战略、策略）；上级的需求（目标、要求、战略、策略）；n n部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；n n例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；n n应对未来的需要（人才培养、技术开发）。应对未来的需要（人才培养、技术开发）。5252目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标确立目标5353描绘结果n n清楚生动描绘期望结果n n使用视觉、听觉、想象n n可用图片、模型、图表5454任务展开n n心理图象法n n目标树列出所需任务

20、展开到能掌握为止5555任务展开n n心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金5656统计资源n n列出所需资源n n分成必要、必须n n统计与评估n n掌握关键资源5757统计资源5858物与设备5959预算6060排列进度n n依照顺序排列n n使用PERT 或甘特图n n评估与修正6161安排进度已实施；未实施；6262重点管理n n成功关键（找出1、2个关键要素）n n待解决问题n n里程碑（起点、分叉、结合点）6363目标计划举例（业务增加50%）n n步骤：步骤：步骤：步骤：n n背景分析背景分析n n业务检讨业务检讨n n明年

21、环境展望明年环境展望n n业务目标业务目标n n战略战略n n需要多少资源需要多少资源n n完成时间表完成时间表6464基本原则n n描述越清楚，差错越小。n n先做定性、再做定量。n n列出所需做的事（任务）。n n看经验值、风险大的作细一点。n n统计资源。n n列出所需资源n n分析必要、充要条件n n统计与评估6565举例n n明年要在服务上下大力度；n n大幅度提高员工的满意度；n n（何时、衡量？）（何时、衡量？）n n明年底业绩增长明年底业绩增长30%30%；n n（可以，只要有办法）（可以，只要有办法）n n六月底前产品合格率提高为六月底前产品合格率提高为98%98%；n n（

22、不错，如果做得到）（不错，如果做得到）6666制定目标的评估标准n nSMART法则n nS具有吸引力的；（明确的）n nM具体的、可衡量的（数字化）；n nA合理可行的；（可达成的）n nR便于记忆的；n nT有时间限制的；n n“用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性可衡量性明确性实际性目标的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制6767目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标确立目标6868谈谈你的感受？谈谈你的感受？对你的工作有何帮助？对你的工作有何帮助？6969第二项修炼制定决策n n决策的重要性n n决策的风格n n决策的误区n n决策的程序n n决策工

23、具n n优秀决策者的特质7070制定决策n n经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；n n制定正确的决策是重要的能力；n n英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”7171决策的技能n n前提假设n n推论能力n n信息搜集整理分析归纳的能力n n逻辑判断、搏奕竟局理论n n面对压力的心理素质n n如何避开心智模式7272决策的工具n n矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演n n加权指数、逻辑原理、潜意识原理n n系统模型7373决策的重要性（DECISIONSDECISIONS）重要性重要性成败的起点成败的起点行动的依据行动的依据效果的保证效

24、果的保证7474决策的风格公牛型公牛型猎犬型猎犬型老鹰型老鹰型蜜蜂型蜜蜂型独裁专制型独裁专制型协商型协商型群体决策型群体决策型弗鲁姆的弗鲁姆的三种决策类型三种决策类型7575有意识有意识无意识无意识知知识识观观察察老鹰老鹰公牛公牛猎犬猎犬蜜蜂蜜蜂决策的风格决策的风格7676公牛风格n n运用思考n n动作快、事必躬亲n n攻击力强、控制欲强n n不用讨论、直接指派7777老鹰的风格n n靠直觉n n看机会、不看问题n n行动力强、虎头蛇尾n n喜欢讨论、激发热情7878猎犬的风格n n喜欢思考n n分析n n冷静n n踩刹车7979蜜蜂的风格n n凭直觉n n讨论、可否决n n以和为贵n n谨

25、慎保守8080九柱图人格类型理论9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者3地位寻求者4艺术型人物5思考型人物6忠诚型人物7丰富型人物情感组型情感组型关系组型关系组型行动组型行动组型8181九种类型的行为特征n n情感组：情感组：n n2 2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；n n3 3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；n n4 4、具创造力、直观、内向、忧郁；、具创造力、直观、内向、忧郁；n n行动组：行动组：n n5 5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；n

26、n6 6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；n n7 7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；n n关系组：关系组：n n8 8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；n n9 9、平静详和、另人安心、被动、漠然；、平静详和、另人安心、被动、漠然；n n1 1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；8282我是什么类型我是什么类型？8484决策的误区n n匆忙的：急就章（三个能不能）n n逃避的：慢郎中n n瞎眼的：误判信息n n假设错误n n目标错误（发臭的池子）n n跳

27、跃推理（加班与增加人员）n n固有偏见8585决策的工具n n丢铜板n n检查表n n比较法n n十等级法n n富兰克林法n n计分法n n加权指数法n n矩阵法赞成赞成赞成赞成反对反对反对反对所有所有的担心的担心所有所有的好处的好处8686加权法n n每项每项每项每项1010分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。因素重要也可加权。因素重要也可加权。因素重要也可加权。8787决策树n n决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断决策

28、树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。的方法。n n决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。成。n n决策点决策点 、方案分枝、方案分枝 自然状态自然状态n n点点 概率分枝概率分枝 由自然状态点引出由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。8888决策树图决策树图123建新网点改造老网点销售好销售差销售差销售好-100-3080%20%80%20%5年8989决策的

29、分类n n按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；业务决策；n n按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；基层决策；n n按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策；风险型决策和非肯定型决策；n n按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；型决策；9090决策性质与决策者地位之间的关系管理决策战略决策战略决策业务决策业务决策管理决策管理决策高层决策高层决策中层决策中

30、层决策基层决策基层决策9191决策的程序重大影响重大影响问题或机会问题或机会有原则可循？有原则可循？依照原则或依照原则或改变原则改变原则无伤大雅无伤大雅会再度发生会再度发生？订立原则订立原则做或不做做或不做专案研究专案研究没有解答没有解答多重选择多重选择期望答案类型YNYNYN9292决策的五个要素确定性质确定性质是否常态？是否常态？找出边界条件找出边界条件目标、最低目标目标、最低目标达成目标的达成目标的正确途径：正确的折衷正确途径：正确的折衷同时考虑如何同时考虑如何执行，谁来执行执行，谁来执行执行中收集反馈执行中收集反馈以便修正（总会有错）以便修正（总会有错）9393重视贡献是一项组织原则重

31、视贡献重视贡献总是这么忙？总是这么忙？这么乱？这么乱？什么是对的？什么是对的？什么是错的？什么是错的？管理者的基本问题管理者的基本问题9494优秀决策者的特质n n包容能力包容能力n n轻重缓急轻重缓急n n倾听倾听n n达成共识达成共识n n避免先入为主避免先入为主n n保持弹性保持弹性n n吸收各方意见吸收各方意见n n成本和困难度成本和困难度n n避开地雷（避开地雷（8 8大误区）大误区）n n目标清晰目标清晰95959696海上遇险海上遇险+-9797影响集体决策质量的心理因素群体压力群体压力意气之争意气之争个人控制个人控制从众心理从众心理一团和气一团和气9898集体决策中领导者的责任

32、1 1、创造宽松的气氛；、创造宽松的气氛； 使每个成员都能积极参与意见；使每个成员都能积极参与意见； 鼓励沉默的人发表意见；鼓励沉默的人发表意见； 领导要与大家平等；领导要与大家平等； 领导不要过早地发表带倾向性的意见；领导不要过早地发表带倾向性的意见； 领导者四忌：领导者四忌： 说得太早说得太早 说得太多说得太多 过早地评论、评价过早地评论、评价 诱导诱导9999集体决策中领导者的责任2、控制决策过程；（使讨论深化）3、创造性利用不同点；（创造不同意见）4、善于捕捉“闪光点”；5、善于提炼、归纳、总结；100100经验性决策这项决策必须这项决策必须由我来作吗？由我来作吗？我将怎么作？我将怎么

33、作？这项决策值这项决策值得我作吗？得我作吗？这项决策必须在这项决策必须在什么时候作？什么时候作？已掌握了作决策已掌握了作决策的必要事实吗？的必要事实吗？101101群体决策的有效性分析考虑周密、考虑周密、减少盲点减少盲点集体参与、集体参与、人人负有责任感人人负有责任感集思广益、集思广益、提高决策质量提高决策质量有利于对有利于对决策的理解决策的理解利利102102群体决策的有效性分析群体压力群体压力易随意附和易随意附和威望高的人易威望高的人易左右整个群体左右整个群体重大决策因怕重大决策因怕担责任而随大流担责任而随大流使决策更具风险性使决策更具风险性意见被否定感到意见被否定感到丢了面子，变是非之争

34、丢了面子，变是非之争为意气之争为意气之争弊弊103103第三项修炼问题处置n n问题的类型n n问题解决程序n n问题解决工具104104解决问题n n“困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑n n“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题” 邱吉尔105105解决问题的技能n n界定问题、搜集资料n n分析问题、找出问题根源n n找出解决方案106106问题的类型显现型潜在型改善型107107解决问题的工具n n心理图象法n n问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律n nU型回路、K J法n n脑力激荡法、创意思维法108108鱼骨图人员原料设备其他主题置于箭头一次展开二次展开直到可掌握10

35、9109问题解决程序问题现象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估测试假设方案错的方向110110收集点子收集点子想到就写法想到就写法BRAIN WRITING脑力激荡法脑力激荡法分类图法分类图法AFFINITYDIAGRAM达飞法达飞法THE DELPHIMETHOD111111脑力激荡法n n先决定你要讨论的主题是什么；先决定你要讨论的主题是什么；n n轮流提出点子；轮流提出点子；n n在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；n n在大家的点子都提完后，才加以评论；在大家的点子都提完后，才加以评论；n n要以要以“ “无所不可无

36、所不可” ”的态度来进行脑力激荡；的态度来进行脑力激荡；n n一次只能提出一个点子；一次只能提出一个点子；n n轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；n n直到每个人都说直到每个人都说“ “放弃放弃” ”或时间到了；或时间到了；112112想到就写法n n把一张有把一张有2121个方格的纸（见图）发给每个人；个方格的纸（见图）发给每个人；n n每个人写下每个人写下3 3个点子，然后把表格放在中间；个点子，然后把表格放在中间；n n要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3 3个点子，你个点子，你的点子可以是全

37、新的，也可以是表中别人的点子的发展；的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；n n交换表格，直到每人手上的表格填满为止；交换表格，直到每人手上的表格填满为止；n n要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；n n（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）法和优先顺序法）113113想到就写法表格114114分类图法（点子分类）（点子分类）n n掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；同的纸上写下

38、自己的想法；n n把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起；起；n n找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；115115达飞法n n每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；建议；n n把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考；每个人进行思考；n n每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；每人都对每个评论及建议的解决方

39、案发表意见；n n究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；116116排定优先次序排定优先次序法法多层次投票MUTIVOTING名目团体法NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT117117多层次投票法n n每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；以；n n把票数最多的点子圈起来；把票数最多的点子圈起来；n n把点子尽可能合并；把点子尽可能合并；n n每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半；是上次的一半；n n继续进行多次投票，直

40、到单子上只剩下继续进行多次投票，直到单子上只剩下3535个选个选择；择；118118名目团体法n n团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；见；n n把类似的问题都合并在一起；把类似的问题都合并在一起；n n每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；n n然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低；如：数字，依次降低；如：n nA.A.顾客抱怨顾客抱怨 2 2n nB.B.沟通不良沟通不良 1 1n nC.C.软体速度太慢

41、软体速度太慢 3 3n nD.D.没有政策没有政策 4 4119119名目团体法（续）（续）n n将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；对团队而言，最重要的项目；n n如：如：A. 2A. 2、3 3、2 2、4 4、1=121=12n n B. 1 B. 1、4 4、2 2、3 3、1=111=11n n C. 3 C. 3、1 1、3 3、3 3、4 4、=14=14n n E. 4 E. 4、2 2、4 4、1 1、2 2、=13=13n nC C 是最重要的项目，总分是最重要的项目，总分1414分；分；n n依最优

42、项目为先，开始讨论；依最优项目为先，开始讨论；120120收入提高？支出降低？价格提高？销售量提高？不做改变可提高价格？改变包装可提高价格？市场价格分析评估降低固定支出？包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估利息分析评估租金分析评估增加功能可提高价格？提高奖金可销售量提高？加强培训可销售量提高？增加人员可销售量提高？租金可以降低？利息可以降低？否是否是是是121121发展（选择）发展（选择）可能的解决方案可能的解决方案矩阵法矩阵法成本效益分析成本效益分析122122矩阵法n n一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵

43、来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的条件。（见表）123123解决方案矩阵z1z2z3124124成本效益分析n n让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。成本成本效益效益125125如何掌握上述如何掌握上述几种方法？几种方法？126126第四项修炼团队建设n n团队的特征n n团队三要素n n团队形成过程127127团队三要素寻找、传达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异z团队领导力关系建立方法统一12812

44、8团队建设的技能n n建立共同远景与目标的能力n n调和与应用成员差异的能力n n制定共同规范n n整合新进人员n n从经验学习、引导团队找寻正面方向n n促进建设性的冲突129129团队建设的工具n n深度汇谈n n探询与辩护n n团队动力n n问卷调查n n内部营销130130有效团队的特征n n团队成员相互认同；团队成员相互认同；n n团队成员具有共同的目标；团队成员具有共同的目标；n n团队成员接受共同的领导；团队成员接受共同的领导；n n团队成员成败与共；团队成员成败与共；n n团队成员通力合作；团队成员通力合作；n n团队成员各司其责；团队成员各司其责；n n团队进行有效的决策；团

45、队进行有效的决策；n n团队由多种类型的人员组成。团队由多种类型的人员组成。131131GROUP与TEAM分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力处理人际关系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能力倾听共识合作对团体工作进展的专注程度渐强渐强渐弱渐弱TEAMGROUP132132着眼于贡献着眼于贡献团队合作团队合作自我发展自我发展培养他人培养他人意见沟通意见沟通有效人际关系的四项基本条件有效人际关系的四项基本条件133133出红还是出红还是出黑？出黑？ 1、目标：、目标：争取最大盈利；争取最大盈利； 2、规则：全体一致同意；、规则：全体一致同意；3、红、红红红=3； 黑黑

46、黑黑=+3； 红红黑黑=红红=+5、黑、黑=5；134134贡献 关系 沟通有效贡献有效贡献有效贡献有效贡献促成促成促成促成有效的有效的有效的有效的人际关系人际关系人际关系人际关系有效的沟通有效的沟通有效的沟通有效的沟通意见沟通意见沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培育他人培育他人一种感知一种感知一种期望一种期望造成需求造成需求135135建设性的人际关系n n管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；好的人际关系；n n但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；献，

47、他便能有良好的人际关系；n n唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）（这是人际关系的本质所在）136136团队形成过程形成期凝聚期成熟期137137强调控制、不宜过度授权强调控制、不宜过度授权远见、能力、远见、能力、清晰的目标、清晰的目标、支持、共享、信赖、感情、支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）尊重个人（交浅不言深）清楚的规范、严谨的纪律清楚的规范、严谨的纪律形成期领导力领导力关系关系方法方法138138凝聚期领导力领导力关系关系方法方法增加自由、坦诚、弹性增加自由、坦诚、弹性按构想行事按构想行事鼓励、支

48、持、建设性歧见鼓励、支持、建设性歧见鼓励创新、容许失败鼓励创新、容许失败139139成熟期领导力领导力关系关系方法方法激发活力、承担风险激发活力、承担风险定期评量、用人之长定期评量、用人之长协作、认同目标、协作、认同目标、追求绩效追求绩效肯定、接受赞许、肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标自动自发、寻求新目标140140真难办？真难办？141141伤脑筋？伤脑筋？142142怎么才能搞定？怎么才能搞定？143143贝尔滨先生：看看贝尔滨先生：看看我是什么类型？我是什么类型？144144第五项修炼领导技能领导效能想法失败成功无效有效145145领领导导力力影响一个群体影响一个群体实现目标的能力实

49、现目标的能力管理主要管理主要处理复杂问题处理复杂问题领导主要领导主要处理变化的问题处理变化的问题要达到最佳效果，要达到最佳效果，管理和领导同等重要管理和领导同等重要大部分组织大部分组织领导不足管理过度领导不足管理过度领导力领导力=尊重尊重X信任信任146146效能与效率 外部营销 管理的效能= 内部营销 有效行动管理的效率= 耗费心力147147个人效能=意愿能力意愿=吸引力+专注度+兴奋度能力=知识+经验+技巧个人效能个人效能= =（吸引力（吸引力+ +专注度专注度+ +兴奋度）（知识兴奋度）（知识+ +经验经验+ +技能）技能）148148领导力n n能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、

50、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；n n如何促使部属从表面服从到真心奉献；n n如何使士气低落的人重振士气；n n如何使成功的人不志得意满而停滞不前；n n如何使粗心的人不致酿成大祸；n n如何使利益不同的人相互支持；149149领导技能n n分辨部属的技能与现状；n n选择适当的领导风格；n n情绪的认知、控制与调节；n n关系行为；n n指示行为；n nEQ调节、压力缓解；n n信念重朔等；150150领导者的行为n n关系行为关系行为 关心、支持关心、支持 赞美、鼓励赞美、鼓励 倾听、接触倾听、接触n n指示行为指示行为 告知、命令告知、命令 明确的指示明确的指示 5W2H (WHY

51、 5W2H (WHY、WHATWHAT、WHOWHO、WHENWHEN、WHEREWHEREHOW HOW 、HOW MUCH/HOW MANY)HOW MUCH/HOW MANY)151151领导者的行为低指示高指示高关系低关系参与式教导式授权式指挥式152152部属的准备度指挥式教导式参与式授权式有能力没能力没意愿没信心有意愿有信心153153采用什么方式？采用什么方式？授权？控制？授权？控制？154154领导理论领导理论泰勒泰勒科学管理科学管理梅奥梅奥人际关系人际关系韦伯韦伯组织理论组织理论法约尔法约尔一般管理一般管理勒温勒温领导风格类型领导风格类型马斯洛马斯洛需要层次需要层次斯金纳斯金

52、纳强化理论强化理论菲德勒菲德勒权变管理权变管理布莱克布莱克管理方格管理方格亚当斯亚当斯公平理论公平理论坦南鲍姆坦南鲍姆领导行为连续体领导行为连续体155155领导理论领导理论麦克利兰麦克利兰成就动机理论成就动机理论赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论弗鲁姆弗鲁姆期望理论期望理论杜拉克杜拉克有效的管理者有效的管理者威廉威廉.大内大内Z理论理论圣吉圣吉学习型组织学习型组织156156泰勒的科学管理理论（19031903）n n“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻

53、求某些出众或非凡的人，而在于科学的不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的管理管理” 泰勒泰勒n n物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，由摸不到。成的浪费，人们即看不到，由摸不到。157157泰勒的科学管理理论（续）n n泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。1 1、对工人提出科学的操作方法

54、，以便有效利用工时，提高、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；工效；2 2、对工人进行科学的选择、培训和晋升；、对工人进行科学的选择、培训和晋升；3 3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；对作业环境标准化，用文件形式固定下来；4 4、实行具有激励性的记件工资报酬制度；、实行具有激励性的记件工资报酬制度；5 5、管理和劳动分离。、管理和劳动分离。158158韦伯的组织理论n n韦伯韦伯19111911年提出理想组织结构的特征：年提出理想组织结构的特征：1 1、组织中的人员应有固

55、定和正式的职责并依法行使职权；、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权；2 2、组织的结构是一层层控制的体系；、组织的结构是一层层控制的体系；3 3、人与工作的关系（人员配置）；、人与工作的关系（人员配置）；4 4、成员的选用与保障；、成员的选用与保障；5 5、专业分工与技术训练；、专业分工与技术训练；6 6、成员的工资与升迁；、成员的工资与升迁；159159法约尔的一般管理理论（19161916）n n五大管理职能十四项管理原则：五大管理职能十四项管理原则：n n管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制；管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制；n n一般管理原则：劳动分工、权利

56、与责任、纪律、统一指挥、一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；160160梅奥的人际关系理论（1933）n n霍桑试验（人际关系理论的诞生）；霍桑试验（人际关系理论的诞生）；1 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身；人自身；2 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性

57、和安全感较之奖励性工资有更为重要的的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用；作用；161161勒温的领导风格类型理论（19391939）中等因素强领导162162马斯洛的需要层次论自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要成长的需要相互关系和谐的需要生存的需要奥尔德弗需要论ERG（EXISTENCE、RELATEDNESS、GROWTH）163163坦南鲍姆的领导行为连续体理论下属享有的自由度下属享有的自由度领导者运用权力的程度领导者运用权力的程度以领导者为中心的领导模式（专制型）以下属为中心的领导模式（民主型）领导者做出决策并宣布实施领导者提出计划并征求意见领导者说服下属执行决策领导者提

58、出可修改的计划领导者提出问题征求建议做决策领导者界定范围集体做决策领导者允许下属在上司规定范围内发挥作用七种七种领导模式领导模式164164布莱克的管理方格理论（19641964）贫乏式管理理想型管理俱乐部式管理任务式管理对人的关心程度1199对生产的关心程度中间式管理165165亚当斯的公平理论（19651965） OP P / IP P = OC C / IC CO OP P自己对所获报酬的感觉；自己对所获报酬的感觉；O OC C自己对他人所获报酬的感觉；自己对他人所获报酬的感觉；I IP P自己对个人所作投入的感觉；自己对个人所作投入的感觉；I IC C自己对他人所作投入的感觉；自己对他

59、人所作投入的感觉；“ “影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值， 还有报酬的相对值。还有报酬的相对值。” ”166166菲德勒的权变管理理论19651965n n任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。n n影响有效性的三种环境因素：影响有效性的三种环境因素： 1 1、领导者、领导者成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。 2 2、职位权力。即领导者所处的职位能

60、提供的权力和权威是否明确充、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3 3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。处，其规范和程序化程度如何。领导风格领导风格LPCLPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高

61、领导者的有效你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：性实际上只有两条途径： 1 1、你可以替换领导者以适应环境。、你可以替换领导者以适应环境。 2 2、改变情境以适应领导者。、改变情境以适应领导者。167167领导风格判定（LPCLPC调查问卷）调查问卷）n n问卷由问卷由1616组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的所组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在有同事，并找出一个最不喜欢的同事在1616组形容词中按组形容词中按1818等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描

62、述最不喜欢的同事（不喜欢的同事（PLCPLC得分高），则作答者很乐于与同事形得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，即为成良好的人际关系，即为关系取向型关系取向型关系取向型关系取向型。相反，如果对最不。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，称喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，称为任务取向型。为任务取向型。n n菲德勒模型指出，当个体的菲德勒模型指出，当个体的PLCPLC分数与三项权变因素的评分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。168168菲德勒PLC问卷n n快乐快乐 8 7 6

63、 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐n n友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善n n拒绝拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳接纳n n有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无益无益n n不热情不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情n n紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松n n疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近亲

64、近n n冷漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心n n合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作不和作n n助人助人 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意敌意n n无聊无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣n n好争好争 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽n n自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫n n高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4

65、 3 2 1 低效低效n n郁闷郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗n n开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 防备防备169169菲德勒的权变理论（19651965）绩效绩效差好有利的情境中等的情境不利的情境关系取向任务取向领导成员关系任务结构职位权力170170赫茨伯格的双因素理论（19661966）n n使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；n n使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。

66、n n前者叫激励因素，后者叫保健因素。前者叫激励因素，后者叫保健因素。n n要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。人以成长、发展、晋升的机会。171171麦克利兰的成就动机理论n n成就需要成就需要(Need for achievement)(Need for achievement)争取成功希望做得最好的需

67、要；争取成功希望做得最好的需要；n n权力需要权力需要(Need for power)(Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要；影响或控制他人且不受他人控制的需要；n n亲和需要亲和需要(Need for affiliation)(Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。建立友好亲密的人际关系的需要。n n具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。n n小企业的

68、经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。会取得成功。n n大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。作好工作。n n最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。172172弗鲁姆的期望理论（19691969）l l某一活动对某人的激励力量取决于他所

69、能得到结果的全部预期价值乘以他某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。认为达成该结果的期望概率。 M=V. EM=V. EMM激励力量；激励力量；VV目标价值；目标价值；EE期望值；期望值；激励时要处理好三方面的关系：激励时要处理好三方面的关系： 关系关系1 1 关系关系2 2 关系关系3 3 个人努力个人努力 取得绩效取得绩效 组织奖励组织奖励 满足个人需要程度满足个人需要程度173173杜拉克的有效的管理者研究n n管理自己的时间；管理自己的时间；n n着眼于明日；着眼于明日；n n着眼于贡献；着眼于贡献；n n用人之长；用人之长；n n作

70、有效的决策；作有效的决策；174174圣吉的学习型组织理论（19901990）n n组织成员拥有一个共同的愿景；组织成员拥有一个共同的愿景；n n组织由多个创造性个体组成；组织由多个创造性个体组成；n n善于不断学习；善于不断学习；n n“ “地方为主地方为主” ”的扁平式结构；（的扁平式结构；（GEGE由由9-49-4）n n组织的边界将被重新界定；组织的边界将被重新界定；n n员工家庭与事业的平衡；员工家庭与事业的平衡；n n领导者的新角色；领导者的新角色；“ “终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为

71、不断终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件成功的绝对必要条件成功的绝对必要条件成功的绝对必要条件” ”175175麦肯锡的7S模型共同的价值观共同的价值观SHARED VALUES结构结构STRUCTURE人员人员STAFF作风作风STYLE技能技能SKILL制度制度SYSTEM战略战略STRATEGY战略、结构、战略、结构、制度是企业成功制度是企业成功的的“硬件硬件”作风、人员、技能作风、人员、技能价值观是企业成功的价值观是企业成功的“软件软件”企业在发展过程中企业在发展过程中必须全面考虑各因素必须全面考虑各因素仅有好的战略是仅有好的战略是不够的不够的176176第六

72、项修炼培育部属n n培育的重要性培育的重要性n n培育的含义培育的含义n n培育的两难培育的两难“管理者是否称职，可依据部属的工作成果来管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。评定。”177177培育部属n n“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”未来学家约翰.奈斯比178178培育部署的技能n n评鉴培训需求n n制定培训目标n n编写培训教材n n各种培训方法n n应用教学工具n n评鉴培训成果179179培育部属的工具n n目标树n n心理图象法n n教学技法n n教学器材n n破冰技巧180180培育的含义n n对部属素质的提高n n一是意愿的提高n n二是能力的提高18

73、1181培育部属的重要性培育部属的重要性人材变人才人材变人才降低风险降低风险分担任务分担任务提高士气提高士气提高成效提高成效182182培育的两难深度与广度深度与广度数量与质量数量与质量稳定与变动稳定与变动成本与效益成本与效益任务与培训任务与培训183183系统思考 培训培训能力能力绩效绩效稳定稳定184184培育的时机n n上岗前n n接受新任务n n犯错时n n遇到特殊的情况n n定期培训185185培育的时机n n工作检讨n n授权之前n n升迁之前n n情况复杂n n部属请教186186培育的方法n nOJT培育法（职场指导法）n n能力启发法（意愿、思维、综合能力）n n系统栽培法1

74、87187培育的需求期望的状况及绩效目前的状况及绩效培育需求188188OJT传授法步骤n n说明n n示范n n操作n n边做边说n n定期检查189189部属部属OJT的需求检查表（一般员工）的需求检查表（一般员工）态度知识技巧190190启发法步骤挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认191191系统栽培法确认对象设定目标安排课题实施培育检查修正192192第七项修炼制定标准n n制定标准的技能n n制定标准的工具n n制定标准的程序n n制定标准的方法193193制定标准的制定标准的重要性重要性考核的依据考核的依据执行的依据执行的依据提高效能提高效能降低损耗降低损耗明确目的明确目的与

75、目标与目标194194制定标准n n企业中事情的分类：例常性、周期性的问题；特殊性、非例常性的问题；195195制定标准的具体技能n n判别需要标准化的项目；n n工作分析、作业研究；n n评估与制定合理标准、形成书面材料；n n培训196196制定标准的工具n n流程图n n管制图n n检查表n n分类法n n动作研究197197国际标准化组织ISOn nISOISO成立于成立于19471947年，由年，由9090多个国家级标准团体参加的国际多个国家级标准团体参加的国际组织，也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。组织，也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。n n19871987年年I

76、SOISO正式发布了正式发布了ISO9000ISO9000、90019001、90029002、90039003、90049004等国际标准。等国际标准。n nISO9000ISO9000与通常的工程标准，如：计量、试验方法、产品与通常的工程标准，如：计量、试验方法、产品规格等技术标准有很大不同，它是一种管理工作的普遍特规格等技术标准有很大不同，它是一种管理工作的普遍特征，征，ISO9000ISO9000的发布使质量管理和质量保证的概念、原则的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质量保证工作的规范

77、化、程序化和国际化。量保证工作的规范化、程序化和国际化。198198ISO9000系列国际标准内容概要系列国际标准内容概要n n它包括它包括ISO90019004ISO90019004、以及、以及84028402等一系列质量管理的等一系列质量管理的指导性文件。指导性文件。n n该系列里对有关术语作了定义，如该系列里对有关术语作了定义，如“ “产品产品” ”：n nPRODUCTPRODUCT活动或过程的结果；活动或过程的结果；n n产品包括硬件、流程型材料、软件和服务；产品包括硬件、流程型材料、软件和服务；n n产品包括有形产品和无形产品（情报或概念）；产品包括有形产品和无形产品（情报或概念）

78、；n n产品包括有意识的产品（向顾客提供的）和无意识的产品包括有意识的产品（向顾客提供的）和无意识的产品（污染或副作用）；产品（污染或副作用）；n n服务服务为满足顾客需要，在供方和顾客之间交接时开展为满足顾客需要，在供方和顾客之间交接时开展活动的结果以及供方内部活动的结果。活动的结果以及供方内部活动的结果。199199ISO9000系列的构成n nISO9000ISO9000由由5 5个标准构成：个标准构成：n nISO9001ISO9001、90029002、90039003、90049004、84028402；n nISO9000-0ISO9000-0标准是采用和选择标准是采用和选择IS

79、O9000ISO9000系列标准的总指南，系列标准的总指南，也就是该标准的指导性文件。也就是该标准的指导性文件。n nISO9000-0ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。部质量保证和内部质量保证。n n在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，即即90019001、90029002、90039003，它代表三种不同技术和管理能力，它代表三种不同技术和管理能力的要求；的要求；n n在内部质量管理条件下，在内部质量管理条件下，ISO9004ISO9

80、004指导企业建立健全有效指导企业建立健全有效的质量体系的质量体系200200ISO9000系列的构成图标准的选择和使用方法标准的选择和使用方法设计设计 售后服务售后服务外部质量保证外部质量保证生产、安装生产、安装最终检验、试验最终检验、试验管理和体系要素的指南管理和体系要素的指南内部质量管理内部质量管理9000-质量管理和质量保证标准的选择和指南9001-设计/开发、生产安装和服务的质量保证模式9002-生产和安装的质量保证模式9003-最终检验和试验的质量保证模式质量的术语质量的术语8402质量术语9004-质量管理和质量体系要素的指南201201外部质量保证条件下三种模式的外部质量保证条

81、件下三种模式的关系关系 ISO9001ISO9001、90029002、90039003ISO9001ISO9002ISO9003202202ISO9000系列的内容n n该内容的基本要求是以ISO9004的17个要素为基础的。如：n n管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。203203ISO9001、2、3、的关系n n90019001包括包括2020项要素事项；项要素事项；n n90029002包括包括1818项要素事项；项要素事项；n n90039003包括包括12

82、12项要素事项；项要素事项；n n其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等教育训练、统计技术等1212项是相同的；项是相同的；n n如：教育训练如：教育训练培训是否重要（培训是否重要（ISO9001ISO9001第第4 4章第章第1818节节要求）要求）n n职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。要求去发展业务。n n企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定

83、其是否胜任。适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。成绩要予以保存。204204ISO9000系列的实施组织策划组织策划总体设计总体设计体系建立体系建立编制文件编制文件实施运行实施运行实施步骤205205编制公司质量文件（举某公司例）（举某公司例）n n其中编制标准工作程序：其中编制标准工作程序：n n文件管理程序；文件管理程序；n n投标报价程序；投标报价程序；n n合约管理程序；合约管理程序；n n物质采购工作程序；物质采购工作程序；n n施工管理、检验和测试工作程

84、序；施工管理、检验和测试工作程序；n n设计管理工作程序；设计管理工作程序；n n维修保养工作程序；维修保养工作程序；n n检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；n n内部审核工作程序；内部审核工作程序；n n培训工作程序；培训工作程序；206206制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训207207工作分析n n工作分析即确定工作的任务和任职资格；n n了解工作的特点；n n了解胜任工作的人的特点；n n工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；n n工作说明书即工作内容；n n工作规范即任职者特点；208208工作分析需要收集的一

85、般信息n n工作活动；工作活动；n n工作中人的行为；工作中人的行为；n n工作中使用的工具；工作中使用的工具；n n工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；n n工作背景（物理环境、工作时间）；工作背景（物理环境、工作时间）；n n工作对人的要求（工作对人的要求（KASKAS，含教育水平、培训经历、，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。工作经验、才能、性格、兴趣等）。209209 工作分析的作用工作分析工作分析工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范招聘甄选招聘甄选绩效考核绩效考核薪资报酬薪资报酬员工培训员工培训落实职责落实职责21021

86、0工作分析的步骤确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作规范211211收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法212212访谈提纲n n你所做的是一种什么样的工作？你所做的是一种什么样的工作？n n你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？n n你的工作环境与别人的有什么不同？你的工作环境与别人的有什么不同？n n做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具

87、有什么样的文凭或工作许可证？的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？n n你都参与些什么活动？你都参与些什么活动？n n这种工作的职责和任务是什么？这种工作的职责和任务是什么？n n你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？准有哪些？213213访谈提纲（续）n n你真正参与的活动都包括哪些？你真正参与的活动都包括哪些？n n你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？n n工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要

88、求又是怎样的？是怎样的？n n工作对安全和健康的影响如何？工作对安全和健康的影响如何？n n在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？于非正常的工作条件之下吗？n n访谈的基本原则是：访谈的基本原则是：问题要和分析目的有关。问题要和分析目的有关。214214问卷法问卷法215215问卷法问卷法（续）（续）n n监督：你的职位负有监督职责吗？（监督：你的职位负有监督职责吗？（ ）有）有 （）没有。如果有，（）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如请另外填写一张附加的监督职位问卷，并

89、把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。加以解释。n n决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（A A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（B B）所采取的）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？n n文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份

90、报告都是递交给谁的。（哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（A A）报告）报告 递交给递交给 （B B）保存的资料）保存的资料n n监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？ （ ）经常）经常 （ ）偶尔）偶尔 （ ）很少）很少 （ ）从来不）从来不n n工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满内部条件、外部条

91、件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。意或非常规范的工作条件记录下来。问卷法问卷法216216资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？低要求是什么？ （A A） 教育：教育： 最低学历最低学历 受教育年限受教育年限 专业或专长专业或专长 （B B） 工作经验：工作经验： 工作经验的类型工作经验的类型 工作经验的年限工作经验的年限 （C C） 特殊培训：特殊培训： 类型类型 年限年限 （D D） 特殊技能：特殊技能： 打字：打字： 字字/ /分钟分钟 速记速记

92、： 字字/ /分钟分钟 其他：其他：其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息十分重要的其他信息 员工签名员工签名 日期日期 问卷法问卷法217217如何编写工作说明书和工作规范职位名称：职位名称： 部门：部门： 直接上级职位：直接上级职位：职位目标：职位目标：职责：职责： 1 1、 2 2、 3 3、 4 4、 5 5、 218218该职位在组织中的位置：该职位在组织中的位置：内部联系：内部联系：外部联系：外部联系：素质要求：素质要求： 技能和能力：技能和能力：219219220220学历

93、要求：学历要求：培训要求：培训要求：工作经验要求：工作经验要求：年龄要求：年龄要求：221221222222n n规章同谁有关打钩；规章同谁有关打钩；n n标准适用的部门画圈；标准适用的部门画圈；n n通知有关部门开会，参加培训；通知有关部门开会，参加培训；223223制定标准注意事项n n考虑要周详n n不一定完美n n相关人员参与n n考虑合理性n n简单易懂224224推行标准的要领n n主管重视n n建立共识n n充分理解n n奖惩配合n n贯彻到底225225第八项修炼成果管制n n管制的含义n n管制的原因n n管制的两难n n管制的方法n n管制的时机226226管制（检查）的含

94、义n n提早发现差异n n确保目标的达成n n侦察错误n n防止舞弊227227管制（检查）的原因n n执行的人员不同n n环境变动n n资源变动228228成果管制（检查）n n分辨该管与不该管的事n n将事后处置提前为事前管理与事中管理；229229成果管制的工具n nQC七大手法（全面质量控制TQC）n n新QC七大手法n n任务交叉法n n看板管理等230230关于TQCn n众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。5050年代，年代，日本从美国引进了质量管理（日本从美国引进了质量管理（QUALITI CONTROLQUALITI CON

95、TROL），），19511951年设立了戴明奖，年设立了戴明奖，19601960年开展年开展“ “质量月质量月” ”活动。日本活动。日本“ “清出于蓝而胜于蓝清出于蓝而胜于蓝” ”，后来超过了美国，创建了日本式的全，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（面质量管理（TOTAL QUALITY CONTROLTOTAL QUALITY CONTROL），简称），简称TQCTQC，TQCTQC成为日本企业制胜的法宝。成为日本企业制胜的法宝。n n美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：n n“ “日本的经济振兴，是一次成功的质量革命日本的经

96、济振兴，是一次成功的质量革命。” ”231231TQC的基本要素n n产品质量（产品的适用性）；产品质量（产品的适用性）；n n交货质量（时间、数量）；交货质量（时间、数量）；n n成本质量（价格）；成本质量（价格）；n n售后服务质量；售后服务质量；n n这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。重要目标。n n所以日本强调所以日本强调TQCTQC的整体性、全面性，而不把的整体性、全面性，而不把TQCTQC看作一看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货

97、期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。理的理论和模式。232232TQC的真正目的n nTQCTQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。质量的管理活动。n n养成善于发现问题的素质；n n养成重视计划的素质；n n养成重视过程的素质；n n养成善于抓重点的素质；n n养成全员作系统思考的素质。233233管制（检查）的两难检查不足检查不足检查过度检查过度234234管制（检查）过度创意受阻创意受阻士气受挫士气受挫时间延长时间延长成本上

98、升成本上升被动消极被动消极235235管制（检查）不足问题增多问题增多质量下降质量下降时间延长时间延长成本上升成本上升推委责任推委责任236236管制的方法管制的方法现场观察法现场观察法问卷调查法问卷调查法记录分析法记录分析法人员访谈法人员访谈法237237管制（检查）的时机n n定期检查n n不定期n n特殊时间238238新QC七大手法n n关连图法；关连图法；n nK JK J法；法；n n系统图法；系统图法；n n矩阵图法；矩阵图法；n n矩阵数据解析法；矩阵数据解析法；n nPDPCPDPC法；法；n n箭头图法；箭头图法；239239关连图法 ABDECFG240240K J法n

99、n把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中,依据相互之间的亲和性,明确应解决的问题的方法.n nK J法是川喜田二郎先生开发出来的.这种方法重视实地调查,重视以事实为根据的思考方法.241241系统图法n n系统地寻求达到目的的最佳手段的方法.目的手段目的手段目的手段目的手段242242矩阵图法n n从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。243243波士顿矩阵法（BOSTON MATRIXBOSTON MATRIX）n n公司多项业务中，有公司多项业务中，有“ “昨日黄花昨日黄花” ”，也有，也有“ “明日之星明日之星” ”。公司要适应市场的变化，必须

100、合理地在各项业务公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。著名的用于评估公司投资组合的有效模式。244244波士顿矩阵法(boston matrix)boston matrix)n n波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方

101、法是美国波士顿咨询公司市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司（BOSTON COSULTING GROUPBOSTON COSULTING GROUP）1970 1970 年首创。年首创。n n其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘

102、制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。分别进行分析，采取不同的决策。245245某企业经营指标统计表n n1 1、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率；、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率；n n2 2、产品定位；、产品定位；n n3 3、分析和决策；、分析和决策；246246核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率n n市场占有率市场占有率在一定市场范围和一定时期内，产品的销在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。售量占该市场同种产品总量的百分比率。n n

103、相对市场占有率相对市场占有率企业该种产品的市场占有率与该产品企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于于1 1，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于近于1 1，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。n n销售增长率销售增长率单位时间内所增加的销售额。单位时间内所增加的销售额。n n产品定位产品定位n n 将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）247247分析和决策n n矩阵中相对市场占有率和销

104、售增长率均高的，称为矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“ “明星明星” ”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。品。n n相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“ “金牛金牛” ”产产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，应企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资

105、金，应引起企业足够的重视。引起企业足够的重视。 如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。持策略。248248分析和决策（续）n n相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“ “问题问题” ”产产品或品或“ “问题小孩问题小孩” ”。 这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同销售量不高，企业

106、应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。的策略。 有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，提高竞争力。促使其向提高竞争力。促使其向“ “明星明星” ”转化。转化。 对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为取紧缩策略，使其自然地转化为“ “瘦狗瘦狗” ”。249249分析和决策（续）n n相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为相对市场占有率和销售增长率均低的产品称

107、为“ “瘦狗瘦狗” ”。 这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。 对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略；入，则应采用维持策略； 对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略；对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略； 对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。全停产使能力大量闲置

108、，可采用紧缩策略，逐步减产。250250波士顿矩阵图2018161412864201084160.5高低KABCDEFGIH相对市场占有率销售增长率%明星瘦狗金牛问题251251矩阵图说明n n图中的圆圈代表公司的业务单位；n n它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；n n面积的大小表示各业务的销售额大小。252252如何鉴别公司业务组合是否合理n n如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；n n如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望；n n一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。253253业务定位后的战略目标n n发展战略发展战略

109、继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的展前途的“ “问题问题” ”业务和业务和“ “明星明星” ”业务中的恒星业务。业务中的恒星业务。n n维持战略维持战略 投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。的现金牛业务。收获战略（既榨取）收获战略（既榨取） 在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的佳的现金牛业务及没有发展前途的“ “问题问题” ”业

110、务和业务和“ “瘦狗瘦狗” ”业务。业务。放弃战略放弃战略 目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。使用于无利可图的使用于无利可图的“ “瘦狗瘦狗” ”和和“ “问题问题” ”业务。业务。254254矩阵数据解析法n n在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。255255PDPC法n n把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。n n（PROCESS DECISION PROGRAM CHART）256256箭头图法n n在计划评审法及

111、关键路线法中使用的日程计划网络图。结合点z生产257257网络计划技术n n关键路线法关键路线法关键路线法关键路线法（CRITICAL PATH METHODCRITICAL PATH METHOD）CPMCPM 1957 1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了工作中提出了“ “关键线路法关键线路法” ”。n n 计划评审法计划评审法计划评审法计划评审法19581958年美国海军武器规划局提出年美国海军武器规划局提出“ “计划评计划评审法审法” ”。 （PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGU

112、EPROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE） PERTPERT，应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。年完成。258258CPM与PERT的区别n nCPMCPM中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。数据或工时定额的工程项目。n nPERTPERT中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，只能用概率估

113、计的办法确定。只能用概率估计的办法确定。n n有人把有人把CPMCPM称为肯定型网络法，把称为肯定型网络法，把PERTPERT称为非肯定型网络称为非肯定型网络法。法。259259网络图n n网络图的组成网络图的组成 由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。结点。箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。n n活动（或作业、工序）活动（或作业、工序） 活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的时间才能完成的

114、具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。 虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。资源，作用是把前后活动连接起来。260260网络图n n事项（事件）事项（事件） 指活动开工或完工的时刻。指活动开工或完工的时刻。 事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。点。n n路线路线 又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和

115、活动序列叫做一条路线，它表示一个工作个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。（如图）流程。一般一个图中有多条路线。（如图） 图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“ “关键路线关键路线” ”，它决定着完成图上所有工作所需的时间，即，它决定着完成图上所有工作所需的时间，即工程项目的总工期。工程项目的总工期。261261网络图n n由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。圆圈表示事项（或事件）。124357611238

116、3510拆卸机件检查电器检修零件加工组装试车零件修理262262网络图的绘制规则n n箭线一般均指向右边，图中不许出现回路；箭线一般均指向右边，图中不许出现回路；n n任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不重复；重复；n n两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，应用虚箭线；应用虚箭线；n n一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；263263绘制网络图的方法n n前进法前进法从网络图的起点开始，为每一项活动从网络图的起点开始

117、，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点；确定其紧后活动，直到终止结点；n n后退法后退法从网络图的终止结点开始，为每一项从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。活动确定其紧前活动直到起始结点为止。264264紧后活动1532476891011ABCDEFGHIJKL65400265265看板管理n n看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。n n看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。n n看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。266266检查结果记录工具n n折线图n n条状图n n鱼骨图n n帕累托图n n流

118、程图n n甘特图（主要用于排列时间）（主要用于排列时间）n n日检查表267267折线图268268条状图269269散布图270270控制图UCL（上控制线）LCL（下控制线）CL（中心线）271271排列图（PARETOPARETO柏拉图）柏拉图）100%AABBCCDDEEFF产品产品不不良良数数2525200200巴雷特曲线意大利经济学家巴雷特发现“关键的少数和次要的多数”规律并绘制成图。后来美国质量管理专家朱兰将图应用于质量管理272272帕雷多图(Pareto)(Pareto)n n找出关键因素找出关键因素（%比之后的去掉）比之后的去掉）273273直方图（质量分布图）（质量分布图

119、）274274鱼骨图n n分析原因之用275275流程图一项任务可选任务决策YYNN开始开始/终止终止276276公司策略及目标公司策略及目标（长期、中期、短期）人力需求及分析人力需求及分析净需求净需求增加、减少、持平人力资源人力资源内部内部人力盘点人力盘点环境分析环境分析内部异动若干？需求技能？晋升？调职？考绩？训练？外聘若干？期限？方式？标准？流程？人力规划人力规划人力规划人力规划 流程图流程图流程图流程图277277278278279279检查表范例280280第九项修炼绩效考核n n为何需要考核n n绩效考核的程序n n考核项目n n考核的时机和考核注意的事项281281绩效考核n n

120、绩效考核与企业文化n n要奖励哪种类型的人？n n组织形态如何？n n生产业？服务业？创新型？成本型？n n组织的能力如何？（管理成熟度、财务能力、股东支持？）n n员工的需求层次？282282绩效考核的技能n n找出关键绩效指标n n将绩效指标转换成员工行为标准n n制定绩效标准n n评价成果的面谈、沟通技巧n n绩效检讨与指导修正的能力n n不同类型员工的激励策略283283绩效考核的工具n n平衡考核办法n n加权指数法n n倾听技巧n n观察法n n咨询技巧284284为何要考核n n确保成果n n激励士气n n提高实力n n强化公司竞争力285285考核目的考核目的人事训练人事训练薪

121、资管理薪资管理任用管理任用管理升迁管理升迁管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工发展计划发展计划组织发展组织发展的依据的依据286286360度绩效考核制度360度度绩效考核绩效考核自我评估自我评估项目主管项目主管部属部属客户客户直属主管直属主管同事同事其他主管其他主管287287绩效考核的向度n n根据工作的性质而定；根据工作的性质而定；n n依公司的策略目的而定；依公司的策略目的而定；n n依行业别的性质而定；依行业别的性质而定；工作性质工作性质投入（投入（INPUTINPUT）、过程（）、过程（PROCESSPROCESS）、产出）、产出（UOTPUTUOTPUT）；）；三个向度。三个向度

122、。INPUTKASINPUTKAS；PROCESSPROCESS行为、态度；行为、态度；OUTPUTOUTPUT业绩、管理绩效；业绩、管理绩效；策略目的策略目的如考核以产出（销售量）为主，业务员就不愿如考核以产出（销售量）为主，业务员就不愿意推销新产品；意推销新产品；行业别行业别行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）288288银行业百货业1、业务量 2、正确性 3、敏捷性 4、研究力5、完全性 6、勤勉性 7、精巧度 8、督导力9、理解度10、记忆力11、协调性12、自制力13、持续性14、业务态度15、知识16、健康柜台人员1、容貌仪态 2、工作知

123、识 3、商品知识 4、服务态度 5、敏捷性制造业督导者1、人际关系 2、品质管理 3、进度控制4、维护 5、指导性 6、作业知识7、信赖度 8、判断力 9、主动性 10、创造力 11、健康289289经理人绩效考核的向度（6 6类类1818项）项） 考核考核做决策做决策影响他人影响他人资讯搜寻资讯搜寻与给予与给予关系建立关系建立自我管理自我管理专业知识专业知识的理解的理解激励、奖赏激励、奖赏问题解决问题解决规划与组织规划与组织咨询与授权咨询与授权监控、澄清监控、澄清信息的告知信息的告知了解企业运作了解企业运作运用专长运用专长运用财务统计技术运用财务统计技术冲突管理、团队建立冲突管理、团队建立人

124、际网络、支持部属人际网络、支持部属行事诚正行事诚正展现适应力展现适应力发展自我发展自我成就动机成就动机290290绩效考核的方法过去导向过去导向考核法考核法评估尺度法评估尺度法检核表法检核表法强迫选择法强迫选择法重要事例法重要事例法行为定锚法行为定锚法目标管理法目标管理法291291绩效考核的方法人员人员比较法比较法排列法排列法配对比较锚法配对比较锚法强制百分比分配法强制百分比分配法292292绩效考核的方法未来导向未来导向考核法考核法自我评估例法自我评估例法心理评估法心理评估法评价中心法评价中心法293293绩效考核的程序战略目标绩效成果关键绩效绩效目标294294考核的项目n n目标达成性

125、（公牛）n n规范遵从度（猎犬）n n学习与创新（老鹰）n n团队关系（蜜蜂）n n忠诚度295295制定绩效合约n n一式一式3 3份，年终检查。份，年终检查。296296考核成果297297目标达成性n n业绩达成150万给8分（10万-1分）n nA级客户10家给7分 （1家-1分）n n新客户20家给8分 （2家-1分）298298规范遵从度n n周报表40次给8分n n信息回馈80次给8分n n客户服务项目10项给6分（1次-1分）299299考核的时机n n定期（日、周、月、季、年）n n不定期（转正、升迁、调职）300300考核注意事项n n环境适宜n n信息正确n n双向交流n

126、 n建议要具体301301人员的甄选与考核PROSESS（提升、维持、控制）INPUTOUTPUT绩效评估绩效评估态度调查态度调查302302绩效评估绩效评估（生产力如何？）（生产力如何？）一是绩效如何？一是绩效如何？二是态度如何？二是态度如何？303303招聘招聘招什么人？招什么人？（选材标准）（选材标准）依据依据（组织规划、岗位分析）（组织规划、岗位分析）考核考核目的：目的：重点是找出重点是找出为什么表现好？为什么表现好？为什么表现不好？为什么表现不好？而不是奖金如何发而不是奖金如何发目的之一：目的之一：检验招聘工作的质量检验招聘工作的质量以便修正以便修正效度最差效度最差正确性最差的是正确

127、性最差的是面试面试重点是：重点是：甄选，不是面试甄选，不是面试304304信度较好的甄选方法传记式量表法传记式量表法成绩成绩初选初选个人优缺点个人优缺点活动活动305305量表法参考项目量表法参考项目注：80分以上用+，有社团活动的用+，优缺点各写一项的用+，没写的用0。306306效标效标（工作表现的标准）（工作表现的标准）性别、年龄、婚姻等性别、年龄、婚姻等与工作的稳定性的关系与工作的稳定性的关系找出哪类人员流失率高？找出哪类人员流失率高？如如 男的或女的？男的或女的？对照履历表，看招聘中对照履历表，看招聘中要注意的问题要注意的问题307307招聘的方法招聘的方法心理测验心理测验笔试笔试情

128、景测验情景测验传记式量表传记式量表面试面试308308辛巴达辛巴达麦可、雷夫麦可、雷夫麦可、雷夫麦可、雷夫安妮、杰克安妮、杰克安妮、杰克安妮、杰克309309情景式测验辛巴达练习（无领导团队）辛巴达练习（无领导团队）讨论讨论1515分钟分钟每组只能有一个排序（有的人一直在讲话，有的人一直不讲话）每组只能有一个排序（有的人一直在讲话，有的人一直不讲话）主考官在外观查（看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等）主考官在外观查（看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等）小组人员互评小组人员互评在项目下打分，看谁的分数最多（在项目下打分，看谁的分数最多（1 1、2 2、3 3、4 4、5 5）31

129、0310招聘金字塔40人HR谈完谈完英文、专长英文、专长心理测验心理测验面试面试履历表履历表5人100人8080人人2020人人311311公司文化与绩效考核n n公司的文化、经营战略要得到贯彻，绩效考核中一定要有公司所期望的行为，如果不把这些行为列入考核之中，企业文化将永远是一句口号。312312考核的方法n n等级评分法等级评分法n n9090特优、特优、85-9085-90优、优、80-8580-85甲甲n n根据评估分数分配奖酬根据评估分数分配奖酬n n平均分数法平均分数法n n下属不管多少人，人均下属不管多少人，人均8585分（避免都打高分、或低分）。分（避免都打高分、或低分）。n

130、n由上向下打分法由上向下打分法n n总经理先给各部门打分，如：总经理先给各部门打分，如：GM85609284807065各部门按总经理各部门按总经理打的分数作为平均分打的分数作为平均分313313绩效影响因素 P=C X X M X X EP绩效C能力M工作动机（意愿）E环境态度知知识识技技巧巧能力314314工作满意度调查n n每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？315315第十项修炼主持会议n n会议类型n n成功会议的要诀n n如何做好准备工作n n会议的程序n n主持人的角色n n如何应付状况n n如何做好会议记录n n增加会议效果的

131、技巧316316主持会议n n“经理人不是在做事便是在开会” 杜拉克317317会议的三种类型n n讨论型会议沟通意见、交流信息；n n传达型会议传达信息、发布信息；n n共识型会议产生共识、激励为主；318318主持会议的技能n n如何分辨会议的类型？n n会前的准备工作；n n议题的选定；n n参与会议人员的确认；n n场地的布置；n n座位的安排；319319主持会议的技能（续）n n主持人如何控制场面与时间；n n如何作会议记录；n n如何处理争议；n n如何引导发言；n n如何作成结论；n n会后如何跟进；n n未尽事宜的协调等；320320会议的类型会议的类型共识型共识型传达型传达

132、型讨论型讨论型321321成功会议的要诀n n明确的目标n n正确的对象n n适当的主持人n n事前的充分准备n n会议管理能力322322如何做好准备工作n n确定主题 n n 确定内容n n 决定主持 n n 决定对象n n 决定时间 n n 准备材料n n 准备场地 n n 会前协调323323会议的程序开场白开场白主持人引言主持人引言议题讨论议题讨论决议决议临时动议临时动议结语结语324324主持人的角色控制程序控制程序掌握时间掌握时间维持秩序维持秩序引导发言引导发言325325如何应付状况n n一言堂或一言不发n n指定发言；n n人少可轮流；n n人多，指定有代表性的发言；n n离

133、题n n有关吗？（提问一下）n n提醒主题；326326 如何应付状况n n独占n n谢谢！时间关系、n n主持人往他身边靠近，手拿话筒、n n主管在场n n希望别先表态，让大家先讲；n n有人让你讲，“我想再听听大家的”n n留面子，不做结论；327327如何应付状况n n冲突n n休会、调节；n n喝水、休息一下；n n沉闷n n休会、做做活动；n n无法达成共识n n决策或再议；n n请总经理裁决或再议；328328如何应付状况n n突发性问题n n幽默法；n n北大校长在毕业典礼上的情景（跌跤）n n借题发挥，“你们名校毕业了，人生道路上，充满挑战，如果跌跤，象我一样，站起来，笑一笑，

134、继续向前走！”329329如何做会议记录n n指定专人n n准备笔记、录音设备n n规定格式（程序、符号等）（程序、符号等）n n内容n n与会人员签名330330会议内容的记录n n主题主题n n日期、时间、地点日期、时间、地点n n主持人（谁）主持人（谁）n n出席、列席出席、列席n n讨论议题讨论议题n n发言内容发言内容n n结论与提示结论与提示n n临时动议（会后对照录音作出完整记录）临时动议（会后对照录音作出完整记录）331331增加会议效果的技巧n n充分准备n n选对主持人n n事前协调n n适当硬件n n使用视听设备n n提高沟通能力（需要一定的热身）（需要一定的热身）n n

135、适当时间332332第十一项修炼沟通与表达n n沟通模式n n有效沟通的要诀n n沟通的方式n n表达的方式333333沟通模式发送者接收者环境环境设备设备334334沟通的方式n n单向沟通n n双向沟通n n多向沟通335335沟通表达书面沟通书面沟通口语沟通口语沟通336336口语沟通口语沟通发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等；337337非口语表达要素n n公文 说明书n n备忘录 传单n nE-MAIL 图片n n公告n n计划书n n报告n n提案338338沟通表达的技能n n目的的确认；n n了解接受对象；n n清晰的逻辑；n n修辞能力；n n声调、肢体语言；

136、n n表情的搭配；339339沟通练习沟通练习340340341341有效沟通的要诀n n发送清晰度n n接受者能力n n环境因素n n角色因素n n设备工具342342沟通的定义沟通的定义意义的传递与理解人与人情感、意见和信息的交流343343沟通的三原则沟通的三原则谈行为不谈个性具有明确性伴随积极的倾听344344口语表达要素文字内容文字内容肢体语言肢体语言声音语调声音语调345345我们如何倾听我们使用的文字 7%听比说难上百倍 史蒂芬.柯维语气、语调38%非语言、肢体语言55%文字语气、语调肢体语言？346346倾听的技巧n n使用目光接触n n赞许性地点头和恰当的面部表情n n避免分

137、心的举动n n提问n n不要随便打断对方n n不要多说（倾听）n n全神贯注347347倾听反应测验n n店主正要关灯时，一名男子出现向他索钱。店主打开收银机，东西被掏走后，变逃走了。警察局的人15分钟后赶到现场。n n请回答下问题：n n店主关灯时，有一名男子出现。n n对、错、不确定？n n不确定348348倾听反映测验n n强盗是名男子。强盗是名男子。 对、错、不确定？对、错、不确定？n n不确定，是否是收款的人。不确定，是否是收款的人。n n出现的那名男子并没有索钱。出现的那名男子并没有索钱。n n对、错、不确定？对、错、不确定？n n错。错。n n打开收银机的男子是店主。打开收银机的

138、男子是店主。n n对、错、不确定？对、错、不确定？n n不确定，不一定是男的。不确定，不一定是男的。n n店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。n n对、错、不确定？对、错、不确定？n n不确定，不确定谁掏的。不确定，不确定谁掏的。349349倾听反应测试n n虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。 对、错、不确对、错、不确定？定？n n不确定，可能是支票或印章。不确定，可能是支票或印章。n n强盗向店主索钱。强盗向店主索钱。 对、错、不确定？对、错、不确定？n n不确定，不确定是否是强盗。不确定，不确

139、定是否是强盗。n n那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。 对、错、不确定对、错、不确定？n n不确定，没交代是谁掏走的。不确定，没交代是谁掏走的。n n强盗打开收银机。强盗打开收银机。 对、错、不确定？对、错、不确定？n n错。错。n n店里的灯熄灭后，一名男子走进来。店里的灯熄灭后，一名男子走进来。n n 对、错、不确定？对、错、不确定？n n不确定，未准确说明。不确定，未准确说明。350350倾听反应测试n n强盗并没有拿走钱。 对、错、不确定？n n不确定。n n故事中的人物有三个：店主、索钱的人、警察局的人。n n 对、错、不确定？n

140、 n错，不知几个人。351351问话技巧n n开放式问句开放式问句n nWHYWHYn nWHATWHATn nWHEN WHEN n nWHOWHOn nHOW MANY/MUCHHOW MANY/MUCHn n封闭式问句封闭式问句n n是不是是不是n n甲或乙甲或乙n n同不同意同不同意352352增加认同感的技巧n n同步原理n n礼尚往来n n权威法则n n递增承诺原理n n感官特性n n正反特性n n同时353353第十二项修炼个人管理n n进步的原动力：自我超越354354个人管理n n“人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己”托尔斯泰n n我们都希望对别人能有洞察力，但却很少

141、有人肯花功夫检讨自己。n n我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。355355个人管理n n管理自己的时间；n n终身学习；n n保持健康及活力；n nEQ管理；356356EQ情绪智商n n了解自己的情绪；n n控制自己的情绪；n n激励自己；n n了解别人的情绪；n n维系融洽的人际关系；357357成功的技巧懂得可能性思维的价值扩大可能性思维的范围选择性的选择性的信息收集者信息收集者有意识的有意识的选择性思维者选择性思维者358358冲破心智模式n n习惯的力量n n我们不是按照完整的真理行事的，而是按照感知到的真理行事的，按照我们认为的真理行事的。

142、n n新的心智模式n n目标方法？n n方法目标？359359目标定向地思考问题n n目标在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。即人所期望达到的成就和结果。n n怎样树立具体目标n n目标定向、结果定向、憧憬定向地去思考问题。n n你想要什么？360360现实感知的局限网状激活系统母婴效应目标重要的信息361361意识能动性潜意识潜意识感知、联想感知、联想评估、选定评估、选定储存真理储存真理储存习惯储存习惯态度态度保持保持心智健全心智健全创造动力创造动力能量、动机能量、动机解决问题解决问题362362格式塔心理现象格式塔心理现象人类总是在寻求人类总是在寻求事物的终结，使不完整的东西

143、变成完整的东西事物的终结，使不完整的东西变成完整的东西创造了差异又设法消灭差异的心理现象创造了差异又设法消灭差异的心理现象363363个人管理的挑战n n时间管理n n健康活力n n个人形象n n自我激励n n终生学习364364时间管理要诀n n预先计划预先计划n n区分紧急与重要区分紧急与重要n n做最重要的事做最重要的事n n保持弹性保持弹性n n适当授权适当授权n n运用工具运用工具n n改善工作技能改善工作技能n n建立原则建立原则365365紧急程度重要程度0123z4366366个人品牌建立法n n先写传记先写传记n n定义成功定义成功n n确定信念确定信念n n发展自信发展自信

144、n n内外一致内外一致n n持之以恒持之以恒n n感恩的心感恩的心367367建立自信的秘诀n n运用肢体运用肢体n n认清目标认清目标n n成就清单成就清单n n注意形象注意形象n n心态负责心态负责n n面对挫折面对挫折n n完成计划完成计划368368思维的误区担心担心z影响影响369369成为超一流的主管n n结果超过期望，令人感动，称为超一流。n n期望等于结果，令人满意，称为一流。n n期望小于结果，令人失望，成为二流。n n不被期望， 令人痛恨，称为三流（下岗先锋队）。370370成为超一流的方法n n真心诚意（没人逼你）n n认清客户（内外）n n了解需求（内外客户）n n自我

145、超越n n累积资源371371关心度与掌握度高关心度低关心度高掌握度低掌握度成功冷漠失败无力（能力）（人、事）（不关心人）372372总结n n愿望愿望有多大，成就就有多大。n n所有的成就来自于改变改变。所有的改变来自于自愿自愿。n n只要找到路路，就不怕路远路远。n n改变世界最短的路，便是改变自己改变自己。373373总结（续）n n一盏小小的灯灯，也会照亮一片黑暗。n n为世界点燃一盏灯灯，而不要多挖一个坑坑。 n n投入才会深入深入，付出才会杰出杰出。374374 谢谢！谢谢！ 如有侵权请及时联系！如有侵权请及时联系！n n本课件由互联网搜集经中华培训学会编辑整理。本课件由互联网搜集经中华培训学会编辑整理。本课件由互联网搜集经中华培训学会编辑整理。本课件由互联网搜集经中华培训学会编辑整理。n n衷心感谢原创学者的辛勤劳动和无私奉献！衷心感谢原创学者的辛勤劳动和无私奉献！衷心感谢原创学者的辛勤劳动和无私奉献！衷心感谢原创学者的辛勤劳动和无私奉献！n n 知识在分享中创造价值知识在分享中创造价值知识在分享中创造价值知识在分享中创造价值, , , , 智慧在传播中展现意义！智慧在传播中展现意义！智慧在传播中展现意义！智慧在传播中展现意义！ 375375