领导概述(PPT 56页)

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1、当今领导，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。美国管理学家亨利艾伯斯第十一章：领导第十一章：领导第一节第一节 领导概述领导概述一、领导的内涵一、领导的内涵 “领导领导”有名词和动词两种词性解释，其名词词有名词和动词两种词性解释，其名词词性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领导性解释就是领导者的简称，其动词词性则强调领导者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义，者的行为过程，管理学重点关注领导的动词含义，但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。但也包括了领导的名词词性的含义，是两者的统一。领导职能是管理的四项基础职能之一。领导职能是管理的四项基础职能之一。二、

2、领导的作用二、领导的作用1指引作用指引作用2协调作用协调作用3规范作用规范作用4驱动作用驱动作用三、领导与管理三、领导与管理 领导是管理的四项基础职能之一，从理论上讲，管理包涵了领导的所领导是管理的四项基础职能之一，从理论上讲，管理包涵了领导的所有职能，所有的管理者都应当是领导者。但在现实管理实践中，管理和领有职能，所有的管理者都应当是领导者。但在现实管理实践中，管理和领导各有侧重，他们的职能有相容的一面，也有相互交叉的一面。导各有侧重，他们的职能有相容的一面，也有相互交叉的一面。表表 领导者和管理者的素质领导者和管理者的素质领导与管理的区别四、实施领导的基础四、实施领导的基础 领导凭什么实施

3、其影响力？研究表明，权力是领导者实施领导的基领导凭什么实施其影响力？研究表明，权力是领导者实施领导的基础和前提。现实管理实践中，有的领导受人崇拜，而有些领导则可能遭础和前提。现实管理实践中，有的领导受人崇拜，而有些领导则可能遭人唾弃，原因在于领导对于权力的理解和运用。人唾弃，原因在于领导对于权力的理解和运用。（一）权力的来源（一）权力的来源 权力是如何产生的？根据权力是如何产生的？根据J.R.P.弗兰奇与弗兰奇与B.瑞文等人的研究，权力有瑞文等人的研究，权力有五项基本来源：五项基本来源： 1. 强制性权力。强制性权力。 2奖赏性权力。奖赏性权力。 3法定性权力。法定性权力。以上三种权力都与职位

4、关联，是从职位中派生出来的权力，统称为职位以上三种权力都与职位关联，是从职位中派生出来的权力，统称为职位权力。职位权力具有相当大的规范力和驱动力。权力。职位权力具有相当大的规范力和驱动力。 4专家性权力。专家性权力。 5感召性权力。感召性权力。以上两种权力与组织的职位无关，又称非职位权力，或个人权力。以上两种权力与组织的职位无关，又称非职位权力，或个人权力。 正式权力正式权力 法定权法定权 奖励权奖励权 强制权强制权 非正式权力非正式权力 个人影响权个人影响权 专长权专长权领导的权力构成及表现形式领导的权力构成及表现形式 职位的权力职位的权力 领导者个人权力领导者个人权力权力的来源权力的来源领

5、导权力的表现形式领导权力的表现形式 （二）领导权力的应用（二）领导权力的应用 领导者要确保正确使用组织赋予的职位权力和个人领导者要确保正确使用组织赋予的职位权力和个人影响力，必须遵循行使权力三原则：影响力，必须遵循行使权力三原则：1慎重用权，不可滥用权力慎重用权，不可滥用权力2客观公正用权客观公正用权3例外原则例外原则 规章制度是组织成员共同遵循的行为准则，领导者规章制度是组织成员共同遵循的行为准则，领导者必须维护规章制度的严肃性，严格按照规章制度行使必须维护规章制度的严肃性，严格按照规章制度行使权力。但现代社会环境导致的不确定性太多，面对由权力。但现代社会环境导致的不确定性太多，面对由于不确

6、定性导致的特殊情况，领导者有权进行特殊处于不确定性导致的特殊情况，领导者有权进行特殊处理，例外处理并非破坏规章制度，而是对规章制度的理，例外处理并非破坏规章制度，而是对规章制度的有益补充，使其更加符合实际。有益补充，使其更加符合实际。第二节第二节 领导理论领导理论一、领导特质理论一、领导特质理论表与领导相关的七种特质基本观点：基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管我监控等）

7、，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。质进行的早期研究。管理理学家的研究主要集中在三个方面：管理理学家的研究主要集中在三个方面： 身体特征、个性特征、才智特征身体特征、个性特征、才智特征领导特性论领导特性论这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性：都具有某些共同的特性：12追求知识追求知识和信息和信息努力进取，努力进取，渴望成功渴望成功充满自信充满自信正直诚实，正直诚实，言行一致言行一致强烈的权强烈的权力欲望力欲望斯蒂芬罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特

8、质区分领导者与非领导者的六项特质领导特性理论研究的局限性：领导特性理论研究的局限性：尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。的特性，但从未找到完全一致的模式。气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。境因素有关。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。变化。忽视了下属的能动性。忽视了下属的能动性。不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导不清楚是

9、领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。者的成功建立了自信。领导特质理论领导特质理论 认为领导者的认为领导者的品质和性格是遗品质和性格是遗传决定传决定传统领导理论传统领导理论 认为领导者的品认为领导者的品质和性格是在实践质和性格是在实践中逐步形成的，是中逐步形成的，是可以通过教育训练可以通过教育训练加以培养和改造的。加以培养和改造的。现代领导理论现代领导理论对特性理论的两种观点对特性理论的两种观点毛泽东毛泽东拿破仑拿破仑希希特特勒勒吉赛利：特征与激励特性理论的缺陷特性理论的缺陷二、领导行为理论二、领导行为理论 领导行为理论试图从研究领导者的行为特点与绩效的领导行为理论试图从研究领导

10、者的行为特点与绩效的关系，以寻求最有效的领导风格，比较有代表性的理论有关系，以寻求最有效的领导风格，比较有代表性的理论有坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论和布莱克、穆顿坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论和布莱克、穆顿的管理方格理论。的管理方格理论。 （一）领导行为连续体理论（一）领导行为连续体理论 坦南鲍姆和施米特坦南鲍姆和施米特在在1958年提出了领导行为连续体理年提出了领导行为连续体理论，从集权与分权角度提出了领导行为连续体模型。论，从集权与分权角度提出了领导行为连续体模型。 领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。

11、在连续体最左端，表示专制型领导；享有的自由度有关。在连续体最左端，表示专制型领导；在连续体最右端表示民主型领导。在领导连续体中，领导在连续体最右端表示民主型领导。在领导连续体中，领导者使用的权威与下属拥有的自由度是此消彼长的关系。者使用的权威与下属拥有的自由度是此消彼长的关系。坦南鲍姆和施密特的连续统一理论坦南鲍姆和施密特的连续统一理论领导行为连续体理论是由坦南鲍姆（领导行为连续体理论是由坦南鲍姆（RTannenbaum）和沃伦和沃伦施密特（施密特（Warren H. Schmidt）于）于1958年提出的年提出的一种理论一种理论。怎样选择一种领导模式哈佛商业评论怎样选择一种领导模式哈佛商业评

12、论领导行为连续体理论领导行为连续体理论主张按照领导者运用职权和下属拥有主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带连续变化的分布带，以，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种其右端，从高度专权的左端到高度放手的右端，划分七种具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各具有代表性的典型领导模式。在一定的具体情况下考虑各种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰富种因素，采取最恰当的行动。，实践中的领导风格是丰

13、富多彩的，影响领导风格成效的因素甚多彩的，影响领导风格成效的因素甚 多，不能给领导风格多，不能给领导风格简单排序。简单排序。领导行为连续一体理论领导行为连续一体理论以领导为中心的领导行为以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为以下属为中心的领导行为 领导权力的运用领导权力的运用(主管人员自由区主管人员自由区) 下属的自主范围下属的自主范围(非主管人员自由区非主管人员自由区)领导领导者作者作出决出决策由策由下属下属执行执行领导领导者作者作出并出并向下向下属推属推销决销决策策领导领导者作者作出决出决策并策并允许允许提出提出问题问题领导者领导者提出决提出决策设想策设想交下属交下属讨论修讨论修改改

14、领导者领导者提出问提出问题征求题征求意见后意见后作出决作出决策策领导领导者规者规定界定界限由限由团体团体作出作出决策决策领导者领导者允许下允许下属在规属在规定界限定界限内行使内行使决策权决策权独裁式参与式放任式坦南鲍姆和施米特划分出坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式：种主要的领导模式：1.领导做出决策并宣布实施。领导做出决策并宣布实施。2领导者说服下属执行决策。领导者说服下属执行决策。3领导者提出计划并征求下属的意见。领导者提出计划并征求下属的意见。4领导者提出可修改的计划。领导者提出可修改的计划。5领导者提出问题，下属有机会在决策做出前提出自己建领导者提出问题，下属有机会在决策做出前提

15、出自己建议。议。6领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者将决领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者将决策权交给下属。策权交给下属。7领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。领导行为四分图理论领导行为四分图理论是是1945年由美国年由美国俄亥俄俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提州立大学工商企业研究所的学者提出的。出的。领导行为：关心人和关心组织领导行为：关心人和关心组织。强强 关关心心人人 弱弱强强“关心人关心人”弱弱“工作组织工作组织”弱弱“关心人关心人”弱弱“工作组织工作组织”强强“关心人关心人”强强“工作组织工作组织”弱弱“关心人关

16、心人”强强“工作组织工作组织”弱弱 工作组织工作组织 强强 （二）领导方格理论（二）领导方格理论 管理方格，它在两个坐标轴上分别划分出管理方格，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，个等级，从而生成了从而生成了81种不同的领导行为类型。但是，管理方格理种不同的领导行为类型。但是，管理方格理论主要强调的并不是产生结果，而是领导者为了达到这些论主要强调的并不是产生结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。结果应考虑的主要因素。布莱克和莫顿的布莱克和莫顿的 管理方格理论管理方格理论管理方格理论管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有）是研究企业的领

17、导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特为科学家罗伯特布莱克（布莱克（Robert RBlake）和简）和简莫顿（莫顿（ Jane SMouton）在）在1964年出版的管理方格年出版的管理方格一书中提出的一书中提出的。1978年再版新方格理论。年再版新方格理论。美国管理学家布莱克美国管理学家布莱克&穆顿在四分图基础穆顿在四分图基础上于上于1964年提出，在年提出，在四分基础上划分出四分基础上划分出81种领导类型，其中种领导类型，其中5种为典型类型：种为典型类型：1.1:1.1:贫乏型的管理贫乏型的管理9.1:9.1:重任务的管理重任务

18、的管理1.9:1.9:乡村俱乐部管理乡村俱乐部管理5.5:5.5:中庸型管理中庸型管理9.9:9.9:团队型管理团队型管理管理方格图理论管理方格图理论 5.5对工作关心的程度对工作关心的程度对对人人的的关关心心程程度度 低低管理方格图除了那些基本的定向外，还除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，可以找出一些组合。比如，（5.1）方格表示准生产中心方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不型管理，比较关心生产，不大关心人；大关心人；（1.5）方格表示准人中心型方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关管理，比较关心人，不大关心生产；心生产；（9.5） 方格表示以生产为中方格表示以生产为

19、中心的准理想型管理，重点抓心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；生产，也比较关心人；（5.9）方格表示以人为中心方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。关心人，也比较关心生产。根据企业管理者根据企业管理者“对业绩的关心对业绩的关心”和和“对人的关对人的关心心”程度的组合，可以将领导分为程度的组合，可以将领导分为5种类型：种类型：1、贫乏的领导者：、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；己的职责，只想保住自己的地位；2、俱乐部式领导者：、俱乐部式领导者

20、：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；的生产目标并不热心；3、小市民式领导者：、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；不是卓越的；4、专制式领导者：、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼对业绩关心多，对人关

21、心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；只有业绩指标；5、理想式领导者：、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。案例三种不同的领导方式案例案例A A：任厂长：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，

22、从一上任开始，就不同意公司裁员某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂厂50005000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同

23、的问题。通过来解决共同的问题。通过“一日厂长制一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2 2小时在现场走动小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到不到位位”，从而激发职工对企业的忠诚。，从而激发职工对企业的忠诚。他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要

24、厂他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。案例案例B B：严厂长：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间亲

25、密无间”只会松懈纪律。他一天只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟好的领导者，无暇

26、去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员从。严厂长手下的几员“大将大将”被被“架空架空”已成家常便饭。职工们有已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予

27、过问，职工们说他“缺少人情缺少人情味。味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。维持现有局面而已。案例案例C C：赵厂长：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把

28、情的，又是有情的。对工人既要把螺丝螺丝拧得紧紧的，又要给予其拧得紧紧的，又要给予其温暖。温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们划，请职工们“评头论足评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时

29、他为员工做出了表工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证通行证”。他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工和职工为各

30、自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。案例案例 副总家失火以后副总家失火以后一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子一家公司的销售副总，

31、在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人

32、都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。【问题】【问题】1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？么？2. 从本案例中你可以获得哪些启迪？从本案例中你可以获得哪些启迪？3. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？你赞成这位老总的做法吗？有何建议？管理方格法的历史意义管理方格法的历史意义管理方格法问世后便受到了管理学家的高管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。它启示我们在实际管

33、理工作中，度重视。它启示我们在实际管理工作中，一方面一方面要高度重视手中的工作，要布置足要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保障；并且要有纪委规章作保障；另一方面另一方面又要十分关心下属个人，包括关又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级机械及其工作人员在责、权、从而，使下级机械及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积利等方面高度统一起来，以提高下

34、属的积极性和工作效率。极性和工作效率。三、领导情景理论三、领导情景理论 领导情景理论是权变管理理论在领导领域的具体领导情景理论是权变管理理论在领导领域的具体化。权变理论认为不存在一种普适性的领导方式与领化。权变理论认为不存在一种普适性的领导方式与领导风格，领导工作有效性受到领导者所处客观环境的导风格，领导工作有效性受到领导者所处客观环境的影响，领导行为是既定环境的函数。影响，领导行为是既定环境的函数。 即：即：S=f(L，F，E) 其中，其中，S代表领导方式，代表领导方式，L代表领导者特征，代表领导者特征，F代代表追随者特征，表追随者特征，E代表环境。代表环境。 领导者特征主要指领导者的个人品

35、质、价值观和领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历；追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作经历；追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观和工作能力；环境主要指工作特征、组织特征、价值观和工作能力；环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响和心理因素等。社会状况、文化影响和心理因素等。1、菲德勒的领导权变理论、菲德勒的领导权变理论菲德勒菲德勒 Fiedler，美国心理学和管理学家，芝加哥大学博，美国心理学和管理学家，芝加哥大学博士，提出权变领导理论，一种有效的领导原理士，提出权变领导理论，一种有效的领导原理 没有什么好的领导方式，关键是要与领导情境相适应。没有什么好的领导方

36、式，关键是要与领导情境相适应。 第一，在最有利和最不利两种环境条件下，采用第一，在最有利和最不利两种环境条件下，采用“以任以任务为导向务为导向”的指令型领导方式效果较好，而处于中间状态的指令型领导方式效果较好，而处于中间状态的环境，则采用的环境，则采用“以人际关系为导向以人际关系为导向”的宽容型领导方式效的宽容型领导方式效果罗好。果罗好。 第二，如何提高领导效率，可从决定领导效率高低的两第二，如何提高领导效率，可从决定领导效率高低的两方面入手，来寻求领导方式与环境的匹配。方面入手，来寻求领导方式与环境的匹配。 菲德勒开发了一种菲德勒开发了一种LPC量表（最难共事者问卷），用以量表（最难共事者问

37、卷），用以测量领导者是任务取向型还是关系取向型。测量领导者是任务取向型还是关系取向型。菲德勒模型19511951年由美国伊利诺大学心理学和管年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。理学家菲德勒提出的。设计了一种名叫设计了一种名叫 “ “最难共事者最难共事者”问卷问卷（LPCLPC）Least preferred coworker Least preferred coworker questionnairequestionnaireLPCLPC值来测定人属于哪种类型值来测定人属于哪种类型（工作型（工作型 、人际关系型）、人际关系型）LPC测试问卷格式设想一个最不能共事的人，此人是你现在的

38、同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳有益有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 -1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松疏远疏远 1 2 3 4

39、 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 热心热心合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣好争好争- 1 2 3 4 5 6 7 8- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1

40、低效低效郁闷郁闷1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备 菲德勒菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：面： 职位权力：职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。领导者所处职位具有的权力的大小。 任务结构：任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。的负责程度。 上下级关系：上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；持的程度；费德勒情境领导模型图高高低低2、“目标途径

41、”理论加拿大管理学家加拿大管理学家 罗伯特罗伯特.豪斯豪斯 Robert J House 提出提出目标目标途径领导理论途径领导理论认为，领导的有效性是通过激励下属达到目标，并在其工认为，领导的有效性是通过激励下属达到目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的，关键在于领导者影响下属作中得到满足的能力来衡量的，关键在于领导者影响下属的行为和目标之间的的行为和目标之间的“途径途径”的方法。的方法。宗旨是领导者确定具有挑战性的目标，并帮助下发找到完宗旨是领导者确定具有挑战性的目标，并帮助下发找到完成任务和目标的最佳途径，消除实现过程中的障碍，建立成任务和目标的最佳途径，消除实现过程中的障碍，建立明确的

42、明确的“目标目标途径途径”关系。关系。豪斯指出，影响领导有效性的权变因素有两类：一是下属豪斯指出，影响领导有效性的权变因素有两类：一是下属成员的个性，二是环境因素；成员的个性，二是环境因素；将领导方式分为四种类型：指示式领导方式、支持式领导将领导方式分为四种类型：指示式领导方式、支持式领导方式、成就指向式领导方式、参与式领导方式方式、成就指向式领导方式、参与式领导方式3、领导生命周期理论、领导生命周期理论美国管理学家，卡曼美国管理学家，卡曼Karman提出提出观点：有效的领导方式不仅取决于工作行观点：有效的领导方式不仅取决于工作行为和关系行为，也与下发的成熟度有关。为和关系行为，也与下发的成熟

43、度有关。工作行为工作行为指领导对工作的重视程度指领导对工作的重视程度关系行为关系行为是领导对人际关系的重视程度是领导对人际关系的重视程度成熟度成熟度指下发对成就感的追求、负责任的能力指下发对成就感的追求、负责任的能力与愿望以及个人的知识和工作经验等。与愿望以及个人的知识和工作经验等。高工作、低关系高工作、低关系-高工作，高关系高工作，高关系-低工作，低低工作，低关系关系-低工作低工作认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法领导生命周期理论四种领导方式关系任务低高低高 下属缺乏接下属缺乏接受和承担任务受和承担任务的能力和愿望的能力和

44、愿望, ,既不能胜任又既不能胜任又缺乏自信缺乏自信 下属愿意承下属愿意承担任务担任务, ,但缺但缺乏足够的能力乏足够的能力, ,有积极性但缺有积极性但缺乏技能乏技能 下属有完成下属有完成任务的能力任务的能力, ,但没有足够的但没有足够的动机和愿望动机和愿望 下属有能力下属有能力而且愿意完成而且愿意完成任务任务不不成成熟熟初步成熟初步成熟比比较较成成熟熟成成 熟熟有效领导方式的选择方法 参与参与授权授权低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低成熟低成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高高关系高关系低工作低工作低关

45、系低关系低工作低工作推销推销指导指导S3 S1 S2 S4领导生命周期理论模型高关系高关系 低任务低任务高任务高任务 高关系高关系低低 任务行为任务行为 高高高高M4M3M2M1说服说服参与参与命令命令授权授权低关系低关系 低任务低任务高任高任务 低关系低关系中中低低领领导导生生命命周周期期理理论论 第三节第三节 当代领导方式当代领导方式一、领导者成员交换理论领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的

46、领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。二、交易型变革型领导交易型领导是指在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以也被称为交易型领导。三、魅力型愿景型领导变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革

47、型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。四、服务型领导服务型领导的核心理念是重视其他人的价值。其基本假设为领导者是值得信赖的，且他们也信赖其他人。基于这样的假设，他们总是在两个层面上开展工作：实现员工的目标与需要；实现组织更大的目标或者使命。五、战略型领导战略型领导行为指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力。战略型领导是多功能的，涉及组织管理的全过程，如组织如何根据环境变化进行战略调整，如何开发组织人力资本以提升组

48、织竞争力等六、第五级领导者第五级领导者是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。拥有这种看似矛盾的复合特性的领导者往往在一个企业从平凡到伟大的飞跃中起着催化剂似的促进作用。第五级领导者位于能力层次的顶部。任何人并不需要从下往上依次经过每一个阶层才能到达顶部，但一名真正意义上的第五级领导者必须具备其他四个更低层次的技能和能力。表五级领导人体系讨论题：1管理者从事哪些活动？领导者从事哪些活动？组织是否既需要管理者也需要领导者？为什么？2管理方格理论的主要内容是什么？对领导工作有什么启示？3在情景领导理论中，下属的成熟度对领导风格的选择有什么影响？4找出你认为是魅力型领导的人，描述他为什么符合。5尽管领导特质理论缺乏经验支持，但仍然得到了广泛的应用。在你看来，为什么会出现6这种现象？应用领导特质理论对管理有何帮助？7伦理领导的特征有哪些?8领导的艺术表现为哪些方面?演讲完毕，谢谢观看！