3软件项目范围管理PPT57页

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1、 PROJECT MANAGEMENT1信息技术更新项目案例信息技术更新项目案例背景背景 某公司正在优先开发几个因特网应用软件，该更新项目对于实施 这些软件开发是必须的。该项目要制定并实施一个计划，让公司 所有员工的信息技术设施在9个月内达到新的公司标准。进展情况进展情况 项目经理Kim用项目章程描述了主要目标和项目干系人的角色和责任， 章程还包括一个粗略的成本和进度估算。 Kim正在召集一个项目组会议，讨论项目的范围确定的问题。问题问题 项目会涉及到哪些工作？如何避免可能的范围蔓延？Kim的老板的建议：的老板的建议： 第一步工作应该是建立一个第一步工作应该是建立一个WBS以清晰地定义更新项目

2、会涉及的所有工作。以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。2 1 1 项目范围与项目范围管理项目范围与项目范围管理 2 2 项目启动项目启动: : 战略计划与项目选择战略计划与项目选择 3 3 范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书 4 4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 5 5 范围审核范围审核 6 6 范围变更控制范围变更控制 项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理Project Scope ManagementProject Scope Management31 项目范围与项目范围管理产品范围产品范围项目范围项目范围产品或服务所包含的特征和功能为交付具有规

3、定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作什么是范围（什么是范围（SCOPE）？）？ 范围是指产出项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。！41 项目范围与项目范围管理什么是项目范围管理？什么是项目范围管理？ 项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作以顺利完成项目所需要的所有过程。好的项目范围管理的重要性好的项目范围管理的重要性项目成功的影响因素大都是项目范围管理的组成要素。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的 主要因素。No extract No gold-plating全部的，最少的51 项目范围与项目范围管理项目范围管理的主要过程项目范围管理的主要过程启动

4、启动范围计划范围计划范围定义范围定义范围核实范围核实范围变更范围变更控制控制正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。输出：输出： 项目章程形成各种文档为决策提供基础。输出：输出： 范围说明书 范围管理计划将任务细分成较小的易于管理的部分输出：输出： WBS*正式承认 项目范围对范围变更进行控制。输出：输出： 范围变更 纠正行动 教训总结！62 项目启动项目启动是指：项目启动是指：l组织是否批准一个新项目，或者组织是否批准一个新项目，或者l确认一个已经存在的项目是否应该继续进行下一个确认一个已经存在的项目是否应该继续进行下一个阶段工作。阶段工作。为什么要启动为什么要启动一个项目？一个项目？72

5、.1 确定项目目标-约束和假设约束约束 约束是指所有限制项目组活动或者规定了项目组活动的事物。时间约束成本约束范围约束质量、技术和管理约束合同约束假设假设 假设当项目需要的时候一些关键的资源可以使用，并将这些假设记录到文档中。启动阶段尽可能地找出影启动阶段尽可能地找出影响项目的各种约束条件，响项目的各种约束条件，可使后续的项目规划和实可使后续的项目规划和实施能够顺利进行。施能够顺利进行。要尽可能地对已找到的假要尽可能地对已找到的假设进行检验。设进行检验。82.2 制定项目章程项目章程的定义项目章程的定义: 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员项目章程是用来正式确认项目存在并指

6、明项目目标和管理人员的一种文件。也称为项目立项书或项目授权书。的一种文件。也称为项目立项书或项目授权书。IT项目章程的主要内容：项目章程的主要内容：l项目名称和授权日期l项目经理姓名及联络信息l项目简要的范围说明书l计划的项目管理方法总结l角色与职责矩阵图l签名部分（主要项目干系人的签名）l评述部分（由项目干系人记录的有关项目的重要评述）项目章程的作用1、承认、确认项目的存在2、授权项目经理可以使用资源3、描述总体需求、项目内容、目标！92.3 制定项目章程“信息技术更新项目信息技术更新项目”项目章程例项目章程例项目名称：项目名称：信息技术更新项目启动时间：启动时间：1999年3月4日 计划完

7、工时间：计划完工时间：1999年12月4日项目经理：项目经理：Kim ( 联系方法： 691-2784 )项目目标：项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有员工（约2000人）更换软硬件。新标准请查 阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算软硬件的购买成本为 100万美元，劳务费为50万美元。方法：方法：更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求。对项目成本进行详细估算，并向公司信 息主管报告。发布软硬件的询价要求。尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施。角色与职责：角色与职责： 姓名姓名 角色角色 职责职责 姓名姓名 角色角色 职责职责 袄尔特 项目发起人

8、 监督项目 迈克 信息主管 监督项目、调配人员 Kim 项目经理 项目计划与实施 杰夫 信息技术运营主任 给Kim提供指导 史蒂夫 采购部主任 帮助购买软硬件 南希 人力资源副总 调配人员、记录备忘信息签名：签名：评述：评述：这个项目最晚必须在10个月之内完工。-信息主观：迈克/ 我们保证安排足够人员，承诺 对项目的支持，为避免正常工作的中断，需要一些加班时间。-Kim, 杰夫 ！10*范围管理启动阶段工作小节产品描述产品描述战略规划战略规划项目选择标准项目选择标准历史信息历史信息项目章程项目章程项目说明书项目说明书选择项目经理选择项目经理识别并记录约束识别并记录约束识别并记录假设识别并记录假

9、设启动启动（范围管理）（范围管理）项目选择约束和假定113 范围计划编制和范围说明书什么是项目范围计划什么是项目范围计划? 项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。INPUT：产品描述产品描述项目章程项目章程 约束约束 假设假设 等等OUTPUT： 范围说明书范围说明书 辅助文件辅助文件 范围管理计划范围管理计划范围计划过程范围计划过程项目产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断！123.1 范围说明书什么是范围说明书？什么是范围说明书？ 是一份记录在所有的项目干系人之间达成的对项目范围的共识的文件，是未来项目或项目阶段验收决

10、策的基础， 是识别和决定项目范围变更的主要依据。范围说明书的主要内容范围说明书的主要内容q项目论证-项目的合理性说明，为什么要启动该项目q项目产品说明-概括项目产品或服务的基本特点q项目主要提交成果-提交产品清单q项目成功因素-项目成功必须达到的量化标准，项目的目标！133.2 范围管理计划和辅助文件辅助文件辅助文件如何控制项目的范围，如何控制项目范围的变更如何识别项目范围的变更并将变更分类对项目范围的稳定性进行评价（变化可能性、频率、幅度等）它是项目集成计划的组成部分已经识别出的假设前提和限制条件可能出现的范围变动l项目范围管理计划项目范围管理计划描述如何管理项目范围极其变化。143.3 提

11、出项目备选方案的方法一种预测技术，用于收集有关项目未来可能发生事件的信息，该技术通过下列过程收集专家意见： 请一组专家对一组问题提供答案 这些专家单独工作，相互之间不会面 综合所有专家的答案，然后将结果提供给每个专家 专家利用所获得的新的信息，进入第二轮回答 持续进行这一过程，直到达成一致意见为止。一种产生思想和备选方案的沟通方式之一会议主持协调人参加者必须清楚了解某一问题或主题大家可以不受任何限制地发挥想象力在集中之前，不作出任何结论记录员记录所有的想法l头脑风暴法头脑风暴法（Brain Storming）l德尔菲技术德尔菲技术(Delphi Technique)154 范围定义与工作分解结

12、构范围定义过程的产出就是项目的范围定义过程的产出就是项目的工作分解结构工作分解结构范围定义范围定义，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。便于控制和管理的许多组成部分。范围定义的目的范围定义的目的提高项目成本、工期和资源估算的准确性提高项目成本、工期和资源估算的准确性为项目实施的绩效度量和控制确定基准为项目实施的绩效度量和控制确定基准便于明确分配任务和责任便于明确分配任务和责任 ！164.1 准确界定项目的目标和范围项目目标是

13、完成项目所必须达到的可计量指标或标准（如项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标或标准（如参照的各种行业标准参照的各种行业标准）；）；尽量采用指标化和量化的项目目标；尽量采用指标化和量化的项目目标；不可量化的目标一般都存在范围风险。不可量化的目标一般都存在范围风险。 不合适的项目目标的例子：不合适的项目目标的例子：建造一座舒适的建造一座舒适的2 2层楼的办公楼；层楼的办公楼； 正确的项目目标描述可以是：正确的项目目标描述可以是：用用200200万元，根据第万元，根据第2 2号设计方案和建设部号设计方案和建设部*标准，在标准，在6 6个月之个月之内建成一座办公楼，包括土建、安装和室内装修工程，不

14、包括内建成一座办公楼，包括土建、安装和室内装修工程，不包括室外装修。室外装修。174.2 范围定义出问题的几种情况标准选择问题 词汇的二意性或模糊性 缺乏合格技术翻译造成误解武断地下结论 肯定是断章取义，忽视限制条件 当时本身很难进行范围界定重视重点，轻视次重点缺乏应有的知识 管理与自动化故意造成范围模糊184.3 工作分解结构工作分解结构工作分解结构( Work Breakdown Structure )是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是计划和管理项目的进度，成本和变更的基础，是项目管理的特有技术之一。 项目工作分解结构的合适与否，决定着项目最终能否项目工作分解结构的合适与否，决

15、定着项目最终能否取得成功，项目组织的核心技术和管理人员参与制定。取得成功，项目组织的核心技术和管理人员参与制定。如果分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。！194.3.1 WBS的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子按照项目产品设计的WBS企业内部网站点设计主页设计市场部网页设计销售部网页设计站点导航图形设计程序设计文本内容图像 超级链接文本内容图像 超级链接文本内容图像 超级链接204.3.1 WBS的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子按照项目

16、阶段设计的WBS企业内部网项目企业内部网项目 概概 念念 站点设计站点开发投入使用评价现有系统确确 定定 要要 求求确定特定功能定义风险及风险管理方法 维 护 制定项目计划组建网站开发小组确定用户要求确定内容要求确定系统要求确定服务器所有者的要求！214.3.1 WBS的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子一个企业内部网项目的工作分解结构的例子表格形式表示的WBS224.3.2 WBS的表现形式WBS例例1WBS例例2概括工作分解结构的表现形式概括工作分解结构的表现形式用树状结构用树状结构表示表示用列表形式用列表形式表示表示用用ROJECT生成生成 WBS例例3 用气泡图用气泡图 表示表

17、示 WBS例例4！要创建一个好的工作分解结构是非常困难的。！要创建一个好的工作分解结构是非常困难的。！让所有项目成员和客户都参与！让所有项目成员和客户都参与WBS的创建和审查的创建和审查 是非常重要的。是非常重要的。234.3.3 WBS是层次化的树状结构项目项目WBSWBS要用结构层次图表示，每一层汇总的结果就是要用结构层次图表示，每一层汇总的结果就是上一层的内容（不能多，也不能少），将不能或者不需上一层的内容（不能多，也不能少），将不能或者不需要进一步分解的基本单元置于最底层，要进一步分解的基本单元置于最底层，WBSWBS中不需要进中不需要进一步分解的最底层通常被称为工作包（一步分解的最底

18、层通常被称为工作包（WORK PACKAGEWORK PACKAGE）；）；WBSWBS的不同分支可以有不同的分解层数；的不同分支可以有不同的分解层数；在制订进度计划时，对工作包还可以进一步分解为作业、在制订进度计划时，对工作包还可以进一步分解为作业、活动或者工序。活动或者工序。！244.3.3 WBS的优点项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。较小的短期任务少了一些神秘感，会让开发人员感到更容易实现。有了WBS，就可以进行项目的进度，成本等的估计。WBS的三个主要优点的三个主要优点单元越小，估计越准确单元越小，估计越准确254.3.4 WBS的要素1. 1. 工

19、作过程或内容工作过程或内容工作过程或内容工作过程或内容：表明工作的性质或对工作的描述。：表明工作的性质或对工作的描述。：表明工作的性质或对工作的描述。：表明工作的性质或对工作的描述。2. 2. 任务的承担者任务的承担者任务的承担者任务的承担者：明确责任者，多人承担时应明确个人的职责分工。：明确责任者，多人承担时应明确个人的职责分工。：明确责任者，多人承担时应明确个人的职责分工。：明确责任者，多人承担时应明确个人的职责分工。3. 3. 工作对象工作对象工作对象工作对象：工作对象不仅仅是物质的：工作对象不仅仅是物质的：工作对象不仅仅是物质的：工作对象不仅仅是物质的, , 也可能是非物质的。也可能是

20、非物质的。也可能是非物质的。也可能是非物质的。4. 4. 完成任务时间完成任务时间完成任务时间完成任务时间：估计完成任务所需时间：估计完成任务所需时间：估计完成任务所需时间：估计完成任务所需时间, , 确定开始及结束时间。确定开始及结束时间。确定开始及结束时间。确定开始及结束时间。5. 5. 完成任务所需资源完成任务所需资源完成任务所需资源完成任务所需资源：执行任务所需空间：执行任务所需空间：执行任务所需空间：执行任务所需空间,设备设备设备设备,人员人员人员人员,环境环境环境环境,资金等。资金等。资金等。资金等。工作分解结构的划分是项目实施及目标确定中不可缺少的环节，工作分解结构的划分是项目实

21、施及目标确定中不可缺少的环节，工作分解结构的划分是项目实施及目标确定中不可缺少的环节，工作分解结构的划分是项目实施及目标确定中不可缺少的环节，也是制定总体控制计划和确定组织结构形式的一个重要步骤。也是制定总体控制计划和确定组织结构形式的一个重要步骤。也是制定总体控制计划和确定组织结构形式的一个重要步骤。也是制定总体控制计划和确定组织结构形式的一个重要步骤。 WBS的每一个工作单元都是一个具体任务，它包括的每一个工作单元都是一个具体任务，它包括五个方面的要素：五个方面的要素：！264.3.5 编制WBS的几种思路 基于功能（系统）的WBS基于成果（系统）的WBS基于工作过程的WBS27WBS分解

22、类型基于可交付成果的划分l上层一般以可交付成果为导向l下层一般为可交付成果的工作内容28WBS举例: 轮船轮船动力系统电气系统船体管道系统轴系木作系统上层房间轮机系统A段B段C段D段E段F段G段H段I段钢材除锈下料加工小组装大组装配套存放船台焊接0级1级2级3级BCDEFAGHI29WBS分解类型基于工作过程的划分l上层按照工作的流程分解l下层按照工作的内容划分30WBS举例:新软件包安装测试手工操作系统流程修改手工操作系统流程新软件包安装确定要求设计开发安装完成测试0级1级2级总体需求详细需求功能设计系统设计安装完成新软件包培训人员修改外购软件包修改内部程序测试外购软件包测试内部程序31WB

23、S举例：建筑物砖石建筑建筑物选址砖石建筑空调设备安装扫尾工作0级1级2级3级砖石建筑砖石建筑捣制混凝土件搅拌混凝土件拆模配管配电工作装修工作支模32基于功能的分解总体项目总体项目设计设计制造制造市场市场服务服务33工作包的规模工作包的规模 项目中最常见的困难是，工序规模太项目中最常见的困难是，工序规模太大难以控制，导致不能完成进度安排。大难以控制，导致不能完成进度安排。 如果一个工作包需要如果一个工作包需要8个月时间、个月时间、10个工人全职工作，那就不是一项任务，而个工人全职工作，那就不是一项任务，而是一个子项目。是一个子项目。34工作包规模的经验法则工作包规模的经验法则 8/80 原则原则

24、 任何一个工作包都应当不少于任何一个工作包都应当不少于8个个工时，不多于工时，不多于80个工时。也就是，任个工时。也就是，任何一个工作包都应在何一个工作包都应在110天内完成。天内完成。 报告期原则报告期原则 任何一个工作包的持续时间不能超任何一个工作包的持续时间不能超过两次情况报告之间的时间间隔。过两次情况报告之间的时间间隔。35 “如果有用如果有用” 原则原则 继续分解工作任务需要有继续分解工作任务需要有3个支持理由：个支持理由： 1、便于估算（减少不确定性）、便于估算（减少不确定性） 2、便于分配（小任务负责人明确）、便于分配（小任务负责人明确） 3、便于跟踪（更准确汇报进展情况）、便于

25、跟踪（更准确汇报进展情况）注：如果将某项任务分解后，不能方便地估算、注：如果将某项任务分解后，不能方便地估算、分配或跟踪，那这样的分解就是无效的，那就不分配或跟踪，那这样的分解就是无效的，那就不要把它分解。要把它分解。364.4 工作分解的方法工作分解的主要方式：工作分解的主要方式： 1）根据项目的组织结构进行分解 2）根据项目的产品构成进行分解 3）根据项目实施的阶段进行分解制定制定WBS的主要方法：的主要方法：使用指导方针使用指导方针类比法类比法（模板法）（模板法）自上而下法自上而下法自下而上法自下而上法（集思广益法）（集思广益法）哪种方式最有意义？任务将如何分配？具体工作将如何去做？综合

26、多种方法来综合多种方法来建立项目的建立项目的WBS是最好的方法。是最好的方法。374.4.1 工作分解技术q识别主要的项目要素或项目提交成果识别主要的项目要素或项目提交成果q项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配任分配q检查分解结果的正确性检查分解结果的正确性必要和充分性检查必要和充分性检查完整和模糊性检查完整和模糊性检查可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）任人）！384.4.2 工作分解的步骤STEP1：识别项目的主要组成部分：识别项目的主要组成部分问题：问题： 要实现项目目标需要完成那

27、些主要工作？作为要实现项目目标需要完成那些主要工作？作为WBS第二层的组成部分。第二层的组成部分。可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。成果、产品、系统或者专业。！394.4.2 工作分解的步骤STEP2：判断：判断在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。的可能性与合理性。如果不可以，进入第三个步骤；如果不可以，进入第三个步骤；如果可以，则进入第四个步骤。如果可以，则进入

28、第四个步骤。40 要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？细的工作？细的工作？细的工作？ 这些工作是否可行？可核查？这些工作是否可行？可核查？这些工作是否可行？可核查？这些工作是否可行？可核查？ 他们之间的先后顺序怎样？他们之间的先后顺序怎样？他们之间的先后顺序怎样？他们之间的先后顺序怎样？ 在在在在WBSWBS上标示出来，第三、四上标示出来，第三、四上标示出来，第三、四上标示出来，第三、四层；层；层；层； 判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分

29、各判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。理性。理性。理性。还不行还不行还不行还不行可以可以可以可以 进入第四步进入第四步进入第四步进入第四步4.4.2 工作分解的步骤STEP3：识别更小的组成部分：识别更小的组成部分414.4.2 工作分解的步骤STEP4：检查工作：检查工作1. 不进行这一层的工作，上一层的各项工作能否完

30、成？不进行这一层的工作，上一层的各项工作能否完成？2. 2. 完成了该层的所有工作，上一层的工作就一定能完成吗完成了该层的所有工作，上一层的工作就一定能完成吗？3. 3. 根据检查，对当前层的工作进行增加、删除或者修改，根据检查，对当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；或者对上层工作进行适当的整理； 4. 4. 本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？ - - 是，则需要写出相应的范围说明书，该说明书就是，则需要写出相应的范围说明书，该说明书就 是工作包的范围说明书；是工作包的范围说明书； - - 否，进行必要的修

31、改和补充。否，进行必要的修改和补充。424.4.3 工作分解的流程第一层第一层第二层第二层开开 始始第一步第一步第二步第二步第三步第三步项目名称项目名称判断判断能否估算各个部分所需的时间和费用？能否估算各个部分所需的时间和费用？检查检查第四步第四步主要提交成果有那些？哪些主要阶段？主要提交成果有那些？哪些主要阶段？增加、删除或修改？增加、删除或修改？对上层的内容进行细分，结果可核实？对上层的内容进行细分，结果可核实？是否细到足够的程度？是否细到足够的程度？细分细分YESNO！434.5 制定WBS的基本原则一一一一.一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在一个单位工作

32、任务只能在WBSWBS中出现在一个地方。中出现在一个地方。中出现在一个地方。中出现在一个地方。二二二二.一个一个一个一个WBSWBS项的工作任务是其下一级各项工作之和。项的工作任务是其下一级各项工作之和。项的工作任务是其下一级各项工作之和。项的工作任务是其下一级各项工作之和。三三三三.WBSWBS中的每一项工作都只由一人负责。中的每一项工作都只由一人负责。中的每一项工作都只由一人负责。中的每一项工作都只由一人负责。四四四四.WBSWBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。必须与工作任务的实际执行过程相一致。必须与工作任务的实际执行过程相一致。必须与工作任务的实际执行过程相一致。五五五五.项目组

33、成员必须参与项目组成员必须参与项目组成员必须参与项目组成员必须参与WBSWBS的制定，以确保一致性和全的制定，以确保一致性和全的制定，以确保一致性和全的制定，以确保一致性和全员参与。员参与。员参与。员参与。六六六六.每一个每一个每一个每一个WBSWBS项都必须归档，以确保准确理解其工作范项都必须归档，以确保准确理解其工作范项都必须归档，以确保准确理解其工作范项都必须归档，以确保准确理解其工作范围。围。围。围。七七七七.WBSWBS还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要。还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要。还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要。还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要

34、。！444.6 WBS模板范例工厂建设项目工厂建设项目工厂建设项目设计子项目建设子项目设计项目管理项目设计工作项目施工项目施工管理集成管理范围管理时间管理成本管理建筑图纸结构图纸施工图纸安装图纸三通一平土建施工安装施工验收交工集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理454.6 WBS模板范例水利枢纽工程水利枢纽工程项目项目水利建设枢纽项目管理设计子项目施工子项目采购子项目集成管理时间管理成本管理质量管理。船闸设计大坝设计厂房设计溢洪道设计船闸施工大坝施工厂房施工溢洪道施工水轮机采购发电机采购其它采购1号厂房施工2号厂房施工1号厂房设计2号厂房设计464.6 WBS模板范例软件工程软件工程项目项

35、目软件产品产品需求总体设计详细设计系统建造测试运行与维护管理模型总体设计报告软件开发用户手册培训材料采购流程生产流程销售流程客户管理一般用户超级用户决策管理专业管理单元测试模块测试集成测试模块1模块2模块3采购模块开发生产模块开发销售模块开发单元1单元2功能测试界面测试代理模块直销模块475 范围审核范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。 为使项目范围得以正式承认，项目组必须形成一些明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以确保它们已经正确而且令人满意地完成。工作结果工作结果产品文档产品文档WBS范围说明书范围说明书范围管理计划范围管理计划范

36、围核实范围核实检验左记项目文档的正式验收486 范围变更控制范围变更就是对原先已经达成一致的工作分解结构范围变更就是对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所做的任何修改。中定义的项目范围所做的任何修改。 范围变更控制就是对范围变更进行管理。为尽量减轻范围变更控制工作，关键是要做好项目的范围核实的工作。WBS执行绩效报告执行绩效报告变更请求变更请求范围管理计划范围管理计划范围变更控制范围变更控制范围变更控制系统绩效衡量变更影响范围评估变更后的变更后的WBS时间、成本、质量、资源的调整时间、成本、质量、资源的调整变更后的项目计划变更后的项目计划纠正措施、经验教训纠正措施、经验教训通知相关

37、人员通知相关人员驳回变更请求驳回变更请求！496.1 范围变更控制举例指指标标基准基准计计划划范围变更范围变更批准的批准的变变更更新的基准新的基准工期6个月1）增加A工作包2）减少B包内容1） +2个月2） -1个月7个月成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1） +250万元2） -100万元950万元对风险、采购、资源有多大影响？对风险、采购、资源有多大影响？506.2 项目范围变更的权衡因素工期要求工期要求产品功能产品功能产品质量产品质量预算要求预算要求（资源限制）（资源限制）对于客户或者来说，对于客户或者来说，哪个方面更重要？哪个方面更重要？在确定的需求范围内，全方位满足客户要

38、求，这是项目经理的职责516.3 促进用户参与，明确要求范围核实和变更控制都直接与范围核实和变更控制都直接与IT项目的成败有密切关系项目的成败有密切关系 引起IT项目问题的因素（ 1995 年Standish Group的研究成果） 因因 素素排序排序 缺少用户参与1 不完整的要求和说明2 易变的要求和说明3 缺乏主管领导的支持4 技术不过关5 缺乏资源6 不切实际的期望7 目标不明确8 不切实际的时间安排9 新技术的影响10l建议：促进用户参与，减少不完整的和易变的要求与说明建议：促进用户参与，减少不完整的和易变的要求与说明52用树状结构表示的WBS例返回返回53用表格形式表示的WBS例返回返回54用PROJECT生成的WPS例返回返回55用气泡图表示的WBS例返回返回！56谢 谢！57