如何搭建高效的薪酬管理体系

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1、1搭建高效的薪酬福利体系从哲学到数学的逻辑演绎从哲学到数学的逻辑演绎如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍使命使命我们是谁？人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理.你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分

2、析工作分析- -职位说明书职位说明书岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架薪酬的目的 - 薪酬推动行为/结果 Purpose of CompensationPurpose of CompensationCompensationCompensation drives behavior/resultdrives behavior/result吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入To join工作工作To work改善企业绩效改善企业绩效To improve

3、organization performance商业目标Business Objectives完完成成商商业业活活动动报酬报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program ObjectivesCompensation

4、 Program ObjectivesCompensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工理解平平平平 衡衡衡衡 (1) (1) (1) (1)BalanceBalanceBalanceBalance$ $成本成本成本成本成本成本对外竞争性对外竞争性External Competitive企业支付能力企业支付能力Affordable平平平平 衡衡衡衡 (2) (2) (2) (2)BalanceBalanceBalanceBalance竞

5、竞竞竞争争争争公平公平公平公平公平公平对外竞争性对外竞争性External Competitive对内公平性对内公平性Internal Equity薪酬体系的设计思路薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估岗位价值：岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系薪酬哲学四个基本问题：四个基本问题：Why, What, How, WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:

6、我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引吸引:Motivate激励：激励：Retain保留：保留：Align一致：一致：Recognize承认：承认：Provide Security提供保障：提供保障：薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？我们支付什么？付酬的

7、因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门部门/团队目标团队目标Personal Objective个人目标个人目标Role Requirements职位要求职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）个人发展（教育、培训和发展）How:我们如何支付？用什么样的支付方式我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）Direct Compensation直接薪酬直接

8、薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工资基本工资+（津贴）（津贴） 2、变动薪酬：、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系）短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励长期激励(略）略）Indirect Compensation间接薪酬间接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites临时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特临时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）别津贴）Other Compensation其他方面薪酬：其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）Role of Total Rewards Com

9、ponents各种支付方式的作用各种支付方式的作用支付方式吸引保留承诺激励基本工资短期激励长期激励退休福利医疗福利零时津贴延期薪酬发展机会高：高：中：中：低：低：Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用各种支付方式的作用支付方式初创期成长期成熟期收获期基本工资短期激励长期激励福利零时津贴高：高：中：中：低：低：薪酬计划的有效性取决于薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市

10、场：技能、职业素质、供求、地理因素劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿风险导向：公司的决策和意愿负担能力：负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解薪酬因素薪酬因素固定薪酬：基本工资固定薪酬：基本工资反映职位的水平、职责和角色反映职位的水平、职责和角色反映任职人的技术和能力反映任职人的技术和能力反映公司的风险承担能力反映公司的风险承担能力薪酬因素薪酬因素变动薪酬：短期激励变动薪酬：短期激励以业绩为基础的付酬以业绩为基础的付酬将短期目标的完成和薪酬相联系将短期目标的完成和薪酬相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系将

11、员工的业绩与公司的业绩相联系提供变动的薪酬结构提供变动的薪酬结构强调业绩结果和业务流程强调业绩结果和业务流程薪酬因素薪酬因素变动薪酬：长期激励变动薪酬：长期激励以业绩为基础的付酬以业绩为基础的付酬将长期目标的完成和薪酬相联系将长期目标的完成和薪酬相联系将高管的历史贡献联系起来将高管的历史贡献联系起来联系员工和股东的利益联系员工和股东的利益基于资产收益的工具基于资产收益的工具薪酬因素薪酬因素直接薪酬：津贴直接薪酬：津贴作为薪酬的一种补充形式作为薪酬的一种补充形式主要为高管层支付主要为高管层支付短期地短期地“弥补弥补”性支付性支付未来的趋势：逐渐减少未来的趋势：逐渐减少关于付薪理念的讨论关于付薪理

12、念的讨论(我们为什么付薪我们为什么付薪?)3P工资工资Pay for.Pay for.Pay for.Pay for.职位职位n n什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：工作：工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是

13、组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位：岗位：岗位：岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。的结果。的结果。的结果。 职位：职位：职位：职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。n n工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职

14、者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。位的特征。位的特征。位的特征。n n岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义关于职位的定义n n工作分析（工作分析（工作分析（工作分析（job analysisjob analysisjob analysisjob analysis）也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是

15、一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。职位关系、工作环境等。n n工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出工作分析的产出- - - -职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书什么是工作分析什么是工作分析/职位分析职位分析w对职位的任务和性质加以说明w明确职位

16、的职责w明确工作权限和责任大小w明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：上级对职位的期望任职者本人的理解共识区域共识区域上级对职位的期望共识区域共识区域任职者本人的理解职责澄清与职位共识职责澄清与职位共识分配工作责任分配工作责任澄清责任澄清责任期望期望/ /要求要求理解理解沟通沟通承诺承诺接受接受职责分配与澄清职责分配与澄清招聘招聘 新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础争者比较的基础 benchmark，确确定机构需要的技能、知识定机构需要的技能、知识业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、

17、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD 调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。变化。确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ：文件编号 ：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础 职位工资职位工资- -岗位职级划分岗位职级划分- -职位评估职位评估按承

18、担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主主要要方方法法是是“排排序序法法”、“因因素素比比较较法法”与与“点点值值评评估估法法”，以以确确定定各各职职位位的的综综合合得得分分，依依据据得得分分高高低低，确确定定职职位位价值的大小价值的大小职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献职位评估职位评估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-

19、2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 1

20、0 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职位评估的应用（二）职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估方法n n多元回归职位评估多元回归职位评估 是一种用多元回归统计是一种用多元回归统计的方法

21、，将一个组织的职位对知识、技能和的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式进行比较分析，得出职位级别的评估模式级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监9$78,4

22、00$98,000$117,600首席顾问首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计会计1$22,400$28,000$33,600前台前台排序法举例排序法举例因素比较法举例因素比较法举例点值评估法点值评估法- 评估系统因素确定

23、评估系统因素确定知知 识识职职 责责技技 能能教育背景教育背景经验经验 资格资格/ /证书要求证书要求 专业知识专业知识 电脑电脑/ /软件应用知识软件应用知识 沟通能力沟通能力培训培训计划能力计划能力 解决问题能力解决问题能力决策能力决策能力 下属人数与类型下属人数与类型 工作跨度工作跨度 1教育背景42工作经验73资格/证书要求34专业知识65电脑/软件应用知识36英语知识47沟通技巧58培训能力49计划能力610解决问题能力611创新能力512决策能力613下属人数714下属人员类型515工作跨度716对企业的影响4题号题号题目题目级别级别82个可参考级别个可参考级别职位评估练习职位评估

24、练习成立评估委员会成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下职位评估由上至下评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议职位评估的建议 关于点值评估系统的讨论关于点值评估系统的讨论1. 1.选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行

25、评估选择哪些付酬因素进行评估选择哪些付酬因素进行评估2. 2.如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值如何设定每个评估因素的分值3. 3.如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果如何运用每个职位在评估后的分值结果4. 4.如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段如何划分分数段Regression AnalysisRegression Analysis 回回 归归 分分 析析n n反映职位价值趋势n n反映市场价值趋势n n可以建立预测关系n n便于薪酬数据的管理和控制Median By Job

26、 SizeMedian By Job Size选取所有序列的中点选取所有序列的中点$Job Size05101520253035050100150200250300350最大拟合线最大拟合线Line of Best FitLine of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350指数回归指数回归Exponential RegressionExponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey = a*(1+i)n-1Pay =

27、a*(1+i)job size-1标准工资标准工资例例例例 如：基如：基如：基如：基 本本本本 工工工工 资资资资职级职级基本工资基本工资市场供求市场供求造成造成中点增加率中点增加率Mid-Point ProgressionMid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%Job Size15%20% 渐进渐进 适用职级较多的大公司适用职级较多的大公司20%30% 稳健稳健35%陡峭陡峭 适用职级较少的办事处适用职

28、级较少的办事处外部竞争性分析外部竞争性分析n n了解市场薪酬水平了解市场薪酬水平n n政府公布的工资指导线政府公布的工资指导线n n行业统计、媒体公布行业统计、媒体公布n n同行相互了解同行相互了解n n面试竞争对手人员面试竞争对手人员n n市场调查市场调查确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平- -薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey薪酬调查的一般步骤：薪酬调查的一般步骤：1.选择有代表性的职位选择有代表性的职位2.设计调查问卷设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业选择有代表性的样本企业行业相近行业相近l规模相近规模相近l地域相近地域相近l性质相近性质相近l样本量

29、足够样本量足够4.职位匹配职位匹配 Job Matching5.数据检查数据检查check data6.数据分析统计数据分析统计7.趋势分析趋势分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析外部竞争性分析职位匹配职位匹配 Job Matching1、收集整理职位信息、收集整理职位信息 整理职位说明书整理职位说明书 收集被调查方信息收集被调查方信息2、选择需要调查的职位、选择需要调查的职位 Identify benchmark jobs Benchmark jobs 应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面 Benchmark jobs 应该具备一个组织所应该

30、具有的基本功能应该具备一个组织所应该具有的基本功能3、针对职位说明书的职责进行匹配、针对职位说明书的职责进行匹配 被调查的职位的职责必须与被调查的职位的职责必须与benchmark jobs 7080%相符相符 “不要以貌取人不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑，不要被职位名称所迷惑确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平- -薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey1. 1.MeanMean2. 2.MedianMedian3. 3.Quartiles(75Quartiles(75thth,50,50thth,25,25thth) )4. 4.RegressionAna

31、lysisRegressionAnalysis基本术语基本术语lMedian is normally less than the Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）（一般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMean Vs. MedianlMean is better when:sample size is smallcomputing year-to-year changeslMedian is better when:a sample has widely varying valuesyou want to identify a

32、“typical” pay ratelIn most cases, the median is the best value to use.Some Consideration:Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)Formula:P(n+1)n=23n=2325thpercentile25thpercentile75thpercentile75thpercentile=(0.25)(23+1)=(0.25)(23+1)= =(0.75)(23+1)(0.75)(23+1)=(0.25)(24)=(0.25)(24)= =(0.75)(24)(0.75)

33、(24)=6thdatapoint=6thdatapoint= =18thdatapoint18thdatapoint=420=420= =462462参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工资基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部现金收入全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050Refere

34、nce Salary Reference Salary 标准工资标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查3P工资之二工资之二Pay for 为为 ？ 付薪付薪如何建立能力模型如何建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型我们

35、需要哪些能力？我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法行为锚定法BOS 行为观察法行为观察法BES 行为期望法行为期望法主动性主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力能力

36、行为行为 举例举例职位分析职位分析提升与薪酬提升与薪酬期望目标设定期望目标设定招聘选拔招聘选拔定岗定编与定岗定编与技能差距分析技能差距分析培训和知识转移培训和知识转移业绩评估业绩评估职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划能力模型能力模型能力模型能力模型能力模型的应用能力模型的应用薪酬结构设计薪酬结构设计Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段薪酬结构设计薪酬结构设计幅宽幅宽 Max-MinMin幅宽幅宽=X 100%Mi

37、d=Max+Min2 由中点开始由中点开始 (或标准工资或标准工资) 决定幅度决定幅度 定最低工资定最低工资 定最高工资定最高工资Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段MaxMinMid幅度重叠幅度重叠RangeOverlap过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠幅度重叠幅度重叠Range Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping more than three or four pay g

38、rade generally should be avoided.Compa-Ratio=举例：实际工资= 13,500工资中点= 15,000Compa-Ratio = 0.90or90%or90实际工资实际工资标准工资（中点工资）标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果 / 标准标准=93%其工资

39、水平为其工资水平为标准工资的标准工资的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为为100%Max为为120%Min为为80%Q3为为110%Q1为为90%假设幅宽为假设幅宽为50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）1

40、6%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间幅度分区与能力评估结果的应用幅度分区与能力评估结果的应用职级职级基本工资基本工资一个完整的工资结构一个完整的工资结构职级职级基本工资基本工资市场供求造市场供求造成成关于宽幅薪酬结构的介绍关于宽幅薪酬结构的介绍Grade 弱化岗位评估弱化岗位评估 减少付薪层级减少付薪层级 强调任职人的能力强调任职人的能力 弱化任职人的职责弱化任职人的职责 强调团队合作强调团队合作 适合于研发机构或项适合于研发机构或项 目小

41、组目小组最高工资最低工资将三级合并为一级以客户为导向以客户为导向团队合作团队合作沟通协调沟通协调专业技术专业技术分析和解决问题分析和解决问题积极影响他人积极影响他人变革与创新变革与创新自我发展自我发展以结果为导向以结果为导向发现并解决问题发现并解决问题战略性思考战略性思考前瞻性的革新前瞻性的革新商业性思维商业性思维发展培养下属发展培养下属决策与授权决策与授权技术员技术员高级技术员高级技术员技术负责人技术负责人特点特点有限的几个级有限的几个级非常宽的级非常宽的级很大重叠度很大重叠度没有象职级结构那样的中点没有象职级结构那样的中点每个工作可能根据市场确定每个工作可能根据市场确定“目标价目标价”一个

42、典型的宽幅薪酬结构模型一个典型的宽幅薪酬结构模型优点优点增加组织灵活度增加组织灵活度通过按能力付酬，更直接与通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩员工个人发展挂钩鼓励发展通才及无界组织鼓励发展通才及无界组织允许组织奖励横向发展和持允许组织奖励横向发展和持续学习续学习缺点缺点晋升机会似乎减少晋升机会似乎减少员工担心结构的不精确员工担心结构的不精确员工可能过估工资的变动员工可能过估工资的变动控制不好，工资成本可能递控制不好，工资成本可能递增增3P工资之三工资之三Pay for 为为 ？ 付薪付薪案例练习：张三绩效较好，能力较强，态度一般李四绩效好，能力一般，态度一般王五绩效一般，能力一般，态度较

43、好赵六绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？管理奖励目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图个人业绩个人业绩部门业绩部门业绩公司业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图业绩权重分配示意图讨论讨论不同类人员的奖金不同类人员的奖金组成比例组成比例(Performance Mix)奖金分配矩阵奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为假设每级分

44、为5个区间个区间薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%5卓越1.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%4超过要求1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%3达到要求1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%2需要改进1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%1不能接受00000奖金分配练习：奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职

45、级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的基本工资为张三的基本工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六；赵六为为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为4等，及等，及“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少奖金？请各组计算出他们四人应该得到多少奖金？销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式常见的普通销售代表薪酬

46、激励方式方式一：方式一： 直接佣金直接佣金基本工资：无基本工资：无佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶% 的销售任务的销售任务/目标目标%的销售额奖励的销售额奖励0100%4%超过超过100%7%方式二：方式二： 变动佣金变动佣金基本工资：基本工资：30000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶%的销售任务的销售任务/目标目标%的销售奖励的销售奖励产品产品A产品产品B产品产品C0100%3%5%9%超过超过100%5%8%12%销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三：方式三： 奖金计

47、划奖金计划基本工资：基本工资：42000奖金：月计奖金：月计目标收入：目标收入：60000封顶封顶%的月销售任务的月销售任务/目标目标%的月目标激励（）的月目标激励（）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：方式四： Linked Plan基本工资：基本工资：42000佣金：月计佣金：月计目标收入：目标收入：60000无封顶无封顶以销售额的以销售额的6%为计算基数为计算基数季度利润激励季度利润激励毛利毛利佣金提取比例佣金提取比例15%0%20%10%25%25%销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计市场调研市场调研产品策划产品策划广告

48、促销广告促销传媒公关传媒公关培训潜在客户培训潜在客户谈判谈判直接销售直接销售合同签定合同签定联系客户联系客户客户咨询客户咨询产品技术支持产品技术支持售后服务售后服务Call Center市场市场销售销售客户服务客户服务Job BJob AJob C同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同现金报酬现金报酬激励形式激励形式: 工资工资奖金奖金佣金佣金报酬组合报酬组合100%/0%50%/50%0%/100%(固定固定/变动变动)薪酬结构比例与激励程度薪酬结构比例与激励程度高高低低激励程度激励程度固定工资固定

49、工资可变工资可变工资销售需要说服的程度销售需要说服的程度100%组组 合：合：销销 售售 员员 在在 劝劝 说说 客客 户户 购购 买买 决决 策策 过过 程程 中中 越越 重重 要要 ， 销销 售售 激激 励励 奖奖 金金 与与 固固 定定 工工 资资 比比 例例 应应 该该 越越 大大 。杠杠 杆：杆：风风风风 险险险险 越越越越 大大大大 ， 收收收收 益益益益 越越越越 大大大大 。常见的杠杆作用比例：常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4组组 合合 和和 杠杠 杆杆举例：销售经理的奖金矩阵举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为某销售经理的基本工

50、资为64000目标收入为目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶有封顶薪酬政策薪酬政策制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（1 1 1 1） Consideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation Design宏观影响因素宏观影响因素 Macro Factor 经济因素经

51、济因素 Economic Issue: 例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate 政府因素政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素人口统计学因素 Demographic Issues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势 社会因素社会因素 Social Issue: 工会今后的地位制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（2 2 2 2） Consideration in Compensation DesignConsid

52、eration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation Design微观影响因素微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业公司所处行业 Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手竞争对手 Competitor: 例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits公

53、司商业计划和所处生命周期公司商业计划和所处生命周期 Business plan and life cycles 公司财务状况公司财务状况 Financial Condition例如利润率，支付能力公司内员工关系公司内员工关系 外部外部内部内部制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（3 3 3 3） Consideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration in Compensation DesignConsideration

54、in Compensation Design1.企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？)2.市场供求3.机构规模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)4.工作性质（例如 经常性出差）5.工作地点 (北京/天津/深圳？)6.机构类别 (国有/外资/民营)7.员工期望8.激励的因素 (员工需要什么，不需要什么)薪酬支付理念的比较薪酬支付理念的比较 (1) (1) Comparison of Pay Philosophy Comparison of Pay Philosophy 惠普惠普公司的支付理念公司的支付理念 市场上领先的薪酬 支付绩效工资 薪酬管理中注重公平性原则 让员

55、工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔霍尼韦尔公司的支付理念公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较薪酬支付理念的比较 (2) (2) Comparison of Pay PhilosophyComparison of Pay Philosophy岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不

56、是同一职级的所有任职者都在同一水平Pay for Position!Pay for Position!XXX XXX XXX XXX 的的的的 薪薪薪薪 酬酬酬酬 支支支支 付付付付 理理理理 念念念念 (1) (1) (1) (1)岗位工资岗位工资岗位工资岗位工资职级职级基本工资基本工资标准工资标准工资基基基基 本本本本 工工工工 资资资资个人技能工资个人技能工资个人技能工资个人技能工资Pay for Competency!Pay for Competency!XXX XXX XXX XXX 的的的的 薪薪薪薪 酬酬酬酬 支支支支 付付付付 理理理理 念念念念 (2) (2) (2) (2)

57、Median中位数中位数Max最大值最大值Min最小值最小值Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段 competency,seniority,performancecompetency,seniority,performance SkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributionsSurvey results, Internal normal dis

58、tribution职级职级基本工资基本工资基基基基 本本本本 工工工工 资资资资 结结结结 构构构构每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资Pay for Performance!Pay for Performance!XXX XXX XXX XXX 的的的的 薪薪薪薪 酬酬酬酬 支支支支 付付付付 理理理理 念念念念 (3) (3) (3) (3)制定工资政策制定工资政策制定工资政策制定工资政策 (1) (1) (1) (1)Decide Pay PolicyDecide Pay PolicyDecide Pay Pol

59、icyDecide Pay Policyq 落后政策落后政策 Lag Policy标准工资在年头相等最新的市场工资YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyearq 领先政策领先政策 Lead Policy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资YourReferenceSalaryFULLLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyearq领先领先-落后政策落后政策(妥协政策妥协政策) Lead-Lag Policy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资YourReferenc

60、eSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear制定工资政策制定工资政策制定工资政策制定工资政策 (2) (2) (2) (2)Decide Pay PolicyDecide Pay PolicyDecide Pay PolicyDecide Pay Policy1.我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？Whatmarketdowecompareto,andatwhatlevelinthemarket?2.我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？Dowepaythesameforallprofessions?In

61、alllocations?3.多少个级别？Howmanygrades?4.对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？Howwidearesalaryrangesforthegrades?5.个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？)Howareindividualssalarypositionedandadjustedwithintheranges?(byperformance,competency,marketpricing?)6.每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？Whenbeginssalaryreviewsineachyear?Whenbeginssalarystrategyandstructurereview?降低人工成本薪酬冻结延缓加薪延长工作时间控制其他费用支出问题与答疑问题与答疑?