国际运营商渠道战略最新案例研究--罗兰贝格

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1、http:/ 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxhttp:/ 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析http:/ 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx弱强http:/ 网点的数量和分布对全业务客户的覆盖要求 客户-产品-渠道的适配 提升渠道的价值(财务、战略)和能力社会渠道 分层分级管理体系的建立和执行 渠道的激励机制(长期、短期) 高端渠道由销售向服务的转型电子渠道 定位(面向人群、功能) 业务支撑体系(平台、团队)渠道一体化协同效应 以客户需求为中心 推进资源、流程、规范、系统、管理跨渠道一体化建设与整

2、合 实现客户界面、信息平台、及渠道管理的三个统一42008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxhttp:/ 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxA. 卓越：做世界级零售商B. 提升：改进自有渠道表现C. 融合：创造无缝渠道体验本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。http:/ Orange将渠道策略作为公司三大战略重点之一成为世界级的零售商，并且能够长期保留客户在对用户综合理解上设计出跨渠道的服务策

3、略获取详细的客户信息，从而深入理解客户，并设计相应的流程完善内部的组织，使其符合渠道一体化的要求由“多渠道营销”向“渠道一体化营销”的转变62008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxhttp:/ 通过自有品牌渠道提供世界一流的服务和产品 提高经销商的业绩 以价值为基础的渠道模式增强自营渠道的占比，并实现渠道一体化 自有品牌零售渠道 网上销售渠道 电话销售 独家合作的零售商转向保留客户的战略 转向保留客户，提高客户忠诚度 与零售商建立长期战略关系 以返利的模式来奖励忠诚客户1 品牌和推广利用统一品牌的优势2 渠道战略成为世界级的零售商，并且能够长期保留客户3 设备策略降

4、低设备费用，优化设备投资72008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：Orangehttp:/ 20071,6 0,5(5%) (2%)3%5%11%4,5(13%)4%44%9,8(28%)6%31%2,6(10%)3%4%23%合作伙伴网站间接实体渠道15,5(45%)3%20%77%总计34,64%28%单个业务26,63%32%间接渠道19%7%电话自营电子渠道66%70%63%15%16%70%89%76%52%7%8%51%自营实体渠道38%17%16%18%14%直接渠道6%37%渠道占比5%1%ISP+MVNO2)34%34%渠道占比9%渠道占

5、比23%82008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx来源：新闻机构， DCC数据，罗兰贝格分析http:/ 百万用户, 20074,82,71,35,0总计(20%)4%23%(10%)1%7%(36%)2%14%(35%)2%9%13%合作伙伴网站GSSGSA非连锁实体店13,83%18%间接渠道23%54%SRT电话自营电子渠道24%8%6%9%19%9%51%61%13%9%自营实体渠道8%直接渠道43%6%31%13%13%(容量上占据B2C渠道6.2% )43%92008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx来源：新闻机构， DCC数据

6、，罗兰贝格分析1%11%MVNOhttp:/ 加强传统渠道和网上渠道，构建独特的集成客户服务模式III 利用各种手段最大限度的将客户转移到网上，从而降低远程服务的成本 调整传统营销模式和技术（产品、定位），对经销商提出新目标要求，发展新客户102008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx开发网上渠道 利用店铺和电话销售等市场推广手段来拓展网上销售对经销商的运营进行整合和规范化 调整经销商网络/提高生产率 加强直接实体销售渠道（例如：独家代理零售商，自营专卖店等）案例研究的重点http:/ 服务启动GO/No GO决策点调整整合成功的渠道一体化商业模式调整市场启动多渠道的

7、品牌设计市场开发计划和 市场空间推广一体化模式交流启动B2B2C的商用网站开发代理和远程B2C服务设计区域试点：前台+ 流程整调整市场Q4/2005EMEA范围实施EMEA网络解决方案的整体设计& 代理设计针对RFPs 的技术平台合开发和整合后台解决方案区域综合试点IT 计划调整代理签约调整代理和合作伙伴政策112008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx实施计划 & 业务计划技术 & 流程调整不同客户群的服务团队将远程B2C并入B2B2C 团队行业 & 组织 / 机构对技术招标的要求重点国家GO/No GO海外市场http:/ 如何把顾客分配到正确的渠道？渠道冲突 如

8、何在竞争环境中解决渠道冲突？对客户的深入理解 获取详细的客户信息，从而设计相应流程综合管理 从组织的角度将网上渠道融合到销售体系中 建立良好的运营流程来防范处理未来可能发生的渠道冲突渠道整体规划 网上渠道 vs.传统渠道设计有哪些方案？122008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析http:/ 赢得客户 广告 直接营销 说服客户 升级销售 交叉销售 客户服务 网络服务 保修服务 客户分析和保留 数据挖掘 有针对性的沟通和销售后台 订单交付 发货 送货上门 订单付款 信用核查 交易过程 付款 发票132008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略

9、研究 V2.pptx 订单处理 赢得订单 订单核查 订单确认 将订单信息传送给引擎 履行订单 存储 挑选并包装 发货 返回管理 跟踪订单状态资料来源：罗兰贝格分析http:/ 对用户的深入理解通过独特的产品留住用户对用户的深入理解1)对每个渠道中的目标用户群清晰的定义2 综合管理对前台和后台的业务流程进行整合，同时与其他商142008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析家进行合作1) Interface to Marketing, i.e. customer segmentationhttp:/ 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.p

10、ptxhttp:/ 使用复杂的技术工具以确保电视购物和网络购物在价格上的一致性 在网站上显示电视上正在播放的商品的促销价格 在网站上提供电视广告剪辑 在网站上提供未来四周内播放的电视节目列表 广告播放后提供和广告里一样的“体验”店，并在店面中重新演示162008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx市场方面 网上和门店实行一致的促销活动 同样的品牌形象 同样的价格 相似的目标顾客（高度重叠） 通过e-mail 发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售 发放商店优惠券 网上折扣 网络和实体店是一样的品牌形象，而且： “在. 上有更多的货，更多尺寸，更多风格，更多创意 对那些

11、实体店中没有，只有网上有的商品也要保持品牌的一致性资料来源：公司网站，公司年报， 罗兰贝格分析http:/ Charles Schwab 起步时是一家低价证券经纪公司，通过门店和电话提供服务 该公司较早采用互联网技术来降低成本运营（开始是专用软件，后来是互联网） 该公司随后开始有选择地提供收费的增值服务（如电话咨询，面对面）针对那些更富有的或者需要更多建议的客户 现在已经成为一家提供全面服务的证券经纪公司，但其客户主要服务低价的个人投资业务指导 更多的信息 (主要通过internet) 调查研究 建议 监测工具 增加的电话销售和零售咨询Core172008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战

12、略研究 V2.pptx 美国信托 投资顾问 私人客户服务(主要是面对面) 其他服务 (主要是通过电话) 建议 数据 选择财富水平资料来源：Company websites, Annual reports; 罗兰贝格分析http:/ 2004EUR 6.1 bnEUR 10.3 bnEUR 5.4 bnEUR 1.5 bn2不同的目标群体要采取不同的方法一个零售旅行社的例子预定没有使用网络S3 城市中产阶级( 总数：EUR 6.1 bn)S1 城市富有阶级( 总数：EUR 2.6 bn)S6没有工预定使用网络1)24%S5 退休人员作的15%S4 农村中产阶级( 总数：EUR 44.22 bn)

13、S2 农村富有阶级( 总数：EUR 22.88 bn)14%8%6%12%182008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析 analyses and estimates (notably based on ITAC / KPMG (SNAV) study)Main drivers - Use oftravel agencies 人员接触 支持 专业经验 /建议 提供范围的广泛度http:/ 200587%网络渗透比例64%62%43%17%60%41%76%60%86%67%85%77%92%88%94%68%88%砖和砂浆 1)59%6%互联网渗

14、透率(27%)预定(11%)24%BuyShop40%Shop14%Buy33%Shop23%ShopBuy12%Shop32%Shop15%Buy12%Buy8%Buy192008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx72%41%互联网用户所作的准备 2)预定 互联网用户2)59%34%51%45%45%36%56%45%60%36%资料来源：INSEE, Ministre du Tourisme, 罗兰贝格分析1) Travel agencies, own distribution network of capacity providers, TOs and othe

15、rs2) For Internet users who enjoyed stays outside homehttp:/ 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：Company websites, Annual reports; 罗兰贝格分析会员卡和邮政编码注册 在商店和网上都要收集会员数据 新客户注册会员卡号和邮政编码 会员卡登记是为了回顾个人购买历史“我最喜欢的商品”个人会员卡购买历史 这项功能可以使Tesco在跨渠道营销时能识别客户并为其提供增值服务： (例如我最喜欢的商品 总结了客户最经常购买的物品，以促进产品的选择)http:/ “多渠道的市场运营，单渠道

16、的销售运营” “所有的渠道步调一致地提高客户的兴趣和购买” Dabs决定从纯粹的互联网业务扩展到： 门店业务(最近已经有一个开张了，其他六个处于策划中) Dabs.tv (利用强势媒体来推广品牌和公司信息) 开始开发一个iTV 频道(具有浏览和购买商品的功能) 已将很大一部分业务转移到网上(总收入的25%) 为了削减成本，该公司测试将减少邮寄给网上用户的目录册的数量 但测试表明，当那些不再收到目录的用户订单急剧下降 这些业务的目的是： 打造更强大的品牌形象 增加客户量 自从试验之后，该公司调整策略，频繁发送更具体的目录册以保持对客户最关心的意识212008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战

17、略研究 V2.pptx 留住更多顾客 此外，在被Sears收购后，该公司现在为客户提供更广泛的接触渠道资料来源：Company websites, Annual reports; 罗兰贝格分析http:/ 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析对比其他渠道心悦诚服的价格网络渠道和传统渠道间的持续关联管理http:/ 利用渠道资料简历完整的模式来最大化客户价值III交叉销售 利用如购买模式这样的资料来确定各个客户交叉销售的目标区域II追加销售 在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同类别产品重复购买 由客户要求信息相对简单，利用低成本频道来简化重复

18、购买I 为进一步发展客户购买力为客户制定路标，达到交叉销售高点 分析客户资料预见客户购买模式 设计便于客户购买的渠道232008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析http:/ 日本折扣电子产品零售商2003年销售额 USD 3.5b 从最初的店面扩展到在线服务。在线服务提供更为广泛的服务（例如：额外的元件和电缆） 在线服务还拥有检验新的产品线的功能（例如，体育设备） 成功的产品线目前正在重新引入到新开的门店（例如，体育设备被添加到新店面）新型店面海报 法国的CD/DVD和电子产品零售商开始分化成更多的数字在线产品 首先转移到提供数字在线服务（如音

19、乐下载，数字内容） 2003年，为努力走向数字化提供支持，连锁店最近在巴黎开了首家“FNAC Digitale”焦点概念商铺 4.5m欧元左右的投资 250平方米，三个级别的商品：数码相机、计算机、视频/音频设备 店面集中提供教育、互动（例如Wi-Fi ），并提供测试（例如照片和海报印刷） “这家店面是一个可以测试新产品概念.展示互动的产品。”FNAC Digitale242008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：Company websites, Annual reports; 罗兰贝格分析http:/ 每个渠道独立工作组合 更高的渠道价值 定位为各渠道的

20、简单合作 可以通过沟通产生少量的协调效应 重新定位措施控制 潜在的共享平台 非主流渠道只起到补充作用 仅对后台的细小的调整 相对简单的业务拓展，受线下业务的牵制小 集中决策面临较大的阻力 完全集成共享的平台来保证强有力的执行 将客户作为工作重点 新系统覆盖网站、B2B2C 和店面 保证产品和品牌的一致性 相对高的管理费用252008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析http:/ 组织集成依赖于产品分类 组织和产品要约接近集成 互联网导向的店面策略 商店按照线上分类进行鉴定部分均衡完全独立 在公司一级的分立部门 在线提供的商店范围加其他材料 跨渠道

21、的普通定价 分离的组织单元与JohnLewis其余部分相关联 全球品牌管理，确保 一致性 产品每周更新完全独立共享信息组合的完全集成262008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析组织集成http:/ 专业休闲零售商，有3个主要品牌GAP, BananaRepublic 和 Old Navy 4,252 商店 GAP： 2,969, 15-45 Banana Republic： 441, 25-45 高端, 高端品牌：Casualluxury Old Navy： 842, 5-35, 基于家庭提案的价值关键财务数据 USD m多渠道 Gap Inc

22、 Direct 是一个分离的部门，以在公司一层负责所有的直接销售 客户服务中心是独立的 在线部门提供的商店的营业范围另外还有测试材料，孕妇装和大尺码服装 网络是作为客户市场工具（打折、优惠券）和清仓的途径（减价）关键知识 通过价格点和3个主要的品牌尝试分类客户 在线策略和店内促销紧密相连收益:1,127478 网络用来促进店内和网络销售，可以独家在线和销售收入CAGR： 7.5%272008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：Company website, Annual report, 罗兰贝格分析14,455200311,6352000http:/ Out

23、0 for $0.00 频繁的更新、e-mail活动和give-aways (例如：抽奖)刺激交易量 互联网提供更加扩展的范围： 更多 SKUs 更多产品 （包括一些测试和在线独家经营） 更大的范围孕妇装，高尺码，大尺码衣服 附加信息值 风格导向、建议可以刺激消费 标志性语言: “更多讯息见 更多尺寸，更多风格，更多创意”282008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：Company website, Annual report, 罗兰贝格分析http:/ John Lewis 有26个商店和126超市 在2001年建立的UK在线消费网站 技术改进追加3千万G

24、BP投资 2002年三月有6,000件产品 通过更高级的客户服务支持品牌 拥有Ocado 40%关键财务数据 (GBP m)多渠道 基于Chelsea 与剩下的John Lewis 间强烈的关联关系，利用分离的组织结构来建立Direct 单元的结构 在外包支持的在线销售中快速积累大量经验 (例如，通过外包完成 iforce) 跨渠道 (商店, 目录销售和互联网)的普通定价关键知识 John Lewis 采用了一个分离的但是统一组织的模型，以便净利在保持统一的品牌形象的同时聚焦在技术知识上CAGR： 8%161109收入292008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料

25、来源：Company website3,75020004,7002003http:/ Tesco 已经基本找到线上线下运营的整合办法 通过从商店提货实现 在线上也可以使用店内相同的促销价格 整合“忠诚度方案” 从现存的运营中交叉销售 尝试在线订货，在店内取货关键知识 利用JV扩展到新的产品分类，以填补能力的缺口 (例如Grattan 代表Tesco满足绝大多数非食品项) 使用现存的线下操作，获得低风险递增的方法，作为基础概貌 世界上最大的在线杂货商 公司策略聚焦在4个部分: 在UK的核心业务上刺激增长 扩展国际运营 建立非食品的市场份额 发展和拓展新的零售服务 在韩国国际在线运营, 在美国 E

26、ire 和一个与Safeway Inc结合的JV关键财务数据 (GBP m)CAGR： 105%结构支持线上运营 在线上集成“忠诚度方案”，并应用在顾客学习上，以加强产品介绍和目标促销上收入447356237302008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx 利用杠杆的能力建立产生效益的合作关系 (例如，在美国建立 Grocery Works JV 和Safeway Inc 的合作关系，以输出“店内取货”模型资料来源：Company website, Annual report; 罗兰贝格分析200320025220002001http:/ 1.2m 书 200,000

27、CD 25,000 视频 800 SKUs 酒在线没有服装，但线下提供将服务拓展到金融，旅行，电信，日常服务和互联网接入通过多中心和I-village 提供在线内容支持“特别提供” 部分, 通常与需送礼物的事件相关联 (例如：母亲节)312008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：Company website, Annual report; 罗兰贝格分析http:/ 对它的在线运营采用混合实行模型店内取货联合 ventures直接从供应商123 一些类型产品T管理着与供货商的直接关系 娱乐，书籍 60/40 JV 和 Grattan Grattan 使用现存

28、的高技术销售渠道运营，以实现各种类型, 例如: 电子类 礼物322008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx “我们计算过. 在当前的订货流量的情况下，你不能很好利用仓库.在处理效率时你获得的，在传送过程中丢失了 当前订单流量是每周110,000 Tesco每周有 10,000订单索赔需要处理，以使得仓库盈利 可能在未来，Tesco会使用基于仓库和店内取货混合模型: 本地订单流量 超市密度 本地交通候选资料来源：Company website, Annual report; 罗兰贝格分析http:/ 基于通过电话、互联网和商店的方式销售货品和服务，Tchibo已经拓展了

29、它的咖啡店概貌多渠道19491955196319721987199619972000邮件预订自有店自有店 多于75% 的客户使用多于一个的渠道店中店咖啡服务 集中品牌管理 沟通集成 Tchibo杂志在商店里可以得到，有邮寄订购和在线订购的链接 目录销售可以刺激商店销售 (75% 的目录订购者在店内消费) 估计有60% 的在线浏览者在店内消费超级市场销售邮件预订互联网店中店咖啡服务超市销售邮件预订互联网电视关键知识 渠道需要通过公司全部的力量来进行补充和加强 (例如：大的客户基础，客户访问频繁) 在全球范围确定品牌管理的一致性，并且满足顾客跨渠道的消费关键度量渠道流量 直销 咖啡2008 10

30、26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx33资料来源：Company website; European Regional Review Issue 3660%的目录 (每周1m份)40% 的互联网 (每月8m 在互联网上)850 Tchibo分店48,000 店中店 合作者 (只有75%咖啡, 25%咖啡和商品)http:/ 传统照相机和音视频设备的零售商 网站是在1997年发布的 m-commerce 能力在发展中 使用SAP来支持客户数据系统关键财务数据 2003年销售35亿美金 得不到其它财务数据342008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx分类

31、增加包括电缆等外围设备的数量，现在通过网络提供60,000 SKU 计划在2004年为他们的产品提供CD、音乐和玩具 将提供的SKU增加到300,000 每个客户的平均销售增加，从3万日元增加到3.4万日元关键知识 在日本，集成bricks和 clicks已经变得很重要 缺乏企业文化意味着对于私有投资只有有限的基金 互联网引导商店策略 商店可以有选择性的增加那些在线上测试结果较好的产品类型 (例如：运动类)资料来源：Company website; press releases, SAP http:/ 建立目标用户沟通和产品的渠道对于市场和客户的“理解” 数据采集和集成策略接触透视 品牌和市场

32、营销活动 跨渠道，多重的客户管理“赢得并保留” 客户 简单沟通/推广 客户数据分析 客户分类提高客户关系管理效率和效果 客户价值和收益率Customervalue技术组织 产品、服务和定价 客户服务/客户关怀 忠诚度计划 活动 ROI / ROMI的跟踪收益&留存效率&效果文化352008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格分析http:/ 高层管理团队对电子渠道的支持 将业务部门和电子渠道通过最先进的技术联系起来核心团队 为乡村团队和线下渠道团队提供支持相应的支持工具产品管理区域管理Orange在线本地业务部门技术团队乡村团队362008 10 26

33、 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：Aral Online; 罗兰贝格渠道团队http:/ Bouygues Telecome目前渠道发展相较于竞争对手处于劣势，成为未来发展重点三大战略重点目前渠道规模和发展速度与竞争对手相比处于劣势，未来需要大力发展在新的渠道战略中需要重点考虑4个方面在未来的渠道发展战略中，重点考虑加强偏好、发展购买、促进使用和增加忠诚度四个方面发展“混合”组合的渠道网络发展集“旗舰”、“核心”和“毛细”不同业态模式于一体的“混合”组合渠道4收购现有网络也是渠道发展的方法之一，采用“中间方案”实现收购现有网络可以弥补自身发展能力的不足，更好的提升渠道表

34、现，采用“中间方案”实现372008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxhttp:/ Telecom在2004-2007年之间与其竞争对手相比渠道发展缓慢渠道网点数量演变渠道网络CAGR 04-07平均面积1)渠道网络1.5001.000+150+55+15%+8%90 m260 m2500+33+6%36 m220042005200620070382008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx1) 估计说明：Orange 融合了（图片服务/图片站）销售点的发展资料来源：新闻媒体，年报http:/ Telecom的自筹资金水平低于竞争对手，渠道发展

35、速度比较缓慢销售点数量每个销售点的平均EBITDA千欧元x2x 1,4X 2,5x41.259140Bouygues Telecom的自筹资金能力低于竞争对手自营渠道，仅为其1/4和1/876555090392008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx351) 基于SFR和 Orange 的直线授权，附带Bouygues Telecom的报酬资料来源：新闻媒体，年报，访问，罗兰贝格分析http:/ (百万客户, 2005-2011)组合演变 (2007-2011)+7% p.a.26.427.7100%100%CAGR07-118.99.710.511.417.919.

36、325.123.837%41%更新+9%6.46.421.988.00更新7.86.08.66.29.16.39.66.39.96.46.05.566.886.1CxB -PrepaidCxB -Postpaid36%28%36%23%CxB -PrepaidCxB -Postpaid+6%+2%402008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx200520062007200820092011201020072011资料来源：Bouygues 电信B2C市场3年计划 （由战略领导层提供-2008年6月的战略梳理）http:/ 百万客户, 2005 2011, 移动电话B2

37、C市场3%1%3%2%2%2%2%3%2%2%15,916%13%10%12%4%16,316%11%10%60%13%间接渠道8%14,817%18%9%9%15,417%15%10%10%11,518%22%11%12,918%20%9%7%因特网GSSGSA独立的SRT电话因特网45%3%13,818%19%9%51%直接渠道43%43%44%42%42%47%45%自有实体渠道412008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx2007200920082006200520112010资料来源：对于客户 , Bouygues 电信B2C市场3年计划 （由战略领导层提供

38、-2008年6月的战略梳理），罗兰贝格分析http:/ (2%)6.71.2 (17%)13.8 MMVNO80%60%2.6 (36%)2.4 (35%)40%3.4 (47%)1.5 (22%)422008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx20%1.7 (25%)1.0 (14%)0%直接渠道 51%间接渠道 49%资料来源：新闻媒体， DCC数据，罗兰贝格分析http:/ EBITDA损失可达约300M渠道组合对Bouygues 电信客户市场影响的评估 百万客户，2007-2011，移动电话B2C市场0.10.10.10.10.12.80.62.70.62.92

39、.80.533.002.70.4Bouygues电信3年计划所有权因特网GSSGSA3.02.500.33在2009-2011期间，要弥补的缺口客户大约为90万 到2011年底，具有80万客户的电话客户群 2011年的营业额大约为350M 2009-2011年累积的EBITDA大约为320M0.60.40.10.920070.60.40.20.920080.500.440.21.020090.50.50.21.020100.40.50.31.02011独立的SRT电话所有权因特网所有权物理网络432008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx- 140-320-490要弥

40、补的缺口客户 (000)资料来源：新闻媒体， Bouygues电信3年计划的稳固市场（08年6月的战略梳理）, 3年计划 BouyguesTelecom 2007 （2010年680个销售点）, DCC来源的2007年实施，罗兰贝格分析http:/ Telecom发展要同时考虑内部和外部市场Bouygues 电信的期待 购买 客户关系 品牌加强 运营商提供的落实化电信渠道的新模型/概念/角色 增长和创新的加速BouyguesTelecom 加强易用性 邻近和伴随 客户知识和关系的个性化 电信提供的扩大 面积的增加 销售员的增加442008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pp

41、tx MVNO / 其他格式, yc GSA渠道的操作标准 反应性和对”本土“客户段的适应性 形象、流程和质量的控制http:/ Telecom在新的渠道战略中需要重点考虑4个方面发展购买 向所有的客户段（大众、专业人士、企业）进行营销 发展客户 对Bouygues电信所有服务（移动电话、固定电话、因特网）的终端范围和费率格式进行商业化促进使用 向每位客户建议最合适的费率报价和终端设备 在客源区使电话用户价值的增长有利化 确保演示并保证终端的手持和新的服务 将能发展Bouygues电信使用的补充产品和服务进行商业化增加忠诚度 欢迎 Bouygues电信的客户 研发终端的更新 在销售点传播Bou

42、ygues电信的“服务精神” 使运营商的品牌渠道的电话用户忠诚化 确保Bouygues 电信客户的移动终端设备售后服务的收集/恢复加强偏好 具体化运营商品牌 成为运营商及其价值的传播和营销渠道 将服务承诺落实并产生销售点的交易 运营商商业政策（提供的服务、促销、独家经营、新生产品等）的先锋 从销售方面保证客户关系 在渠道上带来与Orange和452008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxSFR相比的品牌不同点 与运营商的其他渠道区别开来 发展与电话用户的邻近关系http:/ 必须重新思考渠道定位并使其成为BouyguesTelecom商业战略的先锋 (1/3)在4P+

43、S上Bouygues Telecom价值提议的倾斜(1/3)目标客户 大众、专业人士和小企业A 产品格式终端和设备附件 所有格式的渠道，大众，专业人士，企业1) 所有Bouygues电信提供的终端和设备的系列的渠道 (有可能根据终端和销售点附带期限) 对所有的ByTel电话用户实施售后服务 Bouygues 电信产品在其他渠道俱乐部里的预演 (参见竞争供应商) 出售24个月以来的终端设备的所有型号的移动附件的渠道 电信核心业务之外产品的渠道 (MP3播放器, GPS.) ，与其品牌形象相一致 在全国连锁店的可比较价格的定位和水平 ：B 价格462008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研

44、究 V2.pptx Bouygues电信价格册的统一 ：不得有更便宜的使命 用于确定价格的操作余量，价格由Bouygues Telecom确定，附带ByTel的推荐 根据特殊情况在局部地区进行可能的价格调整1) TPE和少于10人的中小企业，根据销售点的类型提议的专业人士/企业的服务http:/ 必须重新思考渠道定位并使其成为Bouygues Telecom商业战略的先锋(2/3)在4P+S上Bouygues Telecom价值提议的倾斜(1/3)C 促销 对运营商的所有促销都进行渠道 在运营商促销之外的专门时间内，销售点形式的全国促销内容和时间安排的自主性： 俱乐部服务的特殊沟通，尤其是对于

45、俱乐部独家经营的产品 本地沟通，包括对Bouygues 电信客户和潜在客户直接记名的沟通 使用网络更新促销并改善针对竞争对手服务的反应性 更新Bouygues 电信的新产品和新服务D 产品47概念位置 余量价值的橱窗 ：创新，沟通的自由，适应目标客户（年轻人：通用移动电话.） 专用空间 ： 服务：售后服务，演示 产品 ：Bouygues电信世界 (FAI, 固定电话.), 专业人士/企业世界, Bouygues电信的新服务, 通用移动电话 销售点主要位于1和1bis的位置，用于收集交易2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxhttp:/ 必须重新思考渠道定位并使其成

46、为Bouygues Telecom商业战略的先锋(3/3)在4P+S上Bouygues Telecom价值提议的倾斜(1/3)服务E48 运营商“服务精神”的橱窗 ： 在所有销售点阵对运营商的所有客户的共同服务的基础（解除故障，更新，线的取消.） 负责Bouygues电信提供给大众、专业人士和企业的终端设备（是否是在俱乐部买的）的售后服务，以销售点类型的合适的方式（根据销售点，期限被区分） 在销售点的客户专用空间，符合销售点格式 ： 直线，免费服务的电脑，参见销售点顾问 对销售和更新的建议 到达电话用户数据顾问 诊断潜在客户/电话用户的使用和消费以便引导他们朝向合适的格式和终端设备 电话用户样

47、本（固定电话和因特网）的诊断，以便使Bouygues 电信的世界前进 提供先进的服务（自由到达正在工作的终端设备，服务演示.） 俱乐部的特殊保证(待定义 ：超过6 个月的保证.)2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxhttp:/ Bouygues Telecom需要对现有组织和网络进行大力调整根据Bouygues电信的雄心发展销售点销售点的平均面积 m /51轴线“选择/提供的服务”100BouyguesTelecom =90Orange 2011平均大小等同80Orange2011SFR 2011108Orange2007149506070SFR 2007Bou

48、ygues Telecom =SFR 2011平均大小等同69462048RCI32302040BouyguesTelecom 2007BouyguesTelecom2011 3年计划3年计划Bouygues电信2)Bouygues Telecom =Orange 2011BouyguesTelecom =SFR 2011毛细现象等同403329100300400500600700800900100011001200130014001500销售点数目 /轴线 邻近毛细现象等同492008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx说明：为了满足Bouygues电信3年计划目标所

49、必需的Orange / SFR运营商大小的Bouygues Telecom商店数目毛细现象等同：为了满足Bouygues电信3年计划目标，Bouygues Telecom商店所需的针对Orange / SFR等同毛细现象的平均大小1) 在日期上集成网络优化计划2)位置的一个ISO 组合说明：Bouygues Telecom2011年假设，与2007-2010年趋势保持一致（+40销售点/年）x 面积用平方米的千位表示资料来源：Bouygues电信商店数据，罗兰贝格分析http:/ m90Orange2007Orange 2011/ 轴线“选择/提供的服务”100149108706080SFR

50、2011BouyguesTelecom唯意志论“混合” 的追赶区域方案“形象”方案69SFR 20074649305040BouyguesTelecom 2007Bouygues电信3年计划 1)292046“邻近”方案42BouyguesTelecom3年计划RCI3220100300400500600700800900100011001200130014001500502008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx1) 位置的一个ISO 组合说明：Bouygues Telecom2011年假设，与2007-2010年趋势保持一致（+40销售点/年）销售点数目 /轴线

51、邻近 x 面积用平方米的千位表示资料来源：Bouygues电信商店数据，罗兰贝格分析http:/ 并使近期建立起来的网络达到最优化面积/ 渠道网络平衡面积 / 渠道网络仲裁2011年目标 (#)总计方案描述7080 宏观 : 180 核心 : 350 毛细 : 150 680“形象”方案1形象方案平均表面积m2 宏观 : 核心 : 100 450 毛细 : 250 800“混合”方案2混合方案6059“邻近”方案3 9602007年情况403630504620400500600700800900 1 000# 渠道网络 宏观 : 核心 : 毛细 : 20 130 810推荐方案549RCI B

52、ouygues Telecom1)BouyguesTelecom 的3年计划趋势2)512008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：2008年6月RCI评估，罗兰贝格分析1) “理想的目标网络”由网络优化工作台来定义（展望2011年）2) 以 2010年Bouygues Telecom的3年计划 为基础http:/ 毛细现象非常高与现有网络(+250销售点) 根据区域的吸引力，可选择多格式出现的模型 跟网络优化方案相比的额外断裂等级 面积差距的持久vs. Orange etSFR (vs. 它们2011年的概念)52 所有产品和服务的价值的实施 平均消费篮子的

53、提高 与竞争对手相比，渠道网络处于非常收缩状态：缺乏全国范围内品牌的出现 竞争性渠道方面独立个体或经常努力的有意义的并入的子产权不明、额外的成本 实施困难，尤其是在商业中心上实施“宏观”推荐的方案 渠道网络强烈追赶 (追赶SFR的水平) 土地网状结构，并带有对基本期望的有效回答：销售，更新，售后服务 可能向独立个体需求帮助 (面积，很少的RCM服务. ) 网络聚焦于B2C销售和更新上 在销售点上与顾客的关系很受限制 形象风险 (在等同渠道网络上，与Orange和SFR在服务提供/多媒体/RCM方面差距很大) 3年上打开项目的项目非常可观2008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2

54、.pptxhttp:/ 个在 市中心179 个在 商业中心目前 Bouygues Telecom只拥有76个超过50m的销售点，无大于100m的销售点不同类型和业态的销售点分布 #，m276(14%)54912(12%)1049(8%)27(20%)11(27%)15617(11%)11013850平方米-100平方米41100800450454(83%)89(86%)132(85%)96(87%)108(78%)29(71%)20-50平方米25019(3%)总计3(3%)小于35k居民的市中心 28%7(4%)5(5%)3(2%)小于20平方米1(2%)混合格式目标532008 10 26

55、 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx介于35-80k居民之间的80k居民的市中心 市中心 20%19%小于50,000平米的商业中心 25%大于50,000平米的资料来源：Bouygues Telecom网络优化数据，罗兰贝格的分析商业中心 7%市中心的大小考虑了agglozoneshttp:/ Telecom未来的发展目标是加强其在全球的布局，尤其是要增加100个超过100平米的销售点，并赶超在商业中心的落后2011年“混合”格式目标：不同类型和业态的销售点分布 #470 个在市中心330 个在商业中心800100(13%)19111710(9%)1621235(4%)20745

56、0(56%)85(44%)76(65%)86(53%)97(79%)122(59%)宏观69(36%)77(47%)85(41%)核心250(31%)总计37(19%)31(26%)20(16%)毛细542008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx介于35-80k人口之间 大于50,000平米 小于50000平米的商业中心的市中心 15% 的商业中心 15% 26%小于35k人口的市中心 20%资料来源：Bouygues Telecom网络优化数据，罗兰贝格的分析80k人口的市中心24%市中心的大小考虑了agglozoneshttp:/ Telecom 自营渠道战略的关

57、键点是采用“混合”组合战略描述理论大小和使命主要的位置选择现状目标 “Bouygues Telecom 120% ” : 客户体验增值 新服务和新技术的体验 运营商的服务和产品套餐 市中心 80k 居民 重要的地区商业中心无100旗舰100 m(1或 2 级)品牌的展示室和窗口 75 pdv450Bouygues Telecom 100%服务和产品的设计更新/服务以及广泛的服务RCM独家风格的运营商产品 (而非Orange/SFR) 市中心 35k 居民 地区二级商业中心60 m通过一系列广泛的服务提供来发展销售和电话客户的忠诚度核心 市中心 20k 居民 局部商业中心 475 pdv250毛

58、细552008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx 根据销售点， Bouygues Telecom 50- 100% 提供的服务符合客源区 购买、更新、客户关系、更多限制的客户关系支持服务：48小时内售后服务40m确保运营商的最小存在资料来源：Bouygues Telecom数据说明：08年6月24日，在车间更新了“格式”http:/ m2总体团队 ETP403605 到 71009 到 12销售点专门空间1)562008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptxADSL/固定电话的空间终端售后服务角落614/因特网服务的自由角落专业人士/企业世界的空

59、间民众空间1) 根据采用的销售模式http:/ 目标 : 100m 销售员 : 至多7人 负责人 : 1 到 3 客户关系专家 : 1 到2大众移动电话空间ADSL空间售后服务空间 提议的系列的宽度 专业人士空间 系列的宽度(5-10m 的直线性) 介绍 演示面积目标团队空间整理移动电话附件ADSL572008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx614/英特网自由服务专业人士/企业的世界民众空间，包括Bouygues电信的预演(新产品，新的终端, )TPV1)数目: 7-+1) 销售点终端http:/ (3)Brest (1)“旗舰”销售点主要位于超过8万居民的城市旗舰

60、销售点的分布 图示Dunkerque (1)Cherbourg (1)Le Havre (1)Lille (3)Lens (1)Amiens (1)Tourcoing (1)Douai (1)Valenciennes (1)Dijon (1)Thionville (1)Metz (3)Nantes (2)Caen (1)Rennes (2)Le Mans (1)Orlans (1)Angers (1)Tours (1)Nancy (1)Strasbourg (2)Mulhouse (1)Rouen (2)Argenteuil (1) St Denis (1) Reims (1)Nanterre

61、 (1)Versailles (1) 巴黎(1) (20)Bordeaux (3)Clermont-Ferrand (1)Lyon (4)Besanon (1)Poitiers (1)Limoges (1)Angoulme (1)Annecy (1)Saint-tienne (1)Grenoble (2)Nmes (1)Toulouse (3)Avignon (1)Montpellier (1) Aix-en-Provence (2)Marseille (4) Cannes (1)Pau (1)Bayonne (1)582008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来

62、源：罗兰贝格的分析Perpignan (1)Toulon (2)x) : # 区域内的销售点1) : 巴黎靠近郊区说明：将在商业中心发展个宏观销售点http:/ 目标 : 60m 销售员 : 3 到5 负责人 : 1 客户关系专家 : 1大众移动电话空间ADSL空间 提议的系列的宽度 专业人士空间 系列的宽度(3-5m 的直线性) 介绍 演示面积目标团队空间整理移动电话附件ADSL592008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx售后服务空间614/英特网自由服务专业人士/企业的世界民众空间，包括Bouygues电信的预演(新产品，新的终端, )TPV1)数目: 5-+1

63、) 销售点终端http:/ : 确保Bouygues电信在临近区域的覆盖率商店选址、布局和环境模型：待定义产品类型33 目标 : 40m 销售员 : 2 负责人 : 1 客户关系专家 : -大众移动电话空间ADSL空间售后服务空间 提议的系列的宽度 专业人士空间 系列的宽度(3-5m 的直线性) 介绍 演示面积目标团队空间整理移动电话附件ADSL602008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx614/英特网自由服务专业人士/企业的世界民众空间，包括Bouygues电信的预演(新产品，新的终端, )TPV1)数目: 2-+1)销售点终端http:/ 在客源区域的ByTel

64、 市场部分 服务质量评估 销售点的销售 (客户)选择销售提供的服务的迁移 因特网/电视交叉销售在客源区域的园区ARPU1) 客源区的Churn 售后服务和更新的文件612008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx 销售点客户相关的KPI 客源区域相关的KPI满足期望:-1) 不适用于毛细+http:/ Telecom 自2007年要实施的项目渠道宏观18010020网络重提运动细节不动产项目总数核心卫星搬迁不用搬迁的增长1)新的销售点从一个agglozone出发开设350150275-290(X2)15-20150-160-440-470450250210-220(X2

65、)10-15240-260-460-49513081015-20(X2)11-55400-420-415-445622008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx资料来源：罗兰贝格的分析关闭总计300-320740-790210-220675-71515-20430-4651假设：5%的增长可以不需要实施搬迁而进行http:/ # 销售点1005491401404014010068910083838383111宏观1211976140256450核心搬迁/ 增大新的开设454333250毛细搬迁/ 增大新的开设RCBT 2007搬迁(关闭)搬迁(开设)开设RCBT Org

66、anique2011搬迁(关闭)搬迁(开设19开设 7 天，并且发生3次以上资料来源：罗兰贝各分析http:/ 客户成本为了客观的衡量预期的和实际绩效，需要对运营绩效标准进行量化用户行程标准化方案基本要求直接评估说明是 / 否2/3 达标率c- 忠诚度 0 %的流失4- 公司成本 NAa- 满意度 在行程结束时满意客户的百分比 70 %是 / 否1- 简单b- 消费升级 升级客户的百分比 30 %是 / 否2- 效率客户影响间接评估运营绩效两种评估方式需要结合起来使用，才能封有效地反映用户行程的实际情况达标率 行程评估结果全部 高不超过5个安装或使用说明用户动作最多2次最多询问2个信息 (例如

67、 : 地址，银行帐号)95% 的实际行程与设计行程相吻合每步时长 30 分问题1）百分比5%严重事件2）百分比1%时间消耗 1小时金钱花费(电话) 1 个月资费无法使用时间 7 天，并且发生3次以上资料来源：罗兰贝各分析http:/ 满意度客户影响2/3 达标率c- 忠诚度实际 目标NA 70%是/否实际 目标NA 100%是/否b- 消费升级(NPS) 升级者百分比 降级者百分比实际 目标NA 30%是/否2-有效性1-简单性3- 客户成本 时间消耗运营绩效间接评估实际 目标 5NA实际 目标实际 目标达标率 行程评估结果 按时完成行程百 85% 95%分比 步骤时长 安装使用说明数量 安装

68、 30 301小时NC全部 2/3高合格 2/3不合格 客户 动作数量 迁移请求 再次安装 金钱花费 电话 辅助成本 无法使用时间355- 1 m.110 订阅822008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx 棘手案例百分比 非关键的1) 关键的2) 询问信息数量 电话号码，地址 2是/否2/3 达标率NA 5%3)NA 1%是/否几天 48小时Yes是No/ /否http:/ 流程/ 信息系统 对客户体验流程缺乏检测追踪 缺乏系统的标准化的业务指导手册 对于异常情况的处理不当 (如：客户的恼怒，故遵守流程/员工信息支持 员工没有遵守当前的服务流程 各渠道之间没有共享客

69、户历史和业务数据 在记录和共享客户处理结果方面缺乏工作流程障等) 缺乏渠道之间的协调；KPI体系不合理 客户体验在设计和执行环节中的复杂性客户体验流程不佳的根本原因客户数据 对于网站的商业目的不明确 (作为公司信息门户，还是商品销售) 在工作进展以及延迟方面的缺乏足够的客户信息34832008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx套餐过于复杂 套餐过于复杂：但高端市场上这样的套餐具有战略意义 技术不稳定：捆绑业务 (Internet，VOIP，TV等)由于重复故障而造成的技术支持和投诉http:/ 根据渠道中是否存在销售行为重新制定了渠道战略，从而在客户体验和公司发展之间取得平衡 重新定义网站的作用：网站在现有的功能基础上，进一步成为跨渠道服务的辅助工具沟通2 标准化4 在各渠道中建立统一的客户沟通指导 提高了故障预判能力，简化投诉处理流程 提高了和客户沟通的清晰度：订单跟踪、投诉快速处理 建立信息共享机制：组织、内容和方法(网站，电话等)管理优先的改进措施3842008 10 26 罗兰贝格国际运营商渠道战略研究 V2.pptx 明确了客户体验流程设计和改善的责任人 定义了考核的标准，并定期进行考核 采用奖励计划来鼓励渠道之间的协调http:/ strategies that work85pp51-84.pptx