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1、6 6ChapterMotivatingand Rewarding EmployeesDefine the motivation and needCompare and contrast early theories of motivationCompare and contrast contemporary theories of motivationDiscuss current issues in motivating employeesLEARNING OUTCOMESWhat is Motivation?l 激励是一种个人特质？激励是一种个人特质？ No! 激励是个人与情境互动的结果
2、激励是个人与情境互动的结果l motivation：激励是在满足个人某种需求的情况激励是在满足个人某种需求的情况下，为达成组织目标而付出高水平努力的意愿。下，为达成组织目标而付出高水平努力的意愿。 三项要素：努力、组织目标、需求三项要素：努力、组织目标、需求 激励是一种需求满足的过程激励是一种需求满足的过程l need：需要是使得特定结果变得有吸引力的一需要是使得特定结果变得有吸引力的一种内在心理状态。种内在心理状态。 没有被满足的需求会产生紧张没有被满足的需求会产生紧张(tension)，紧张，紧张会驱使个体来满足需求。会驱使个体来满足需求。 受激励的员工会更努力工作。只有其需求与组受激励的
3、员工会更努力工作。只有其需求与组织目标兼容并一致，才是有效的。织目标兼容并一致，才是有效的。20世纪世纪50年代激励观念蓬勃发展年代激励观念蓬勃发展三大理论三大理论1.Hierarchy of Needs Theory (需要层级理论，需要层级理论， 1954)2.Theories X and Y（1960）3.Motivation-hygiene Theory (激励激励保健因素理保健因素理论论,1959)l（理论上）是当代激励理论的基础（理论上）是当代激励理论的基础l（实务上）管理者常用以解释对员工的激励（实务上）管理者常用以解释对员工的激励1 1 MaslowMaslow（马斯洛）需要层
4、次理论（马斯洛）需要层次理论2 McGregor （麦格雷戈）（麦格雷戈）X理论和理论和Y理论理论X理论理论员工不喜欢工作、懒惰、会想办法逃避责任，员工不喜欢工作、懒惰、会想办法逃避责任，必须强制才能达成绩效。必须强制才能达成绩效。Y理论理论员工会发挥创造力、会主动担负责任，能够自员工会发挥创造力、会主动担负责任，能够自我导向（要求）我导向（要求） 。X理论的管理者相信理论的管理者相信员工天生就不喜欢工作，只要有可能，就会员工天生就不喜欢工作，只要有可能，就会尽量避免工作。尽量避免工作。因为员工天生就不喜欢工作，所以必须施以因为员工天生就不喜欢工作，所以必须施以强迫、控制、和处罚的威胁，才能达
5、到既定强迫、控制、和处罚的威胁，才能达到既定目标。目标。员工会逃避责任，尽可能地听从指挥行事。员工会逃避责任，尽可能地听从指挥行事。大部分的员工视安全为工作中最重要的因素，大部分的员工视安全为工作中最重要的因素，少有野心。少有野心。Y理论的管理者相信理论的管理者相信员工把工作看成和休息或玩乐一般的自然。员工把工作看成和休息或玩乐一般的自然。员工一旦认同目标，就会自我导向和自我控员工一旦认同目标，就会自我导向和自我控制。制。一般员工都会学习接受责任，甚至主动去肩一般员工都会学习接受责任，甚至主动去肩负责任。负责任。大部分的人都具备良好的决策能力，而非局大部分的人都具备良好的决策能力，而非局限于管
6、理层。限于管理层。 3 Herzberg （赫兹伯格）（赫兹伯格）激励保健因素理论激励保健因素理论人到底想从工作中获得什么？人到底想从工作中获得什么？工作中最好的情况工作中最好的情况 (工作满意工作满意 内在因素内在因素)工作中最差的情况工作中最差的情况 (工作不满意工作不满意 外在因素外在因素)满意满意不不满意满意观点观点的的对比对比激励激励 因素因素保健因素保健因素传统观点传统观点传统观点传统观点满意满意满意满意不不不不满意满意满意满意HerzbergHerzberg的的的的观点观点观点观点满意满意满意满意沒有沒有沒有沒有满意满意满意满意沒有不沒有不沒有不沒有不满意满意满意满意不不不不满意
7、满意满意满意早期激励理论的区别与联系早期激励理论的区别与联系联系：联系： 流行流行 内容：低级需要和高级需要内容：低级需要和高级需要 缺陷：未被实证化验证缺陷：未被实证化验证区别：视角的不同区别：视角的不同当代激励理论当代激励理论1.三种需要理论（三种需要理论（1966）2.公平理论（公平理论（1965）3.工作设计理论（工作设计理论（1977）4.期望理论（期望理论（1969）1 McClelland 麦克利兰麦克利兰“三种需要理三种需要理论论”工作情境中有三项主要的需要或动机工作情境中有三项主要的需要或动机Need for Achievement (nAch) 成就需要：成就需要：“超越别
8、人，达到超越别人，达到标准，追求成功标准，追求成功”的欲望的欲望高成就需要者有把事情做得比别人更好的欲望高成就需要者有把事情做得比别人更好的欲望高成就需要者追求肩负责任，设法解决问题；获得清楚的绩效回馈，高成就需要者追求肩负责任，设法解决问题；获得清楚的绩效回馈，据以改善；设立适度的挑战性目标。据以改善；设立适度的挑战性目标。Need for Power (nPow) 权力需要：权力需要：“使他人按自己的意愿使他人按自己的意愿行事，而不是相反行事，而不是相反”的欲望。的欲望。高权力需要者喜欢对他人有影响力，偏好处于竞争性和地位导向的环高权力需要者喜欢对他人有影响力，偏好处于竞争性和地位导向的环
9、境中。境中。Need for Affiliation (nAff) 关系需要：关系需要：“追求友谊和亲密的人追求友谊和亲密的人际关系际关系”的欲望。的欲望。高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望和别人有高度相互理高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望和别人有高度相互理解。解。最佳管理者是高权力需要和低归属需要者最佳管理者是高权力需要和低归属需要者 亚当斯亚当斯员工（首先）会认为自己从工作中所获得回员工（首先）会认为自己从工作中所获得回报和自己在工作中的投入有关；然后将自己报和自己在工作中的投入有关；然后将自己的投入的投入-产出比率与其他相关（参照物）的投产出比率与其他相关（参照物）的投
10、入入-产出比率进行比较。产出比率进行比较。2 Equity Theory 公平理论公平理论公平公平理论的关系式理论的关系式不公平不公平 ( 回报过低回报过低 )公平公平不公平不公平 ( 回报过高回报过高 )* A是是员工员工，B是是参照点参照点Equity Theory 公平理论公平理论参照点参照点(referent)的选择：的选择：他人：他人：是指在同一个组织中从事相似工作的其他个体，也包括员工的朋友、邻居和同行。系统：员工所在组织中的工资政策、支付报酬的程序和运系统：员工所在组织中的工资政策、支付报酬的程序和运作的方式。作的方式。 自我：自己工作中的投入结果比率。自我：自己工作中的投入结果
11、比率。这个比率将反映出员工以往的经历和交往方式。将受到员工过去工作和员工家庭承诺等标准的影响。员工对不公平的反应：员工对不公平的反应：歪曲投入或结果歪曲投入或结果采取行为以导致他人改变投入产出采取行为以导致他人改变投入产出采取行为以改变自我投入产出采取行为以改变自我投入产出选择不同（其他的）的参照点选择不同（其他的）的参照点离职（退出比较）离职（退出比较）3 工作设计（工作设计（ Job Design ）与激励）与激励 工作特性模型工作特性模型() ，Hackman and Oldham （哈克曼（哈克曼&奥尔德汉姆）奥尔德汉姆） Job characteristics model 任何工作都
12、可以通过五项核心工作维度来描任何工作都可以通过五项核心工作维度来描述：述：技能多样性技能多样性 (skill variety)任务同一性任务同一性 (task identity)任务重要性任务重要性 (task significance)自主性自主性 (autonomy):工作在多大程度上允许自由、独立，工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主程度。程度。 反馈反馈 (feedback)工作特征模型及其结果工作特征模型及其结果核心工作维度核心工作维度关键心理状态关键心理状态个人与工作结果个人与工作结果对工作意义
13、的体验对工作意义的体验技能多样性技能多样性任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性工作反馈工作反馈对工作结果责任的对工作结果责任的体验体验了解到工作活动的了解到工作活动的实际结果实际结果员工积极性提高员工积极性提高高质量的工作绩效高质量的工作绩效对工作满意度高对工作满意度高低缺勤和流动率低缺勤和流动率员工成长员工成长需要强度需要强度工作特征模型工作特征模型从激励的角度，工作特征模型指出，要是一个工作特征模型指出，要是一个人知道人知道（通过反馈，对结果的了解）他个人他个人（通过自主性，体验到责任感）在其关注在其关注（通过技能多样性、任务同一性、任务重要性，体验到有意义）的任务
14、上完成的很的任务上完成的很好，那么，他会获得一种内在的回报好，那么，他会获得一种内在的回报。工作愈是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就会愈强，而缺勤和离职的可能性会越小。 调节变量：调节变量：个人成长需要强度工作特征维度与这些结果变量之间的联系，受工作特征维度与这些结果变量之间的联系，受到个人成长需要强度的调节（到个人成长需要强度的调节（moderated）。）。 这意味着，具有高度成长需要的员工，面对核这意味着，具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的工作，在心理状态上比那些只心维度特征高的工作，在心理状态上比那些只有低度成长需要的员工，有更高程度的心理体有低度成长需要的员工，有
15、更高程度的心理体验及积极的反应。验及积极的反应。工作特征模型可以解释工作特征模型可以解释工作丰富化工作丰富化及其效果。及其效果。（个人成长需要强度作为调节变量）（个人成长需要强度作为调节变量）当人们预期某一行为能为个体带来某一既定当人们预期某一行为能为个体带来某一既定结果，且这种既如果对个体是有吸引力的，结果，且这种既如果对个体是有吸引力的，个体将趋向于以此为基础采取某一特定行为。个体将趋向于以此为基础采取某一特定行为。又称作又称作“效价效价-手段手段-期望理论期望理论”，北美著名心，北美著名心理学家和行为科学家维克托理学家和行为科学家维克托弗鲁姆弗鲁姆 Victor HVroom (1932
16、- ) 于于1964年在年在工作与激励工作与激励中中提出来的激励理论。提出来的激励理论。 4 Vroom（弗鲁姆）期望理论（弗鲁姆）期望理论艾里克艾里克弗洛姆弗洛姆艾里克艾里克弗洛姆弗洛姆 (Erich Fromm， 19001980）是一位美籍德国犹）是一位美籍德国犹太人，国际知名的人本主义哲学家和精神分析心理学家。太人，国际知名的人本主义哲学家和精神分析心理学家。其思想可以说是新弗洛伊德主义与新马斯洛主义的交汇。其思想可以说是新弗洛伊德主义与新马斯洛主义的交汇。弗洛姆弗洛姆爱的艺术爱的艺术（1956）核心观点：爱是一门艺术，要求人们有这方面的知识并付出核心观点：爱是一门艺术，要求人们有这方
17、面的知识并付出努力。但是大多数人认为者爱仅仅是一种偶然产生的令人心努力。但是大多数人认为者爱仅仅是一种偶然产生的令人心荡神怡的感受，只有幸运儿才能荡神怡的感受，只有幸运儿才能“堕入堕入”爱的情网。人们产生爱的情网。人们产生这种错误的想法有三种原因：这种错误的想法有三种原因：(1)大多数人认为爱情首先是自大多数人认为爱情首先是自己能否被人爱，而不是自己有没有能力爱的问题。己能否被人爱，而不是自己有没有能力爱的问题。(2)认为爱认为爱的问题是一个对象问题，而不是能力问题。的问题是一个对象问题，而不是能力问题。(3)人们不了解人们不了解“堕堕入情网入情网”同同“持久的爱持久的爱”这两者的区别。这两者
18、的区别。三种关系：三种关系：努力绩效期望努力绩效期望（Expectancy ） ：员工相信付出一定的努力：员工相信付出一定的努力之后，可以达到绩效的之后，可以达到绩效的主观概率主观概率。绩效报酬期望绩效报酬期望（ Instrumentality 手段）手段） ：员工相信达到一：员工相信达到一定水平的绩效，就能得到预期结果（定水平的绩效，就能得到预期结果（组织奖励）组织奖励）的程度。的程度。效价效价（ Valence ） ：工作中所能获得的可能结果或报酬，在：工作中所能获得的可能结果或报酬，在员工心中的重要性（价值）。员工心中的重要性（价值）。个个人人努努力力个个人人绩绩效效组组织织奖奖励励个个
19、人人目目标标期望值期望值1期望值期望值2效价效价 Expectancy Instrumentality Valence 激励激励 = 效价效价 手段手段 期望值（期望值（M=VIE）期望理论的过程期望理论的过程 M=VE1.员工认为工作可以带来的可能结果是什么？结员工认为工作可以带来的可能结果是什么？结果（的认知）可以是正面的，也可以是负面的。果（的认知）可以是正面的，也可以是负面的。2.结果对员工的吸引力有多高？结果对员工的吸引力有多高？3.员工必须表现什么行为才能得到该结果？员工必须表现什么行为才能得到该结果？(绩效绩效考核标准考核标准)4.员工认为其达成结果概率有多高？员工认为其达成结果
20、概率有多高？个个人人努努力力个个人人绩绩效效组组织织奖奖励励个个人人目目标标期望值期望值1期望值期望值2效价效价 E I V 期望理论的应用期望理论的应用 M=VE期望理论的基础是：强调期望理论的基础是：强调报酬或奖励报酬或奖励。组织所提供的报酬必须与员工的期望一致。组织所提供的报酬必须与员工的期望一致。自利的自利的(self-interest)；个人追求其所期望的最大化满意。；个人追求其所期望的最大化满意。管理者必须知道员工为什么认为某些结果具有吸引管理者必须知道员工为什么认为某些结果具有吸引力或没有吸引力。力或没有吸引力。期望理论强调被期望的行为。期望理论强调被期望的行为。员工是否知道其被
21、（管理者）期望什么以及对这些行为员工是否知道其被（管理者）期望什么以及对这些行为（管理者）如何评价？（管理者）如何评价？除非除非员工了解绩效与报酬的关联性，组织目标才会实现。员工了解绩效与报酬的关联性，组织目标才会实现。期望理论关心的是期望理论关心的是认知认知。员工对绩效、报酬和目标满意的认知，而非客观的结果，员工对绩效、报酬和目标满意的认知，而非客观的结果，将会决定员工为工作付出的努力。将会决定员工为工作付出的努力。当代激励理论的整合当代激励理论的整合高成就需要高成就需要绩效评估标准绩效评估标准任务复杂性任务复杂性个体个体努力努力个体绩效个体绩效个体目标个体目标组织报酬组织报酬客观的绩效客观
22、的绩效评估系统评估系统强化强化作用作用目标引导行为目标引导行为主导需要主导需要能力能力公平性公平性比较比较O O IA IB : Practicing the Skills（P305）1.承认的员工差异性承认的员工差异性2.人岗匹配人岗匹配3.使用目标；并确保目标的可实现性使用目标；并确保目标的可实现性4.个性化奖励个性化奖励5.将奖励和绩效挂钩将奖励和绩效挂钩6.确保体系（制度）公平确保体系（制度）公平7.不要忽视金钱（的价值）不要忽视金钱（的价值）当代激励问题当代激励问题如何激励多样化的员工如何激励多样化的员工绩效薪酬计划绩效薪酬计划低薪员工的激励低薪员工的激励对于专业人员和技术人员的激励
23、对于专业人员和技术人员的激励灵活的工作时间安排灵活的工作时间安排当代激励问题当代激励问题如何激励多样化的员工如何激励多样化的员工灵活性：灵活性：男性比女性更重视工作的自主性男性比女性更重视工作的自主性女性比男性重视学习机会、工作时间的方便性，和女性比男性重视学习机会、工作时间的方便性，和良好的人际关系。良好的人际关系。文化差异：文化差异：自利观念下的激励理论适用于个人主义和资本主义自利观念下的激励理论适用于个人主义和资本主义盛行的国家。盛行的国家。高成就需求的观念适用于愿意接受风险和注重绩效高成就需求的观念适用于愿意接受风险和注重绩效的国家。的国家。当代激励问题当代激励问题应该依绩效或按时给予
24、员工报酬应该依绩效或按时给予员工报酬员工是考虑报酬再付出努力。所以，管理者应员工是考虑报酬再付出努力。所以，管理者应该考虑如何施予报酬才能产生最高的绩效。该考虑如何施予报酬才能产生最高的绩效。pay-for-performance programs符合期望理论，符合期望理论，员工可以认知到绩效与报酬的高度关联性员工可以认知到绩效与报酬的高度关联性competency-based compensation programs依员依员工的技能、知识或行为给予报酬。工的技能、知识或行为给予报酬。当代激励问题当代激励问题管理者能够激励低薪的员工？管理者能够激励低薪的员工？钱是很重要。管理者还是可以提供其它的报酬钱是很重要。管理者还是可以提供其它的报酬来激励员工。来激励员工。表扬员工表扬员工赞美赞美授权授权 (empowerment)Define the motivation and needCompare and contrast early theories of motivationCompare and contrast contemporary theories of motivationDiscuss current issues in motivating employeesLEARNING OUTCOMES
