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1、项目管理概论项目管理概论尹贻林尹贻林尹贻林尹贻林 博士、教授博士、教授天津理工学院造价工程师培训中心天津理工学院造价工程师培训中心E-mail: yinyilin E-mail: yinyilin 第一章第一章 项目管理概述项目管理概述一、一、一、一、项目管理发展的历史项目管理发展的历史 二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。 二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERTPERT（Program Program Evaluation and Review Technique Evaluation an
2、d Review Technique）以及）以及WBSWBS（Work Work Breakdown Structure).EVM Breakdown Structure).EVM（Earned Value ManagmentEarned Value Managment） 等基本方法。等基本方法。 1950 1950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。学术界将学术界将19801980年代以前的项目管理称为年代以前的项目管理称为“传统的项目管理传统的项目管理传统的项目管理传统的项目管理”19901990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电年代开始，
3、项目管理影响扩展到其他行业。如：电讯、讯、ITIT业、制造业、金融业、能源和制造业。业、制造业、金融业、能源和制造业。原因分析：原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制造业的连续重复特点，所以造业的连续重复特点，所以19801980年代以前没有项目管理年代以前没有项目管理用于制造业。用于制造业。 1990 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程序的代名词，而序的代名词，而项目管理是实现灵活性
4、的关键项目管理是实现灵活性的关键项目管理是实现灵活性的关键项目管理是实现灵活性的关键。传统项目管理的弱点：个人负责制传统项目管理的弱点：个人负责制 不能解决模糊的项目问题不能解决模糊的项目问题 项目管理成本较高项目管理成本较高现代项目管理的特点：重视以知识为现代项目管理的特点：重视以知识为 的管理方法的管理方法 重视人力资源和冲突管理（重视人力资源和冲突管理（HRMHRM） 重视信息沟通方式和组织结构重视信息沟通方式和组织结构 重视团队管理（重视团队管理（TMTM） 重视客户关系管理（重视客户关系管理（CRMCRM） 因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。因此，现代项目管理与传统项目管
5、理无太大的关联。 随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成为组织（或企业）的核心竞争力之一。为组织（或企业）的核心竞争力之一。二、二、二、二、项目管理发展的动力分析项目管理发展的动力分析1. 1. 企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞 争的手段不能满足需要。争的手段不能满足需要。企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发
6、展起 来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的 变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组 织每个成员受到双重指挥，但它织每个成员受到双重指挥，但它 的灵活性弥补了这一缺陷，并且的灵活性弥补了这一缺陷，并且 在知识社会中作用更明显。在知识社会中作用更明显。部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目项目 项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。 项目任务结束后，项目组织即
7、解散，这种项目化的运作项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作 方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。2. 2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作 才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效 工具。工具。计算机计算机计算机计算机管理管理管理管理法律法律法律法律市场市场市场市场地理地理地理地理机械机械机械机械艺术艺术艺术艺术设计设计设计设计电子电子电子电子技术技术技术技术材料材料材料材料环保环保环保环保化工化工化工
8、化工运用项目运用项目运用项目运用项目管理方法管理方法管理方法管理方法高档轿车高档轿车高档轿车高档轿车研发与制造研发与制造研发与制造研发与制造3. 3. 经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑 拣力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部拣力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部 门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目 化的运作是其最佳的管理方式。化的运作是其最佳的管理方式。4. 4. 按项目组织资源是一种有效的资源配置方式按项目组织资源是一种有效的资源配置方式 人类到目
9、前为止，发现了三种资源配置方式：人类到目前为止，发现了三种资源配置方式： 企业配置资源是一种计划的方式，它能有效降低交易企业配置资源是一种计划的方式，它能有效降低交易费用，但目前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要费用，但目前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要依靠一种新的生产关系来降低依靠一种新的生产关系来降低项目管理项目管理项目管理项目管理。微观层面微观层面企业配置资源企业配置资源计划配置资源计划配置资源市场配置资源市场配置资源客观层面客观层面三、三、三、三、当前国内外项目管理的体系当前国内外项目管理的体系1. 1. 以美国为代表的以美国为代表的PMPPMP体系。体系。 PMPPMPP
10、MPPMP（Project Management InstituteProject Management InstituteProject Management InstituteProject Management Institute）开发了一套项目开发了一套项目管理知识体系（管理知识体系（PMBOKPMBOK） PMBOKPMBOKPMBOKPMBOK（Project Management Body of KnowledgeProject Management Body of KnowledgeProject Management Body of KnowledgeProject Mana
11、gement Body of Knowledge）包括包括九大知识领域：九大知识领域： 经经PMIPMI认证的项目管理专业人士称为认证的项目管理专业人士称为PMPPMP 即：即：Project Management ProfessionalProject Management ProfessionalProject Management ProfessionalProject Management Professional PMI PMI资格认证从资格认证从19841984年开始，已有年开始，已有2 2万多人通过认证。万多人通过认证。 中国从中国从 年开始，通过认证的已有年开始，通过认证的已有
12、 人。人。 2. 2. 以欧洲为代表的以欧洲为代表的IPMPIPMP体系体系 IPMA IPMA（International Project Management Association)International Project Management Association)也有自己的项目管理专业人士认证也有自己的项目管理专业人士认证, ,叫叫IPMP(International PMP)IPMP(International PMP)IPMAIPMA分为分为ABCDABCD四个级别。四个级别。 A A级：工程主任级级：工程主任级 B B级：项目经理级级：项目经理级 C C级：项目管理工程师级
13、级：项目管理工程师级 D D级：项目管理技术员级级：项目管理技术员级 IPMA IPMA也有自己的知识体系标准也有自己的知识体系标准ICBICB，即：，即： IPMA Competence BaselineIPMA Competence BaselineIPMA Competence BaselineIPMA Competence BaselineIPMPIPMP在中国也有认证考试，从在中国也有认证考试，从20012001年年7 7月开始，通过月开始，通过？人。人。3. 3. 中国的项目管理知识体系（中国的项目管理知识体系（CPMBOKCPMBOK） 今世界只有美国今世界只有美国PMIPMI和
14、欧洲和欧洲IPMAIPMA两大项目管理知识体两大项目管理知识体系，系，PMIPMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。只同意别国按它的体系认证。 IPMA IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。 因此，中国项目管理研究委员会（因此，中国项目管理研究委员会（PMRCPMRC）于）于20012001年推年推出了根据出了根据ICBICB，为推广，为推广IPMPIPMP认证的（认证的（CPMBOKCPMBOK）。）。 此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准此外，中
15、国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001GB/T50326-2001），但是，这个标准明显地让人感到观念），但是，这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。和实践均很陈旧。 据新闻称，中国经贸委拟开考据新闻称，中国经贸委拟开考“项目管理师项目管理师”执业资格。执业资格。四、四、四、四、项目管理的概念和一般原理项目管理的概念和一般原理项目管理项目管理项目管理项目管理 Project Management Project Management Project Management Project Management 项目管理的概念项目管理的概念 项目（项目（Proje
16、ctProject）: :是组织是组织为实现既定的目标为实现既定的目标为实现既定的目标为实现既定的目标，在时间、，在时间、人员、预算和质量人员、预算和质量约束约束约束约束下，所开展的一种具有一定独特性下，所开展的一种具有一定独特性的的一次性工作一次性工作一次性工作一次性工作。 美国美国PMIPMI认为：项目是为制造特定产品或服务的一项认为：项目是为制造特定产品或服务的一项有时限的任务（有时限的任务（“时限时限”是指项目有明确的起点和终点，是指项目有明确的起点和终点，“特特定定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。是指与其他相似产品和服务的不同之处）。小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务
17、。小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。项目管理项目管理(Project Management) (Project Management) 日常工作日常工作(Operation) (Operation) 一次性执行一次性执行(One-time execution) (One-time execution) 由现有系统重复执行由现有系统重复执行(Repetitive with existing (Repetitive with existing systems) systems) 以目标为导向以目标为导向(Objective oriented) (Objective oriented) 效
18、率和有效性效率和有效性(Efficiency & efficiency) (Efficiency & efficiency) 与项目经理一起的团队工作与项目经理一起的团队工作(Teamwork with PM) (Teamwork with PM) 线性管理线性管理(Line management) (Line management) 变更管理变更管理(Change management) (Change management) 保持连贯性保持连贯性(Maintaining consistency) (Maintaining consistency) 表表表表1 1 1 1 项目与日常工作的比
19、较项目与日常工作的比较项目与日常工作的比较项目与日常工作的比较 项目管理的概念项目管理的概念项目管理的概念项目管理的概念 项目管理就是对项目的管理。项目管理就是对项目的管理。PMIPMI认为有下列特点：认为有下列特点： 对项目本身的要求和期望对项目本身的要求和期望( (对范围、工期、造价、质量等对范围、工期、造价、质量等) ) 项目有关各方各自不同的需求项目有关各方各自不同的需求( (包括业主、承包商、供应商、社区等包括业主、承包商、供应商、社区等) ) 项目已识别的期望与要求项目已识别的期望与要求( (已在合同中明确的造价、质量等已在合同中明确的造价、质量等) ) 项目尚未识别的期望与要求项
20、目尚未识别的期望与要求( (潜在的环境要求，更低的造价等潜在的环境要求，更低的造价等) )PMIPMI还对项目管理提出一种新的见解：还对项目管理提出一种新的见解： 项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地成为创项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地成为创新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也成为一种新兴的职业。成为一种新兴的职业。五、五、五、五、本章总结及思考题本章总结及思考题总结：总结：项目是一种有别于日常工作的活动项目是一种有别于日常工作的活动 项目最大的特点是项目最大的特点是“一次性一次性” 项目管理是一种创
21、新管理活动项目管理是一种创新管理活动 当今世界有两大项目管理体系当今世界有两大项目管理体系PMIPMI的的PMBOKPMBOK和和 IPMA IPMA的的ICBICB，它们有较大不同。，它们有较大不同。 项目管理已从工程建设和军事领域向一般制造项目管理已从工程建设和军事领域向一般制造 业渗透，并在业渗透，并在19901990年代后形成现代项目管理理年代后形成现代项目管理理 论体系。论体系。 19801980年代以前，项目管理只用于工程建设和军年代以前，项目管理只用于工程建设和军 事领域。事领域。项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？工程
22、项目管理应该向制造业管理学习什么？工程项目管理应该向制造业管理学习什么？你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？请谈谈学习完请谈谈学习完“项目管理概述项目管理概述”的体会。的体会。项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。为什么要学习项目管理。为什么要学习项目管理。1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。思考题思考题第二章第二章 PMIPMI的的PMBOKPMBOK体系体系一、一、一、一、引言引言 美国美国PMIPMI成立于成立于19691969年，当时项目
23、管理已经有跨领域年，当时项目管理已经有跨领域解决问题的趋势。解决问题的趋势。19761976年年PMIPMI在蒙特利尔年会上提出要搞在蒙特利尔年会上提出要搞一个大家公认的项目管理知识标准，一个大家公认的项目管理知识标准，19811981年年PMIPMI正式成立正式成立项目组开发项目组开发PMBOKPMBOK。 1987 1987年项目研究小组发表了研究招生项目管理知识年项目研究小组发表了研究招生项目管理知识体系，体系，19911991年提出了修订版，年提出了修订版，19961996年正式发布年正式发布PMBOKPMBOK（19961996），），20002000年又出版了最新版年又出版了最新版
24、PMBOKPMBOK（20002000）。国际）。国际标准组织（标准组织（ISOISO）以此为框架制订了）以此为框架制订了ISO10006ISO10006标准（项目标准（项目管理国际标准）管理国际标准） 二、二、二、二、PMBOKPMBOK知识结构体系知识结构体系（一）项目生命周期（一）项目生命周期图图图图1 1 1 1 典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图提出提出解决解决方案方案识识别别需求需求执行项目执行项目结束结束项目项目终点终点时间时间资源资源投资投资水平水平项目起点项目起点（二）项目管理专业人士（二）项目管理专业人士（PMP
25、PMP）应获得的基本能力）应获得的基本能力项目启动过程（项目启动过程（Project InitiatingProject Initiating）: :初步确定项目组成员、初步确定项目组成员、 项目量限、项目计划等；项目量限、项目计划等；项目计划过程（项目计划过程（Project PlanningProject Planning）: :建立建立WBSWBS（工作分解结（工作分解结 构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划；构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划；项目执行过程（项目执行过程（Project ExecutingProject Executing）: :组织和协调人力
26、资源组织和协调人力资源 和其他资源，激励团队完成工作计划；和其他资源，激励团队完成工作计划；项目控制过程（项目控制过程（Project ControllingProject Controlling）: :制订项目工作标准、制订项目工作标准、 监督、纠偏等。监督、纠偏等。项目收尾（项目收尾（Project ClosingProject Closing）: :完成项目移交。完成项目移交。1. 1. 1. 1. 项目的进程管理（动态）项目的进程管理（动态）项目的进程管理（动态）项目的进程管理（动态）图图图图2 2 项目五大过程关系图项目五大过程关系图项目五大过程关系图项目五大过程关系图起始过程起始过
27、程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程结束过程结束过程 各各个个项项目目工工作作过过程程之之间间有有信信息息的的传传递递，有有时时不不仅仅是是单单向向，而且是双向的。而且是双向的。（三）项目管理九大知识领域（静态）（三）项目管理九大知识领域（静态）1.1.1.1. 项目范围管理（项目范围管理（Project Scope ManagementProject Scope Management）是指对一）是指对一 个项目从立项到结束所涉及范围进行的管理和控制；个项目从立项到结束所涉及范围进行的管理和控制；2.2.2.2. 项目时间管理（项目时间管理（Project Time Manage
28、mentProject Time Management）也就是进）也就是进 度管理或工期管理；度管理或工期管理；3.3.3.3. 项目成本管理（项目成本管理（Project Cost ManagementProject Cost Management）即项目结）即项目结 算、项目预算编制和控制等活动；算、项目预算编制和控制等活动；4.4.4.4. 项目质量管理（项目质量管理（Project Quality ManagementProject Quality Management）5.5.5.5. 项目人力资源管理项目人力资源管理(Project Human Resource Managemen
29、t)(Project Human Resource Management) 对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；6.6.6.6. 项目沟通管理（项目沟通管理（Project Communication ManagementProject Communication Management） 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管 理，项目团体有关思想感情等活动的管理；理，项目团体有关思想感情等活动的管理；举例：举例： TCCCETCCCETCCCETCCCE团队的团队的团队的团队的2
30、002200220022002年年年年圣诞圣诞圣诞圣诞联欢联欢联欢联欢 确定活动邀请人士的范围、活动任务；确定活动邀请人士的范围、活动任务； 起草请柬起草请柬 起草起草20022002年圣诞、年圣诞、20032003年新年贺词年新年贺词 为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克为每个团队成员精心准备一份独特的礼物，以巧克 力为主，配以其他有个性的礼品。力为主，配以其他有个性的礼品。 在在FridaysFridays餐厅举行，于餐厅举行，于1212月月2424日下午日下午5:00-7:305:00-7:30时。时。 准备菜单、抽奖、确定程序准备菜单、抽奖、确定程序 执行、收尾执行、收尾尹贻林
31、发表祝词尹贻林发表祝词赠送礼物赠送礼物1赠送礼物赠送礼物2各位独特表情各位独特表情1各位独特表情各位独特表情2合影合影请柬翻拍请柬翻拍贺词翻拍或考入贺词翻拍或考入7. 7. 项目风险管理（项目风险管理（Project Risk ManagementProject Risk Management）包括项目风险）包括项目风险 识别、评价与控制等过程；识别、评价与控制等过程；8. 8. 项目采购管理（项目采购管理（Project Procurement ManagementProject Procurement Management）项目）项目 组织从外部寻求和采购资源的过程，如招标；组织从外部寻求
32、和采购资源的过程，如招标；9. 9. 项目集成管理（项目集成管理（Project Integration ManagementProject Integration Management）指项）指项 目管理的全局性工作。目管理的全局性工作。小结：在以上九个方面的静态知识领域里，最突出的特点是：小结：在以上九个方面的静态知识领域里，最突出的特点是： 项目的风险管理、采购管理和继承管理；项目的范围管项目的风险管理、采购管理和继承管理；项目的范围管 理也很独特。理也很独特。 与与19961996版版PMBOKPMBOK比，比，20002000版增加了项目办公室作用的说明，版增加了项目办公室作用的说明
33、，解释了解释了EVNEVN方法，介绍了约束理论（方法，介绍了约束理论（Theory of ConstraintsTheory of Constraints）等。等。图图图图3 3 项目管理九大知识领域概貌图项目管理九大知识领域概貌图项目管理九大知识领域概貌图项目管理九大知识领域概貌图项目管理项目管理基本概念基本概念内外环境内外环境项目过程和整体化项目过程和整体化项目范围管理项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目成本管理项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量保证质量
34、控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目沟通管理项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目风险管理项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目集成管理项目集成管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制1.1.1.1. PMBOK PMBOK对项目管理能力做了怎样的规定？对项目管理能力做了怎样的规定？2.2.2.2. PMBOK PMBOK对项目生命周期的描述。对项目生命周期的描述。3.3.3.3. 请按照请按照PMBOKPMBOK的概念描述一个项目的完整过程的概念描述一个项目的完整过程 （即举一个
35、实例，并把它作为项目展开）（即举一个实例，并把它作为项目展开）4.4.4.4. 请对你举的上述例子大致做出九个方面工作的规划。请对你举的上述例子大致做出九个方面工作的规划。5.5.5.5. 请任意谈谈你对请任意谈谈你对PMBOKPMBOK项目管理知识体系的体会。项目管理知识体系的体会。思考题思考题第三章第三章 IPMAIPMA的的IPMPIPMP知识体系知识体系一、引言一、引言一、引言一、引言 IPMAIPMAIPMAIPMA（International Project Management International Project Management International Proj
36、ect Management International Project Management AssociationAssociationAssociationAssociation） 于于19651965年在瑞士注册，年在瑞士注册，19671967年在维也纳召开第一次国际年在维也纳召开第一次国际会议，有会议，有2828个国家的项目管理协会是其正式会员，代表全球个国家的项目管理协会是其正式会员，代表全球2 2万多个个人会员。万多个个人会员。 IPMA IPMA很重视项目管理专业人士的培训和认证，分为四级。很重视项目管理专业人士的培训和认证，分为四级。 A A级级工程主任证书级，叫工程主任证书
37、级，叫CPDCPD，属于总经理级别，可被授权，属于总经理级别，可被授权 指导一个工程计划（指导一个工程计划（ProgramProgram）、或一个组织全部项目）、或一个组织全部项目 的权力，或者是具有与不同文化背景的合作者共同管理的权力，或者是具有与不同文化背景的合作者共同管理 复杂的国际项目的能力；复杂的国际项目的能力；B B级级项目经理证书项目经理证书C C级级项目管理工程师证书项目管理工程师证书D D级级项目管理技术员级证书项目管理技术员级证书 与与PMIPMI的的PMPPMP比较，比较，IPMAIPMA的的IPMPIPMP更注重与实践能力。更注重与实践能力。 为了指导人们通过为了指导人
38、们通过IPMPIPMP各级别认证，各级别认证，19981998年年IPMAIPMA制订了项目制订了项目管理专业资质标准管理专业资质标准ICBICB（IPMA Competence BasdlineIPMA Competence Basdline） IPMA IPMA认为各国可能有自己的独特文化因素，因此，它指导各认为各国可能有自己的独特文化因素，因此，它指导各会员国制订本国的项目管理专业资质标准会员国制订本国的项目管理专业资质标准NCBNCB（即（即 National National Competence BaselineCompetence Baseline） 大约有大约有20%20%的的
39、ICBICB中非核心要素可以因反映本国文化或未来的中非核心要素可以因反映本国文化或未来的发展而被替换掉，但发展而被替换掉，但NBCNBC必须反映全球的共识。必须反映全球的共识。二、二、二、二、ICBICBICBICB知识结构体系知识结构体系知识结构体系知识结构体系1.1.1.1. 总体结构总体结构ICBICB包括包括项目管理知识和经验的项目管理知识和经验的4242个要素个要素个人素质个人素质8 8个要求个要求认证的总体印象认证的总体印象1010要素要素2828个核心要素个核心要素1414个非核心要素个非核心要素2.2.2.2. ICB ICB的的2828个项目管理核心要素个项目管理核心要素(1
40、) (1) 项目和项目管理项目和项目管理 ICB ICB对于低端项目的描述没有什么特殊性。对于低端项目的描述没有什么特殊性。 ICB ICB对于高端项目则强调了项目的独特性、复杂性、法对于高端项目则强调了项目的独特性、复杂性、法 律环境以及思考领域工作的共同参与性等。律环境以及思考领域工作的共同参与性等。(2) (2) 项目管理的实施项目管理的实施 项目管理是一个不断创新并有效控制的过程，才能适应项目管理是一个不断创新并有效控制的过程，才能适应 激烈的市场变化，适应以顾客为导向的动态要求，适应更激烈的市场变化，适应以顾客为导向的动态要求，适应更 复杂的国际化潮流。复杂的国际化潮流。(3)(3)
41、按项目进行管理按项目进行管理 长期性组织、特别是项目型公司（组织）应该把项目进行长期性组织、特别是项目型公司（组织）应该把项目进行 管理作为核心竞争力。管理作为核心竞争力。(4)(4)系统方法与信息系统方法与信息(5) (5) 项目背景项目背景(6)(6)项目阶段与生命周期项目阶段与生命周期 系统（产品、设施等）的生命周期不同于项目生命周期，系统（产品、设施等）的生命周期不同于项目生命周期， 在一个系统生命周期中可以进行多个项目。在一个系统生命周期中可以进行多个项目。(7)(7)项目开发与评估项目开发与评估 可行性研究等工作可行性研究等工作(8)(8)项目目标与策略项目目标与策略 (9)(9)
42、项目成功与失败的标准项目成功与失败的标准(10)(10)项目启动项目启动 项目启动阶段充满了不确定性因素，对后期项目的发展有项目启动阶段充满了不确定性因素，对后期项目的发展有 至关重要的基础性作用。至关重要的基础性作用。(11)(11)项目收尾项目收尾 将项目交付发起者并为之接受将项目交付发起者并为之接受 将项目中取得的经验文档化并推广将项目中取得的经验文档化并推广(12)(12)项目结构项目结构 可应用工作分解结构（可应用工作分解结构（WBSWBS）通常有三种标准通常有三种标准业主的标准业主的标准传统的传统的“按时间、预算实现目标按时间、预算实现目标”的标准的标准参与性的盈利性标准参与性的盈
43、利性标准(13)(13)范围与内容范围与内容(14)(14)时间进度：可采用时间进度：可采用CPMCPM、PEPTPEPT、甘特图等手段表现并、甘特图等手段表现并 控制时间进度。控制时间进度。(15)(15)资源资源 项目资源可包括：人员、材料、资金、信息、时间等。项目资源可包括：人员、材料、资金、信息、时间等。(16)(16)项目费用与融资项目费用与融资(17)(17)技术状态与变化技术状态与变化 是指项目文件中所描述的产品功能或物理特征。是指项目文件中所描述的产品功能或物理特征。(18)(18)项目风险项目风险(19)(19)效果量度效果量度(20)(20)项目控制项目控制(21)(21)
44、信息、文档与报告信息、文档与报告(22)(22)项目组织项目组织 是为项目临时设计的最合适的组织机构。是为项目临时设计的最合适的组织机构。(23)(23)团队工作团队工作 团队建设通常通过正式或非正式两种方式进行。团队建设通常通过正式或非正式两种方式进行。(24)(24)领导领导(25)(25)沟通沟通(26)(26)冲突与危机：冲突管理是创造性地处理冲突的艺术冲突与危机：冲突管理是创造性地处理冲突的艺术(27)(27)采购与合同采购与合同(28)(28)项目质量管理项目质量管理3.3.3.3. ICBICBICBICB的的14141414个非核心要素个非核心要素项目信息管理项目信息管理项目信
45、息管理项目信息管理谈判与会议谈判与会议谈判与会议谈判与会议人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理市场、生产管理市场、生产管理市场、生产管理市场、生产管理法律方面法律方面法律方面法律方面标准与规则标准与规则标准与规则标准与规则长期组织长期组织长期组织长期组织组织的学习组织的学习组织的学习组织的学习系统管理系统管理系统管理系统管理财务与会计财务与会计财务与会计财务与会计问题解决问题解决问题解决问题解决业务流程业务流程业务流程业务流程对变化的管理对变化的管理对变化的管理对变化的管理安全、健康与环境安全、健康与环境安全、健康与环境安全、健康与环境小结：小结：ICBICB与与PMBOKPMBO
46、K有如此大的差别，说明欧洲的项目管理人有如此大的差别，说明欧洲的项目管理人 士对项目的看法与美国人不同，他们认为士对项目的看法与美国人不同，他们认为PMBOKPMBOK不能不能 完全反映项目管理知识的要求；完全反映项目管理知识的要求； 欧洲人还认为为了成功地完成项目，不能仅仅对欧洲人还认为为了成功地完成项目，不能仅仅对“范范 围、时间、成本、质量、风险、资源、采购围、时间、成本、质量、风险、资源、采购”进行管进行管 理，还有技术方面，经营和商务方面的因素要管理。理，还有技术方面，经营和商务方面的因素要管理。欧洲人提出了项目管理的职业精神（欧洲人提出了项目管理的职业精神（Professional
47、 ethosProfessional ethos） 即项目管理是为了完成三大目标，还是使业主即项目管理是为了完成三大目标，还是使业主/ /客户消费客户消费作为项目成功与否的标志。作为项目成功与否的标志。ICBICB与与PMBOKPMBOK的不同，是否说明项目管理知识体系是一的不同，是否说明项目管理知识体系是一 个混乱的、杂乱的系统。我们究竟应该推崇哪一中知个混乱的、杂乱的系统。我们究竟应该推崇哪一中知 识体系，抑或另创一套让自己满意的体系？识体系，抑或另创一套让自己满意的体系？请谈谈学习完两种项目管理知识体系的体会。请谈谈学习完两种项目管理知识体系的体会。你能根据工程项目管理的实践归纳出一种项
48、目管理知你能根据工程项目管理的实践归纳出一种项目管理知 识体系吗？识体系吗？思思思思 考考考考 题题题题第四章第四章 项目管理的组织与建设管理方式项目管理的组织与建设管理方式一、项目管理的组织一、项目管理的组织一、项目管理的组织一、项目管理的组织 项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排，一种信息沟通的制度安排，PMIPMI和和IPMAIPMA均对项目组织有较均对项目组织有较大的关注。大的关注。设设 机机 构构设设 人人实实 施施能实现目标吗？能实现目标吗？定定 制制 度度授授 权权分分 层层 次次定定 责责 任任确定项
49、目目标确定项目目标设设 事事NOYES（一）建立项目组织步骤（一）建立项目组织步骤（二）项目的组织形式（二）项目的组织形式1. 1. 直线制组织直线制组织特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，适特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，适 用于中小型项目。用于中小型项目。公司（经理）公司（经理）工区（主任）工区（主任）现现场场（工工地地）现现 场场现现 场场工区（主任）工区（主任）现现 场场现现 场场现现 场场工区（主任）工区（主任）现现 场场现现 场场现现 场场2. 2. 工作队制组织工作队制组织 相当于我国的指挥部方式。相当于我国的指挥部方式。 临时抽调人员组成项目
50、管理机构，成员在项目工临时抽调人员组成项目管理机构，成员在项目工 作期间隔绝与原单位联系，项目组织与项目同寿作期间隔绝与原单位联系，项目组织与项目同寿 命。命。3. 3. 部门控制式：不打乱企业原组织建制，将项目委托给部门控制式：不打乱企业原组织建制，将项目委托给 一个部门负责。一个部门负责。部门控制项部门控制项目组织机构目组织机构工程部工程部班班 组组班班 组组班班 组组班班 组组职能职能职能职能施工队施工队职能职能职能职能职能职能职能职能施工队（项目经理）施工队（项目经理）4. 4. 矩阵式项目组织矩阵式项目组织 每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重指挥，每个项目成员都受到项目经
51、理和业务部门领导的双重指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，但要求组织是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，但要求组织有较好的管理基础。有较好的管理基础。公司公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门项目甲项目甲项目乙项目乙项目丙项目丙5. 5. 事业部制项目组织事业部制项目组织 当企业或项目向大型化或国际化发展时，可以采用此形式。当企业或项目向大型化或国际化发展时，可以采用此形式。事业部制组织形式事业部制组织形式总经理总经理职能部职能部建建 材材经营部经营部装装 修修工程部工程部海海 外外工程部工程部房地产房地产开发部开发部职能部职能部国国 内内工程部
52、工程部项目经理项目经理职能组职能组班组长班组长项目经理项目经理职能组职能组班组长班组长项目经理项目经理职能组职能组班组长班组长职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门二、项目经理（二、项目经理（二、项目经理（二、项目经理（Project ManagerProject ManagerProject ManagerProject Manager）1. 1. 项目经理是项目的最高负责人。项目经理是项目的最高负责人。2. 2. 传统的项目管理体系中，项目经理被赋予很大的权利，传统的项目管理体系中，项目经理被赋予很大的权利， 实行项目经理负责制，但现代项目管理却削弱了这种实行项目
53、经理负责制，但现代项目管理却削弱了这种 权力，推崇团队工作制。权力，推崇团队工作制。3. 3. 项目经理的任务是：项目经理的任务是： 建立项目组织结构；建立项目组织结构； 制订机构的各种制度；制订机构的各种制度； 制订项目目标，并分解为计划、实施项目控制；制订项目目标，并分解为计划、实施项目控制； 及时、准确地决策，严格执行合同；及时、准确地决策，严格执行合同； 协调项目内、外关系并保障项目信息畅通无阻。协调项目内、外关系并保障项目信息畅通无阻。3. 3. 项目经理的成长项目经理的成长设计工作设计工作设计工作设计工作施工现场施工现场施工现场施工现场采购工作采购工作采购工作采购工作小项目经理小项
54、目经理小项目经理小项目经理项目经理助理项目经理助理项目经理助理项目经理助理大项目经理大项目经理大项目经理大项目经理应熟的应熟的应熟的应熟的项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理学术研讨会项目管理学术研讨会项目管理专愿研讨班项目管理专愿研讨班项目管理理论方法培训项目管理理论方法培训设计施工业务训练设计施工业务训练510152025项项目目工工作作经经历历（年年）项目经理的成长过程项目经理的成长过程项目经理培训内容项目经理培训内容项目经理培训内容项目经理培训内容管理知识管理知识项目管理，企业管理，项目控制，网络技术，价值工项目管理，企业管理，项目控制，网络技术，价值工程，行为科学，系统工程，计算
55、机应用，信息管理程，行为科学，系统工程，计算机应用，信息管理经济知识经济知识技术经济，投资学，可行性研究，造价管理，概预算技术经济，投资学，可行性研究，造价管理，概预算编制及审核编制及审核法律知识法律知识合同管理，经济合同法，民法通则，建设市场管理合同管理，经济合同法，民法通则，建设市场管理国际工程国际工程合同条件合同条件（FIDIC）国际土木工程承发包合同条件，业主与设计单位合同国际土木工程承发包合同条件，业主与设计单位合同条件，业主与项目经理咨询单位合同条件条件，业主与项目经理咨询单位合同条件三、项目的建设管理方式三、项目的建设管理方式三、项目的建设管理方式三、项目的建设管理方式传统的建设
56、组织方式传统的建设组织方式传统的建设组织方式传统的建设组织方式三角方式三角方式三角方式三角方式形状：三足鼎立、形状：三足鼎立、 稳定、互相制约稳定、互相制约业业 主主 A/E 建筑师建筑师/工程师工程师（监理工程师）（监理工程师）承包商承包商经经济济学学弊弊病病 业主与承包商利益对立，造成交易费用高昂业主与承包商利益对立，造成交易费用高昂 （启用（启用A/EA/E、招标、索赔、纠纷、诉讼、招标、索赔、纠纷、诉讼） 分工过细造成效率下降分工过细造成效率下降反分工理论反分工理论经经济济学学意意义义 解决了业主解决了业主/ /承包商信息不对称问题承包商信息不对称问题 解决了分工问题，解决了分工问题，
57、A/EA/E为职业为职业PMPM，效率提，效率提高高 解决了社会公正问题，解决了社会公正问题，A/EA/E中立于业主与中立于业主与承承 包商之间包商之间总承包模式总承包模式业主业主总承包商总承包商分分包包商商1 1234优点：优点：建立在业主对建立在业主对总承包商的部分信任总承包商的部分信任法制环境完善之上，法制环境完善之上，节约了部分交易费用节约了部分交易费用。缺点：缺点：仍有可能使业仍有可能使业主额外付出高昂的交主额外付出高昂的交易成本：易成本：总承包商可能不诚信总承包商可能不诚信承包商为承担风险而承包商为承担风险而索取的额外费用。索取的额外费用。 伙伴式项目管理方式伙伴式项目管理方式伙伴
58、式项目管理方式伙伴式项目管理方式 承包商只索取基本的工程成本与合理利润，业主承包商只索取基本的工程成本与合理利润，业主 节省了交易成本（不聘节省了交易成本（不聘A/EA/E，不招标），承包商，不招标），承包商 因质量优秀，缩短工期可以获得对项目未来收益因质量优秀，缩短工期可以获得对项目未来收益 的部分分配权（期股）。美国联邦政府及各洲政的部分分配权（期股）。美国联邦政府及各洲政 府推荐政府投资项目采用这种方式，欧洲大陆也府推荐政府投资项目采用这种方式，欧洲大陆也 风靡一时。风靡一时。业主业主承包商承包商战略同盟关系战略同盟关系 CMCM方式方式方式方式(Construction Managem
59、ent)(Construction Management)快速轨道方式快速轨道方式设计设计招投标招投标施工施工1施工施工2施工施工n设计设计招标招标施施 工工Fast-Track模式模式传统模式传统模式提前开始施工时间提前开始施工时间 请为一个普通多层住宅工程项目设计一个项请为一个普通多层住宅工程项目设计一个项 目管理组织并制订岗位责任制和信息传递方式；目管理组织并制订岗位责任制和信息传递方式；请分析我国推行的建设监理制的理论基础；请分析我国推行的建设监理制的理论基础；请设计一个普通多层住宅楼工程项目的项目经理的职责。请设计一个普通多层住宅楼工程项目的项目经理的职责。 请分析请分析CMCM方式
60、与我国方式与我国“工边工边”工程的异同。工程的异同。思思 考考 题题第五章第五章 项目管理的前期工作项目管理的前期工作一、一、一、一、项目前期工作的过程项目前期工作的过程投资机会投资机会研究与初选研究与初选项目项目可行性研究可行性研究项目评估项目评估与投资决策与投资决策 一般机会研究一般机会研究 具体项目机会研究具体项目机会研究 项目初选项目初选 市场研究与生产规模确定市场研究与生产规模确定 原材料和技术路线选择原材料和技术路线选择 厂址选择厂址选择 项目财务规划项目财务规划 项目资金筹措项目资金筹措 财务评价与经济评价财务评价与经济评价 奉贤和不确定性分析奉贤和不确定性分析 听取专家对可行性
61、听取专家对可行性 研究的意见研究的意见 审查可行性研究审查可行性研究 作出审查评估结论作出审查评估结论 报有关部门批准报有关部门批准工程项目的前期工作工程项目的前期工作1. 1. 机会研究机会研究 机会研究又称投资机会鉴别，目的是为了选择建设项机会研究又称投资机会鉴别，目的是为了选择建设项 目，识别最有利的投资机会。目，识别最有利的投资机会。 经机会研究后可进入项目初选阶段。经机会研究后可进入项目初选阶段。 而我国则是经过机会研究后直接进入项目建议书阶段。而我国则是经过机会研究后直接进入项目建议书阶段。2. 2. 项目可行性研究阶段项目可行性研究阶段 应包括以下基本内容：应包括以下基本内容：
62、市场研究市场研究 技术方案技术方案( (原材料、厂址、工艺选择等原材料、厂址、工艺选择等) )研究研究 机构机构 进度安排进度安排 投资估算与资金筹措方案、财务评价、环境评价等风险评价。投资估算与资金筹措方案、财务评价、环境评价等风险评价。3. 3. 项目评估与投资决策阶段项目评估与投资决策阶段二、世界银行的项目前期工作二、世界银行的项目前期工作二、世界银行的项目前期工作二、世界银行的项目前期工作1. 1. 世行概况世行概况IBRDIBRD主要向发展中国家提供中、长期优惠货款，利率低。主要向发展中国家提供中、长期优惠货款，利率低。IDAIDA主要向低收入的发展中国家提供长期免息贷款。主要向低收
63、入的发展中国家提供长期免息贷款。IFCIFC主要向发展中国家的私人企业提供货款或直接投资。主要向发展中国家的私人企业提供货款或直接投资。19901990年代中国已超过印度成为世行的最大贷款对象，今年年代中国已超过印度成为世行的最大贷款对象，今年来有逐年减少趋势。来有逐年减少趋势。世界银行由世界银行由三部分组成三部分组成国际关系开发银行（国际关系开发银行（IBRDIBRD），是世行的主体业务部分），是世行的主体业务部分国际开发协会（国际开发协会（IDAIDA）国际金融公司（国际金融公司（IFCIFC）2. 2. 世界银行项目的周期世界银行项目的周期项目项目选定选定项目项目准备准备项目项目评估评估
64、项目项目谈判谈判项目项目执行执行总结总结评价评价工程前期阶段工程前期阶段1. 1. 世行每年对借款国的申报项目按一定原则进行严格筛选。世行每年对借款国的申报项目按一定原则进行严格筛选。2. 2. 世行要求项目准备阶段中借款国提交详细合格的可行性研究及更详世行要求项目准备阶段中借款国提交详细合格的可行性研究及更详 细的项目报告。世行通常进行指导并培训借款国负责项目的工作人细的项目报告。世行通常进行指导并培训借款国负责项目的工作人 员，甚至直接派出专家对项目咨询并监督。员，甚至直接派出专家对项目咨询并监督。3. 3. 项目评估阶段，世行派出工作人员或专家进行实地考察，然后提出项目评估阶段，世行派出
65、工作人员或专家进行实地考察，然后提出 详细评估报告。详细评估报告。4. 4. 项目法制在世行项目法制在世行 数后进行，目标是签署数后进行，目标是签署 合同。合同。第六章第六章 项目采购、招投标、合同管理项目采购、招投标、合同管理一、项目采购管理一、项目采购管理一、项目采购管理一、项目采购管理1. 1. Project Procurement ManagementProject Procurement ManagementProject Procurement ManagementProject Procurement Management 又译为：项目的又译为：项目的 获取管理获取管理即即“项
66、目组织从外部寻求和采购各种项项目组织从外部寻求和采购各种项 目所需资源的管理过程目所需资源的管理过程”。项目所需资源项目所需资源商品：各种有形实物商品：各种有形实物劳务：各种无形服务（实施、咨询等）劳务：各种无形服务（实施、咨询等）2. 2. 项目采购中的关键角色项目采购中的关键角色表示委托一代理关系，也代表资源流向表示委托一代理关系，也代表资源流向表示采购中的责任关系方向表示采购中的责任关系方向关键角色是这四个方向，它们之间应进行有效沟通。关键角色是这四个方向，它们之间应进行有效沟通。项目业主项目业主/客户客户承包商或承包商或项目实施方项目实施方资源供应商资源供应商分分 包包 商商3. 3.
67、 项目所需资源的主要来源项目所需资源的主要来源 项目业主项目业主/ /客户客户 外部劳务市场外部劳务市场 分包商和专业技术顾问分包商和专业技术顾问 物料和设备供应商物料和设备供应商4. 4. 采购管理的合同采购管理的合同 （单独讲授）（单独讲授）5. 5. 制订采购计划（采购信息、标准制订采购计划（采购信息、标准）二、项目采购的基本方式二、项目采购的基本方式二、项目采购的基本方式二、项目采购的基本方式招标招标招标招标1. 1. 国际性竞争性招标国际性竞争性招标ICBICB（International Competitive International Competitive Bidding B
68、idding） ICB ICB一般分为一般分为1010步（进行采购指南）步（进行采购指南） 刊登采购总公告（刊登采购总公告（GPNGPN） 资格预审资格预审 编制招标文件编制招标文件 刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于6 6周或周或 更多。更多。 发售招标文件发售招标文件 投标投标开标开标评标评标 下列情况时可废除所有投标：下列情况时可废除所有投标： 最低评标价的报价远远高于概算；最低评标价的报价远远高于概算； 所有投标人对招标文件没有做出实质性响应；所有投标人对招标文件没有做出实质性响应； 缺乏有效的竞争性缺乏有效的竞争性授标授标 世
69、界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。世界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。签定合同签定合同2. 2. 我国的工程招标我国的工程招标（1 1）经济学的基本假设）经济学的基本假设市场中存在着信息不对称现象市场中存在着信息不对称现象市场中存在着信息不对称现象市场中存在着信息不对称现象买方买方卖方卖方结果：结果：交易可能产生不公平交易可能产生不公平买方资源不能得到优化配置买方资源不能得到优化配置解决方案：解决方案：1、买方构建一个充分竞争的交易环境买方构建一个充分竞争的交易环境 迫使卖方为赢得合同而相互竞争迫使卖方为赢得合同而相互竞争招投标产生招投标产生2 2、买方借助专家的知识和经验，弥补自
70、身信息劣势、买方借助专家的知识和经验，弥补自身信息劣势 中介咨询机构的产生中介咨询机构的产生信息不对称信息不对称2 2、招标与投标的经济学意义与异化、招标与投标的经济学意义与异化是市场交易的一种形式，它有两大功能：是市场交易的一种形式，它有两大功能： 解决信息不对称问题：业主与承包商之间的信息不对称解决信息不对称问题：业主与承包商之间的信息不对称 因此无须标底因此无须标底 解决资源优化的配置解决资源优化的配置 因此采用低标中标原则因此采用低标中标原则同时实现了两个层次上的资源优化同时实现了两个层次上的资源优化同时实现了两个层次上的资源优化同时实现了两个层次上的资源优化双赢双赢双赢双赢低价象征着
71、低价象征着业主的资源得到最有效率的配置业主的资源得到最有效率的配置承包商为实现低标而采取的最有效的手段承包商为实现低标而采取的最有效的手段但在目前我国建设市场中，招标已经但在目前我国建设市场中，招标已经即已经失去原有经济学意义，而异化为追求公平、反腐败的手段即已经失去原有经济学意义，而异化为追求公平、反腐败的手段有的地方不编标底，但设置评标标底，把报价的算术平均值作为评有的地方不编标底，但设置评标标底，把报价的算术平均值作为评标标底，还有再把平均值与最低值再平均，成为标标底，还有再把平均值与最低值再平均，成为“平均先进平均先进”的评标的评标标底标底有的地方则把所有入围者（标底的合理幅度内）摇珠
72、确定中标者有的地方则把所有入围者（标底的合理幅度内）摇珠确定中标者异化异化算术平均值（第一次平均）算术平均值（第一次平均） 低标低标高标高标平均先进的水平（第二次平均平均先进的水平（第二次平均）即使坚持招标程序的地方，也大都采用即使坚持招标程序的地方，也大都采用 综合指标最优中标原则而摒弃低价中标原则综合指标最优中标原则而摒弃低价中标原则 正因为不采用低价中标原则，所以必须设置正因为不采用低价中标原则，所以必须设置 标底以便评标标底以便评标2.2.招投标制度的展望招投标制度的展望我国招投标制度改革要受到三方面的制约我国招投标制度改革要受到三方面的制约加入加入WTOWTO后要遵守国际惯例后要遵守
73、国际惯例这是一种这是一种 而不是而不是要合乎我国招投标法的要求要合乎我国招投标法的要求要与工程造价改革配套要与工程造价改革配套“被动接受被动接受”“主动选择主动选择” WTOWTO的惯例是什么？的惯例是什么？WTOWTO的的GPAGPA政府采购协议（我国将不得不加入）政府采购协议（我国将不得不加入）美国一直在不懈地推动美国一直在不懈地推动GPAGPA成为成为WTOWTO具普遍约束力的协议具普遍约束力的协议GPAGPA要求政府采购采用竞争性招标方式要求政府采购采用竞争性招标方式GPAGPA将成为我国政府投资项目招标改革的主要动力和导向。将改将成为我国政府投资项目招标改革的主要动力和导向。将改变建
74、设部关于政府投资项目不采用低标中标的变建设部关于政府投资项目不采用低标中标的 低价中标低价中标 无须标底无须标底既定方针既定方针施工企业也要依据同一本施工企业也要依据同一本 和同一本和同一本 报价报价否则就有可能偏离标底而否则就有可能偏离标底而 此种招标的竞争性体现在此种招标的竞争性体现在编标水平的编标水平的“竞赛竞赛”上而不是加强自身管理水平，报出有竞上而不是加强自身管理水平，报出有竞争力的价格争力的价格。低价中标原则而不须标底的做法将改革我国工程造价管理低价中标原则而不须标底的做法将改革我国工程造价管理模式模式现有标底是依据同一本现有标底是依据同一本 和同一和同一本本 编制的编制的定定额额
75、价价格格信信息息定定额额价价格格信信息息“跑标跑标” 即生产效率上的竞争即生产效率上的竞争工程量清单计价与招标工程量清单计价与招标 招标投标改革的方向之一招标投标改革的方向之一要求要求：统一全国工程量计算规则统一全国工程量计算规则统一项目划分统一项目划分统一计量单位统一计量单位形成统一形成统一工程量清单格式工程量清单格式特点：特点：只计算工程量，不再利用定额计算消耗量只计算工程量，不再利用定额计算消耗量施工企业施工企业利用已完工程数据已完工程数据价格信息与指数价格信息与指数投标策略投标策略报出有竞争力报出有竞争力的综合单价的综合单价业主则可利用概算定额编制设计概算供审批或编制投资计划业主则可利
76、用概算定额编制设计概算供审批或编制投资计划如果现在研究的如果现在研究的“工程量清单工程量清单”招标法中仍规定不采用低价招标法中仍规定不采用低价中标，则仍然是中标，则仍然是“换汤不换药换汤不换药”的改革，惟一好处是承包商不再的改革，惟一好处是承包商不再为计量而劳碌，不为可能漏项而担忧。为计量而劳碌，不为可能漏项而担忧。工程招投标改革的方向之二工程招投标改革的方向之二采用采用“低价中标低价中标”原则原则招标投标改革对工程造价的影响是招标投标改革对工程造价的影响是 形成形成工程量清单计价体系工程量清单计价体系定额计价体系定额计价体系双轨制双轨制招投标改革对施工企业的影响是：将引起竞争加剧，招投标改革
77、对施工企业的影响是：将引起竞争加剧， 从而导致建筑业重新洗牌从而导致建筑业重新洗牌4.4.其他配套改革其他配套改革建立承包商信誉信息网，使违约承包商付出高额成本建立承包商信誉信息网，使违约承包商付出高额成本加强建设监理制，使偷工减料的违约行为及时得到制裁加强建设监理制，使偷工减料的违约行为及时得到制裁对非政府投资项目不强求招标，政府只管对非政府投资项目不强求招标，政府只管“安全安全”。安安全全结构安全结构安全使用安全使用安全施工安全施工安全环境安全环境安全为实现低价中标法必须进行的改革：为实现低价中标法必须进行的改革：评标制度采取个人负责制，延长评标时间，仔细分析评标制度采取个人负责制，延长评
78、标时间，仔细分析标价的合理性标价的合理性 三、项目采购的合同（以土建工程为例）三、项目采购的合同（以土建工程为例）三、项目采购的合同（以土建工程为例）三、项目采购的合同（以土建工程为例）1.1.1.1. 工程量清单性单价合同（工程量清单性单价合同（Bill of QuantitiesBill of Quantities） 是是FIDICFIDIC的主要类型，单价不变，工程量可变，因此要的主要类型，单价不变，工程量可变，因此要 配合采用三角方式（监理工程师方式），风险主要由业配合采用三角方式（监理工程师方式），风险主要由业 主主承包商双方分摊。承包商双方分摊。2.2.2.2. 总价合同（总价合同
79、（Lump SunLump Sun） 总价不变的合同，主要由承包商承担风险总价不变的合同，主要由承包商承担风险3.3.3.3. 成本加酬金合同（成本加酬金合同（Reimbursable Cost Plus FeeReimbursable Cost Plus Fee） 风险主要由业主承担风险主要由业主承担 我国的施工合同示范文本规定了三种合同价格方式我国的施工合同示范文本规定了三种合同价格方式固定价格合同固定价格合同可调价格合同可调价格合同成本加酬金合同成本加酬金合同采购的概念大于招标；采购的概念大于招标； 采购的项目资源包括商品和劳务；采购的项目资源包括商品和劳务； 采购涉及的四方必须协同才能
80、保障项目成功；采购涉及的四方必须协同才能保障项目成功； 国际竞争性招标采用低价中标，而我国一般国际竞争性招标采用低价中标，而我国一般 不采用这种方法；不采用这种方法； 世行的采购合同方式包括总价、单价和成本世行的采购合同方式包括总价、单价和成本 加酬金方式三种合同，不同于我国师范文本加酬金方式三种合同，不同于我国师范文本 的三种价格方式（固定、可调、成本加酬金）。的三种价格方式（固定、可调、成本加酬金）。小小结结思思考考题题1.1.1.1. 若你是一栋多层普通住宅楼的项目采购经理，请列出若你是一栋多层普通住宅楼的项目采购经理，请列出若你是一栋多层普通住宅楼的项目采购经理，请列出若你是一栋多层普
81、通住宅楼的项目采购经理，请列出 所有必须采购的清单及采购计划，并且重点写出工程所有必须采购的清单及采购计划，并且重点写出工程所有必须采购的清单及采购计划，并且重点写出工程所有必须采购的清单及采购计划，并且重点写出工程 施工的招标方案；施工的招标方案；施工的招标方案；施工的招标方案；2.2.2.2. 我国的招标中标原则为什么不能用我国的招标中标原则为什么不能用我国的招标中标原则为什么不能用我国的招标中标原则为什么不能用“低价中标法低价中标法低价中标法低价中标法”，你，你，你，你 对对对对“低价中标低价中标低价中标低价中标”的意见如何？的意见如何？的意见如何？的意见如何？3.3.3.3. 采购的概
82、念与招标一致吗，为什么？采购的概念与招标一致吗，为什么？采购的概念与招标一致吗，为什么？采购的概念与招标一致吗，为什么？4.4.4.4. 项目采购在整个项目管理过程中地位重要吗？理由何项目采购在整个项目管理过程中地位重要吗？理由何项目采购在整个项目管理过程中地位重要吗？理由何项目采购在整个项目管理过程中地位重要吗？理由何 在？在？在？在？5.5.5.5. 你若受聘为一个新手机产品的研发项目的采购经理，你若受聘为一个新手机产品的研发项目的采购经理，你若受聘为一个新手机产品的研发项目的采购经理，你若受聘为一个新手机产品的研发项目的采购经理， 你能制订采购计划吗？若能则请写出。你能制订采购计划吗？若
83、能则请写出。你能制订采购计划吗？若能则请写出。你能制订采购计划吗？若能则请写出。第七章第七章 项目控制项目控制一、项目控制概论一、项目控制概论一、项目控制概论一、项目控制概论传统的被动控制过程就是传统的被动控制过程就是“纠正偏差纠正偏差”的过程的过程检检 查查项目实施过程项目实施过程纠纠 偏偏偏偏 差差正正 常常实际数据实际数据与计划对比与计划对比修改计划修改计划修改计划修改计划输输输输 入入入入输输输输 出出出出干干干干 扰扰扰扰循循循循 环环环环主动控制示意图主动控制示意图主动控制示意图主动控制示意图输输 入入工程实验工程实验输输 出出纠纠 正正分析原因分析原因发现偏差发现偏差预测偏离预测
84、偏离风险分析风险分析调调 研研主动控制主动控制主动控制主动控制二、控制方法二、控制方法二、控制方法二、控制方法1. 1. 网络计划图控制法网络计划图控制法这种方法的代表有这种方法的代表有CPMCPM、PERTPERT等等, ,可以用作控制进度。可以用作控制进度。多阶网络法多阶网络法多阶网络法多阶网络法多阶网络法多阶网络法分级网络法分级网络法分级网络法分级网络法分级网络法分级网络法串串串串串串 网网网网网网 络络络络络络 法法法法法法群体网络计划技术的比较群体网络计划技术的比较2. 2. 2. 2. 香蕉曲线控制图香蕉曲线控制图香蕉曲线控制图香蕉曲线控制图 3. S3. S3. S3. S型曲线
85、控制图型曲线控制图型曲线控制图型曲线控制图 上述两图都可以控制进度与投资。上述两图都可以控制进度与投资。时间时间总造价或总工日总造价或总工日数数量量总总工工期期0ACB总总工工期期数数量量0时间时间BAC1总造价或总工日总造价或总工日T1ba4. 4. 4. 4. 项目责任控制图项目责任控制图项目责任控制图项目责任控制图责任部门责任部门工期（月）工期（月）12345678910111213141516171819计划部计划部经营部经营部系统设计系统设计和设计组和设计组工程部工程部施工部施工部计计 划划项目批准项目批准系统选择系统选择需求分析系统建议研究研究投标说明建模建模系统设计系统设计硬件选
86、择说明硬件选择说明地点准备地点准备文件交换文件交换培训培训测试测试实实 施施系统认可系统认可决算决算5. 5. 5. 5. 直方图控制法直方图控制法直方图控制法直方图控制法(a)(b)(c)(d)(e)(f)(g)(h)6. 6. 6. 6. 控制图控制法控制图控制法控制图控制法控制图控制法UCLUCLCL（a）7点在同一侧点在同一侧UCLUCLCL（b）7点连续上升点连续上升UCLUCLCL(c)11点中有点中有10点在同一侧点在同一侧(d)连续连续3点中有点中有2点接近控制界限点接近控制界限UCLLCL+3+2- 2- 2小结：小结：小结：小结：1. 1. 1. 1. 控制有被动控制和主动
87、控制两种思想和方法。控制有被动控制和主动控制两种思想和方法。控制有被动控制和主动控制两种思想和方法。控制有被动控制和主动控制两种思想和方法。2. 2. 2. 2. 控制的方法有控制的方法有控制的方法有控制的方法有6 6 6 6种。种。种。种。思考题：思考题：思考题：思考题：1.1.1.1. 请模拟一个小型住宅工程建造任务的控制方案。请模拟一个小型住宅工程建造任务的控制方案。请模拟一个小型住宅工程建造任务的控制方案。请模拟一个小型住宅工程建造任务的控制方案。2.2.2.2. 请模拟一个商品房（高档）销售任务的主动控制请模拟一个商品房（高档）销售任务的主动控制请模拟一个商品房（高档）销售任务的主动
88、控制请模拟一个商品房（高档）销售任务的主动控制 方案。方案。方案。方案。第八章第八章 一些常用的项目管理方法一些常用的项目管理方法一、已获价值管理（一、已获价值管理（一、已获价值管理（一、已获价值管理（EVMEVMEVMEVM） Earned Value ManagementEarned Value ManagementEarned Value ManagementEarned Value Management( (也译作挣值管理也译作挣值管理) )（一）基本思路：通过引进一个中间变量（一）基本思路：通过引进一个中间变量“已获价值已获价值(EV)”(EV)” 来帮助项目经理分析项目的成本和工期
89、来帮助项目经理分析项目的成本和工期 的变动，并对项目成本的发展趋势作出的变动，并对项目成本的发展趋势作出 科学研制。科学研制。已获价值已获价值(EV)(EV)定义：定义：EVEV表示按预算价格所计算的某项作业表示按预算价格所计算的某项作业 实际已完成作业的成本。实际已完成作业的成本。EV=EV=实际完成工作量实际完成工作量该项工作量的预算（计划）成本该项工作量的预算（计划）成本已获价值的三个基本量已获价值的三个基本量已获价值的三个基本量已获价值的三个基本量BCWSBCWSBCWSBCWS（Budgeted Cost of Work ScheduledBudgeted Cost of Work
90、ScheduledBudgeted Cost of Work ScheduledBudgeted Cost of Work Scheduled） 计划工程预算费用（计划投资额）计划工程预算费用（计划投资额）BCWPBCWPBCWPBCWP（Budgeted Cost of Work PerformedBudgeted Cost of Work PerformedBudgeted Cost of Work PerformedBudgeted Cost of Work Performed） 完成工作预算费用，即已获价值完成工作预算费用，即已获价值EVEV（实现投资额）（实现投资额） 反映了工程实际
91、进度反映了工程实际进度ACWPACWPACWPACWP（Actual Cost of Work PerformedActual Cost of Work PerformedActual Cost of Work PerformedActual Cost of Work Performed） 完成工作实际费用（消耗投资额）完成工作实际费用（消耗投资额）（三）两个差异分析变量（三）两个差异分析变量项目成本差异项目成本差异CVCV（Cost VarianceCost Variance） CV=BCWP-ACWP CV=BCWP-ACWP CV=BCWP-ACWP CV=BCWP-ACWP 表明了已完
92、成工作量的预算成本与实际成本的绝对差异。表明了已完成工作量的预算成本与实际成本的绝对差异。项目进度差异项目进度差异SVSV（Schedule VarianceSchedule Variance） SV=BCWP-BCWS SV=BCWP-BCWS SV=BCWP-BCWS SV=BCWP-BCWS 表明了按预算价格计算的已完成作业量与计划作业量的表明了按预算价格计算的已完成作业量与计划作业量的 绝对差异。绝对差异。（四）两个指数变量（四）两个指数变量计划完工指数计划完工指数SCISCI SCI=BCWP/BCWSSCI=BCWP/BCWSSCI=BCWP/BCWSSCI=BCWP/BCWS 衡
93、量正在进行的项目的完工程度也叫衡量正在进行的项目的完工程度也叫进度业绩指进度业绩指进度业绩指进度业绩指 标标标标（SPISPI）。）。 SCI1.0 SCI1.0 表示进度超前表示进度超前 SCI1.0 SCI1.0 表示进度落后表示进度落后成本使效指数成本使效指数CPICPI（或称费用此效指标）（或称费用此效指标）CPI=CPI=ACWPACWPBCWPBCWP表明预算成本与实际成本的比值，反映成本效率。表明预算成本与实际成本的比值，反映成本效率。CPI1.0 CPI1.0 CPI1.0 费用超支费用超支 我们可以用差异分析变量我们可以用差异分析变量CB&SVCB&SV，用两个指数变，用两个
94、指数变量量SCI&CPISCI&CPI来分析投资进度偏差。来分析投资进度偏差。项目成本差异项目成本差异 CV=BCWP ACWP=50 100= - 50万万 SB=BCWP BCWS=50 200= - 150万万 SCI=BCWP / BCWS=50 / 200=25% CPI=BCWP / ACWP=50 / 100=50%0.51234050100200300400价值（成本）价值（成本）预算（计划）比率（预算（计划）比率（%）100755025工期（年）工期（年）实际成本实际成本发生额发生额挣值挣值123成本成本预算额预算额挣挣挣挣值值值值分分分分析析析析示示示示意意意意图图图图二、
95、二、二、二、WBSWBSWBSWBS工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构WBS WBS WBS WBS 即即即即 Works Breakdown Structure Works Breakdown Structure Works Breakdown Structure Works Breakdown Structure 工作分解结构工作分解结构工程项目的结构分解，得出树型结构图工程项目的结构分解，得出树型结构图100001221012220122301220012221122221100011100112001200012100122001300013100132001400014
96、1001420014300项目项目子项目子项目任务任务项项目目单单元元子结构图子结构图项目结构图项目结构图XX项目项目设计设计/计划计划招招 标标准准 备备施施 工工验验 收收投产投产/保修保修结结 构构技技 术术设设 备备其其 他他基基 础础主主 体体装装 饰饰其其 他他XX楼楼生产设备生产设备计算中心计算中心通讯设备通讯设备日用器具日用器具采采 暖暖空空 调调通通 风风供供 电电运运 输输楼外工程楼外工程道道 路路停车场停车场绿绿 化化某工程项目结构分解图某工程项目结构分解图编编 码码名名 称称负责人负责人成成 本本X XX X1000011000111001120012000121001
97、22101222012221122221223013000131001320014000141001420014300项目结果分析表项目结果分析表9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:04:59 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July
98、19, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、他乡生白发，旧国见青山。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/192024/7/1919 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、没
99、有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:04:59 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/192024
100、/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/192024/7/1919 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/192024/7/19Friday, July 19,
101、 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 3:04:59 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。1
102、9 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/192024/7/1919 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/19MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉
