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1、 (BTRL207)绩效考核管理制度 受控状态：_受控_ 发放编号：_ 生效日期：_2007-04-02_ 版本/修改次第 更换页次/章节 编制 审核 批准 生效日期 1 总则 1.1 适用范围：青岛百通城市建设集团股份有限公司（下列简称公司）的所有员工 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.4 均需参加绩效考核。总经理由董事会负责考核，不在本制度考核范围之列。绩效考核的目的 通过绩效考核体系的实施，持续不断地提升与改进公司、部门与员工的工作绩效，确保公司进展目标的达成与有关政策、制度的有效实施。绩效考核的原则 以提高员工绩效为导向的原则；
2、定性与定量考核相结合的原则；公平、公正原则：考核过程公开化、制度化。多角度原则：考核针对被考核人于工作岗位上的综合表现，多角度、全方位进行；反馈原则：在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合懂得释与及时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。未涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。绩效考核对象：公司绩效考核对象分为团队与个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门与岗位个人的考核。考核对象具体分为高层管理人员、项目经理、中层管理人员、部门文员、基层操作员等各类人员。（注：团队及试用期内员工的考核不
3、在本制度考核之列）2 分则 2.1 2.1.1 绩效考核周期：本公司绩效考核体系由月度、季度与年度考核三部分构成。其时间要求如下：月度考核：务必在月度结束后5 个工作日内完成上月度考核工作。2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.2.5 2.2.2.6 2.2.2.7 2.2.2.8 2.2.3 2.2.3.1 季度考核：务必在季度结束后 7 个工作日内完成上季度考核工作。年度考核：务必在年度结束后 15 个工作日内完成上年度的
4、各项绩效考核工作。绩效考核职责划分 绩效考核管理委员会职责：由总经理、董事局主席助理、各总监、各项目部（公司）经理、人力资源部主任构成公司绩效考核管理委员会领导考核工作，承担下列职责：提出公司绩效考核总体要求；最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；负责绩效管理体系的解释与修订。人力资源部职责:作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：对各部门进行绩效考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚
5、；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的根据；为各部门的绩效考核提供督导与技术支持；各部门负责人的职责 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.3.5 2.2.3.6 2.2.3.7 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.1.1 负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划与考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工
6、制定改进计划。绩效考核用途:考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：职务升降；岗位调动；员工培训；薪酬分配。绩效考核管理流程:绩效考核管理分为团队绩效考核管理及个人绩效考核管理两大部分（本制度暂不包含团队绩效管理部分），个人绩效考核管理包含绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核实施、绩效结果应用五个要紧环节。考核关系:分为自评、直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不一致考核对象对应不一致的考核关系，见附表 01。考核维度：考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面，包含绩效维度、能力维度、态度维度三类。每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象使用不一致的考核维
7、度、不一致的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从下列两个方面考核：任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩2.6.1.2 2.6.2 2.6.2.1 2.6.2.2 2.6.2.3 2.6.2.4 2.6.2.5 2.6.2.6 2.6.2.7 2.6.2.8 2.6.2.8 2.6.3 2.7 2.7.1 2.7.2 2.8 2.8.1 效指标。管理绩效：表达管理人员对部门工作管理的结果。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。能力维度考核分为素养能力与专业技术能力。其中素养能力要紧包含下列几类：人际交往能力
8、（必备）影响力 领导能力 沟通能力（必备）推断与决策能力 计划与执行能力（必备）创新能力 学习能力 其它(以上指标由考核单位据实际情况选定)态度：指被考核人员对待工作的态度与工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。绩效考核职位分类 根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不一致，公司所有岗位分为四个职位族，即：管理系列、业务系列、技术系列与支持系列等。对应不一致的职位系列，分别使用不一致的绩效考核形式进行管理：见附表 02 考核指标的提取 任务指标（KPI）的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得到 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.9 2.9.1 2.9.2
9、 2.9.3 2.10 2.10.1 2.10.2 的，根据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从务必改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责与工作改善的角度寻找衡量指标。任务指标（KPI）通常为 4-6 个，最多不超过 8 个。任务指标（KPI）中的工作计划部分由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。行为态度指标以岗位工作内容为制订根据，由所在部门主管组织本岗位员工讨论制订，并报上级主管与人力资源部审核确认。考核指标及指标值的调整 工作过程中由于客观情况发生变化，中层以上管理人员考核指标或者指标值需要调整的，应填写考核指标变更申请表，全
10、面阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更；变更后由人力资源部负责备案。员工的考核指标或者指标值需要进行调整，应填写考核指标变更申请表，依审批权限批准后由人力资源部审议通过后予以实施；变更后由人力资源部负责备案。当阶段实际业绩明显高于或者低于合同预期目标时，被考核人需全面陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或者自然灾害等不可抗力原因，绩效考核管理委员会/人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。考核人听取被考核人（考核指标及指标目标值调整申请人）的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经有关人员批准后，人力资源部调整被考核人的
11、业绩目标并备案。绩效考核评分等级 绩效考核等级根据得分情况不一致分为下列五个等级，具体定义及对应关系如附表 03：比例限制：在综合评定等级时，关于不一致类型人员有等级比例限制。具体限制比比如附表 04：3 月度考核 3.1 3.2 3.3 月度考核范围：月度考核对象要紧针对公司业务、支持序列员工，即通常销售人员、客服人员、司机、保安、后勤等员工。其工作内容存在更新快、具体性强等特点。月度考核内容：月度考核直接针对被考核人的任务指标（KPI）与行为态度指标，由考核人根据被考核人当期实际工作表现进行直接考核（参见附表 02）。月度考核流程：被考核人报送当月工作总结，考核人结合其月初工作计划情况进行
12、考核评分各部门负责将考核统计结果转交至人力资源部人力资源部对考核结果进行复核确认，并通知有关部门引用本期考核过程结束 4 季度考核 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 季度考核范围：季度考核对象包含中层管理人员与部门内通常人员（包含技术、财务、行政、工程管理、人力资源等员工）。月度考核内容：月度考核直接针对被考核人的任务指标（KPI）、行为态度指标与管理绩效指标（中层以上管理人员）（参见附表 02）。季度考核流程：包含下列几个步骤：启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定与下季度工作计划确定一起启动。绩效计划 4.3.2.1 4.3.2.2 4.3.2.3 4.3
13、.2.4 4.3.3 4.3.4 4.3.4.1 4.3.4.2 4.3.4.3 绩效计划包含 KPI 指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工作目标的设定及审批等内容。绩效计划的制订应以部门指标进行分解与承担，或者是根据岗位关键职责确定。每个季度初 5 日以内，考核人与被考核人进行面谈，共同协商确定完成 KPI 考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，从岗位可选考核指标中选择 35 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导与考核根据。并将副本交上一级主管与人力资源部备案。考核季度内每个月末，考核人与被考核人双
14、方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。员工自评:季度结束后，下季度开始三个工作日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。考核人评价 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。有同级与下级考核的人
15、员，人力资源部组织相应同级与下级考核人提出评价意见，完成评分表。4.3.4.4 4.3.5 4.3.6 4.3.6.1 4.3.6.2 4.3.6.3 4.3.6.4 4.3.7 4.3.7.1 4.3.7.2 4.3.7.3 人力资源部统计汇总考核得分。通常人员得分反馈给各部门负责人，部门负责人根据下属得分与部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。审批:人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。绩效结果应用 使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效根据。为员工绩效奖金的发放提供根据，平常考核与绩
16、效津贴挂钩，年度考核与年终奖挂钩。为员工的薪资层级调整提供根据。为员工的管理层级与岗位调整提供根据。绩效沟通 绩效沟通的目的：绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的要紧任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法与步骤，明晰被考核者进展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作表现标准等。绩效沟通的实施：每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上签字生效。人力资源部根据需要可选择参加部分绩效沟通工作。绩效沟通的时间以15 至 30 分钟左右为宜。绩效沟通的要求：A)绩效沟通不一致于通常的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按其内容要求做 4.3.7.4 好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。B)绩效沟通要形成书面记录，沟通记录由沟通双方认同，与绩效考评结果共同上报人力资源部。C)假如条件不同意直接沟通，能够使用电话沟通的方式。绩效沟
