著名咨询公司宝钢业务分战略及其相关措施分析报告

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1、宝钢业务分战略及其相关措施一、宝钢业务组合分析 BCG分析宝钢是集仓储、加工、运输、维修于一体的钢铁物流企业，仓储业务在宝山 钢铁物流市场已经占有相当的份额，同时，加工、运输业务也有一定的发展。但 宝钢下一步究竟应该怎么做，在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途， 就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在企业中所处地位来决定 , 这样才能识别各项业务对企业发展的意义和作用， 从而对不同业务确定相应的政 策（资源分配），达到各业务之间协同配合、提高企业长期获利能力和持久竞争 优势的目的。（一）分析方法简介在这一部分，交大欧姆龙宝钢项目组将采用 BCG分析法（波士顿矩阵法）来 具体分析

2、宝钢的各项业务，以便为宝钢的下一步决策提供实际依据。BCG分析法将宝钢的各项业务看作是一个系统， 从市场增长率和相对市场份额两个维度来识 别各项业务的性质和作用。 横轴表示宝钢在行业中的相对市场份额， 即指宝钢某 项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。 这一市场份额 反映宝钢在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为 1.0-1.5 ，划分为高、 低两个区域。 纵轴表示市场增长率， 即指宝钢某项业务前后两年市场销售额增长 的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、 低的界限。 图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项 经营业

3、务，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益的比率。（二）分析过程1、宝钢的主要业务：以下我们着重分析宝钢公司的四大业务，即仓储、运输、加工业务和贸易业务。2、宝钢最近两年（2000-2001 ）四大业务基本情况表5-1宝钢最近两年业务情况项目公司总收入仓储收入1 （单仓储运输收入（单运输加工收入（单加工（单位：元）位：元）贡位：元）贡位：元）贡年份献献献率率率2( %3( %4( %仓储收入是剔除加工业务后的收入仓储贡献率=仓储收入/公司总收入运输贡献率=运输收入/公司总收入加工贡献率=加工收入/公司总收入原材料贸易贡献率=原材料贸易收入/公司总收入2000 58,153,929.62

4、6,375,660.57118,413,522.5514.4,563,446.5358200141,368,453.6211,888,183.732910,704,697.4525.95,476,135.8413增长-28.98627.220率3、四种业务在宝钢所处的地位根据这四种业务行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把宝钢经营业务定位在四个区域中，如图 5-2所示：各个区域的业务所处地位不同， 对它们所采取的策略也应有所不同。以下我们要分析宝钢的各项业务明确他们在 企业中的地位，以此为依据制定相应的策略。加业务处于第一区域i=r口务。增长一强竞争地位），为“明由表5-1和10%

5、图5-2我们可以看出加工业务的贡献率较低,也即它在宝钢的总收入中所占的比重很小岂加工业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场潜力随着用户对物流成本的重视，丿用户对物流供应链一体化程度要求越来越高,越来越多的用户在寻求由一家公司提供全方位的物流服务即组合起来的多功能服务,而不仅仅是仓储与运输。具体到钢铁物流业来说，用户更希望在其产品仓储的仓 库中具有较为先进的加工设备。这样可以降低运输次数，从而降低运输成本低从 我们对宝钢竞争者的调查和行业情况的了解中得知很多企业已经将钢材加工作 为新的经济增长点，以进一步拉动钢材仓储和运输的增长。 在宝钢的全部业务当 中，加工业务的增长和获利有着极好的长期机会，

6、但目前宝钢的加工设备只有热 轧生产线 9 条（其中 2 条尚未上马），冷轧生产线 3条，酸洗生产线 2 条，远远 不能满足客户多方面的要求。为了保护和扩展加工（“明星”）业务在增长的市 场上占主导地位，宝钢应在短期内优先供给加工所需的资源，支持其继续发展。 因此加工业务将是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。运输业务处于第二区域（高增长一一弱竞争地位），为“问题”业务。由表 5-1 我们可以看出运输业务的贡献率为 25.9%，这类业务通常处于最差 的现金流量状态。宝钢运输业务 2000 年和 2001 年两年的财务杠杆系数平均为 0.12 ，可见运输业务耗用的资金成本很高，但能够生成的利润很

7、少， 宝钢需要对 运输业务进行调整。 宝钢运输业务分厂内运输和厂外运输。 厂外运输业务所面临 的风险很大， 且对车辆安全和人员要求很高， 尚有交通事故发生企业的成本会提 高，影响到企业的盈利。除此之外，就宝山地区而言，钢材运输业基本上已经处 于供过于求的态势。因此， 宝钢对于厂外运输业务可采取收缩和剥离战略， 以逐 步缩小对厂外运输业务的投资， 将资金转移到宝钢的 “明星”业务中或投资到 “现 金牛”业务中以保持现金牛业务的优势地位。 而厂内运输的风险较低， 效率较高， 赢利性较强， 所以对于厂内运输业务， 宝钢尚需保持并寻找机遇为宝钢股份提供 更优更快速的服务。 仓储业务处于第三区域（低增长

8、强竞争地位），为“现金牛”业务。宝钢是宝山地区， 上海地区钢材储存规模最大的仓储单位。 宝钢在同行业中 有相对高的市场地位， 但钢材仓储是低增长的成熟产业。 仓储业务是宝钢的核心 业务，是企业的“现金牛”。由表 5-1 可知其对企业的贡献率是比较高的，尤其 是 2001 年有了大幅度的提高，是企业业务贡献率最高的业务。在未来几年中， 宝钢储运分公司要尽可能长时期地保持仓储业务的优势地位。 产品开发或集中多 元化经营战略对强势现金牛业务有吸引力。 交大欧姆龙宝钢项目组将在“业务拓 展方式”部分详细介绍宝钢未来的业务发展发向。第四区域（低增长一一弱竞争地位），为“瘦狗”业务。“瘦狗”业务处于波士顿

9、矩阵的第四象限，相对市场份额地位低，而且竞争 于低增长或零增长产业。它们是企业业务组合中的瘦狗。由于其内部和外部地位 的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。目前，宝钢尚无“瘦狗”业务。但要警惕这类业务的出现。贸易业务由于BCG分析方法的局限性，宝钢贸易业务不能归于波士顿矩阵图的各个象 限之中。分析宝钢各项业务收入可以知道，贸易对宝钢的贡献率较低，2001年约10%而2000年并没有这部分业务。经过交大欧姆龙宝钢项目组认真研究认 为，贸易有很大的不稳定性，它并不是宝钢的核心业务，因此，贸易业务只能作 为宝钢公司的一种短期辅助业务，不能作为长期发展的重点。（三）分析结论通过BCG

10、分析方法分析，我们可以给宝钢的四种业务做一个定位。加工业务 是宝钢的“明星”业务，在未来几年中，需要宝钢加大对它的人力，财力，物力 等方面的投入。运输业务是宝钢的“问题”业务，需要分具体情况，逐步收缩或 剥离厂外运输业务，保持厂内运输业务。贸易业务只能作为宝钢短期的辅助业务，不需要长期重点投入。仓储业务是目前宝钢的“现金牛”业务，是公司收入的主 要来源。在报告的第三部分我们用SWO分析法分析了宝钢的经营现状，交大欧姆龙 宝钢项目组认为，宝钢应该也有能力接受宝钢股份要剥离的铁路库和码头库，以此作为进一步巩固宝钢仓储业务作为“现金牛”的优势地位的重要砝码。二、若接受宝钢股份的铁路库和码头库带来的资

11、源整合效应（一）物流业的资源整合模式资源整合、业务整合是企业之间为了面对激烈的市场竞争而进行的调整战略。总的来说， 资源整合最终要实现的就是：“ 1+12”。旨在通过企业间强强 联手，或者企业收购，或者将企业的非主营业务剥离，来实现企业的利润最大化。?目前，中国的现代物流行业正处于起步时期， 大多数的物流企业是由传统的 仓储运输企业转型而来，与物流业相关的资源整合有以下几种模式：1、物流企业的内部资源整合物流企业或者将物流作为主要战略目标的企业，在进行资源整合时，企业将以物流为核心进行资源整合。比如，中国对外贸易运输（集团）总公司、中国物 资储运总公司等这些企业的资源整合就属于物流企业的内部资

12、源整合。对于这类物流企业的整合来说，发展现代物流业具有天然的优势和良好的继 承性。被整合得物流企业之间可以取长补短， 企业资源可以得到充分的利用。 从 中国物资储运总公司的资源整合来看，物流企业内部的资源整合有利于实现微观经济学中的规模效应2、非物流企业将物流作为核心业务的资源整合此类企业不属于物流企业即为非物流企业，但是，其拥有良好的物流资源。 因此，企业在资源整合中将物流或者物流资源作为核心业务的一部分进行资源整 合。 1999 年，中粮集团聘请麦肯锡、华信惠悦等国际管理咨询公司，开始 实施重组改制上市，旨在通过战略调整， 突出核心业务， 建立符合国际惯例的公 司治理结构和运行机制提升核心

13、竞争力。海尔集团的资源整合也有类似的特征。3、在企业资源整合中引入物流概念对于某些企业而言， 虽然物流业务不能作为企业的核心业务，但是，由于物 流有助于企业核心和能力的提高，因此， 企业在资源整合中引入了物流概念。 这 些企业可能将物流作为整合的一个切入点或者链条来整合整个企业的资源， 特别 是在配合企业的分销系统整合方面，CEC集团公司的贸易公司整合就有这个特点。4、物流企业之间的资源整合一个物流企业通过资产或资本运作等方式购买或控制另一个企业物流资源 和物流业务，从而扩大自己的物流资源。 由于这种资源整合的规模比较小， 这种 物流企业之间的资源整合还不同于企业之间的并购。 蛇口招商港务股份

14、有限公司 增发A股的募资投向为增持招商石化 50%殳权，旨在进一步强化物流运输产业， 与港口散杂货及货运码头形成“大物流”产业， 积极参与石化能源产品的储运分 销业务，使公司的优势得以延伸，港口功能更趋完善。5、物流企业与非物流企业之间资源整合物流企业为了从非物流企业的大客户市场中获得更多的物流业务资源， 通过 参股等方式参与非物流企业所属的运输业资源整合，目的是牢固与客户之间关 系，巩固和扩大在客户物流份额和物流市场资源。6、非物流企业与物流企业的资源整合非物流企业参股或控股的方式与物流企业或拥有物流功能的企业进行资源 整合，目的是获得或者控制分销物流网络，提高自身的市场竞争力。如果宝钢接受

15、了宝钢股份的铁路库和码头库， 狭义上属于物流企业之间的资 源整合，因为铁路库和码头库是独立于宝钢之外的仓储企业；但是广义上来说， 应该属于企业内部的资源整合， 二者同时属于宝钢集团所有， 为宝钢集团的产成 品和原材料的仓储、 运输以及加工服务。 考虑到二者业务上的相关性和组织上的 亲和性，此次资源整合必将给宝钢带来一个极佳的发展机遇。（二）宝钢接受铁路库和码头库的有利条件如果宝钢股份为了集中发展其主营业务， 而将作为非主营业务的铁路库和码 头库的经营剥离，那么究竟谁有资格接收这两库，则需要全面的进行考核。宝钢股份产成品年出厂量约为 1027万吨，仓库年初存量 340 万吨，占产品 出厂量的 35%，分别为定金制产品、贸易商、上海用户、预合同四个单元。为宝 钢股份产成品储存的具有一定规模的单位共有 10 家，其中宝钢集团内 3 家，年 仓储量为 140万吨，占总储存量的 42%；社会仓储 7 家，年仓储量为 200万吨， 占总储存量的 58%。宝钢在这 10 家储运企业中，存储规模最大，剪切加工能力 最强，软、硬件的管理最规范。 下表给出了 10 家储运企业