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1、基于价值链提升企业竞争力 2012年08月01日 10:33 来源：合作经济与科技2012年第1期下 作者：高志伟 字号打印 纠错 分享 推荐 浏览量 104内容摘要：关键词：作者简介：摘 要：价值链是分析企业内部条件的工具之一。通过分析价值链,可以寻找到企业重要的增值环节.企业竞争力就来源于价值链中的重要环节.企业要保持竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上竞争力的外在表现。通过研究这些环节，可以进一步提炼出代表竞争力的指标。关键词：价值链，竞争力，竞争力提升方式一、价值链与竞争力的关系（一）价值链的内涵。迈克尔波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,企业所有
2、的互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。他认为每一个企业都是由设计、生产、营销、交货以及对生产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有这些活动都可以用价值链表示出来. 在此基础上发展出了很多价值链的定义,如价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起，又如价值链是由一系列价值创造活动组成的，它是分析组织活动方式的一种方法。通过一系列满足客户需求的价值增值活动，来创造股东财富。 我们认为，价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较
3、,从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。 企业的价值活动可分为两类：基本活动和辅助活动，基本活动包括产品的物理构造、产品销售、货物运送以及售后服务。辅助活动即是对基本活动的支持,它们是依靠提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能来进行的. 对价值链分析的基础是对内部资源与能力的分析和对外部经营条件的分析，内部资源的结构、规模，各种资源在社会中的用途、价值。 (二）价值链与竞争力的关系 1、与竞争力相近的几个概念。竞争优势是在竞争中表现出的强于对手的方面。竞争力包括市场界面能力(如销售、广告、客户服务等）、基础设施能力、技术能力、人力资源管理能力、财务管理能力等组织内分散的活动
4、、技巧;它涵盖了企业整个价值链。 所有企业都具有竞争力，其差别仅在于强弱不同。核心竞争力是竞争力整合的结果，是可持续性击败对手的力量,能为企业带来超额利润。它是对企业价值链中关键环节或价值要素的整合和控制。 三者之间的关系:有竞争优势不一定有竞争力，有些优势在一定条件下可以转换为竞争力。而竞争力经过整合提升可以转化为核心竞争力。 2、价值链与竞争力及核心竞争力的关系。价值活动是构筑竞争优势的基础之一,而价值链就是由一些独立的价值活动构成的一个系统。在一个行业里，企业的价值链总是千差万别的，企业的价值链与竞争对手的价值链比较可以发现竞争优势，也就是价值链中强于竞争对手的价值要素或者环节.通过对竞
5、争对手的价值链的分析，还可以测算出竞争对手的成本，企业以此为依据，客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避短，科学制定取得竞争优势的竞争战略. 不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”,企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别要培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 只有核心竞争力才能让企业保持可持续性的竞争优势，价值链则是寻找企业核心竞
6、争力的工具之一。 二、基于价值链的企业竞争力提升（一）企业价值链中影响竞争力的环节分析。对企业价值链分解并和竞争对手对比可以找到自己可以形成差异的关键、占有优势的环节、可以降低成本的环节。所以，可以利用波特的价值链理论对企业整体层次和细分层次的核心竞争力进行评价，即将企业的核心竞争力解构并体现为各价值链环节的贡献。通过企业价值链的分析来解剖企业每一个生产环节在市场竞争中与竞争者相关环节的地位以及它们对利润贡献的影响，从而得出了企业竞争力的来源. 1、基本活动.企业价值链的基本活动分为五个活动: （1)内部后勤：采购与接收原材料、储存、供应品和其他生产过程中使用的物品以及诸如机器设备、试验设备、
7、办公设备和建筑物之类的资产及和分配相关联的活动。如,原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货、供应商管理。如果原材料价格的波动有较大幅度，订货的时机和数量主要由厂长配合财务部决定。货源寻找的能力、议价能力、采购商品质量都影响内部后勤的作业水平. （2)生产经营：是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。例如，机械加工、装配、设备维修和员工调动。技术水平、材料和设设备质量、管理人员的业务能力和职业道德影响生产水平。 (3）采购成品：店面销售的产品可以从自己厂子里进，也可以从其他供货商处进货。能够找到物美价廉的货源成为一项重要能力。 （4）店面营销管理:成品的仓储、搬运、交货工具的使用
8、、订货的进程和进度安排、广告、促销、对销售渠道的选择和定价、宣传、搞活动、店面装修、顾客行为分析。具体体现在利润情况、客户开发、国内新市场开发、国际市场开拓.销售额、销售净利率是评价销售管理的重要指标;了解顾客的需求、行为特征、价值模式是必需的活动；从顾客的角度发掘企业的竞争力与优势来源。企业定位于目标顾客价值的管理创新、沟通模式和传递手段都是服务于最优价值的竞争策略,即使组织持有特异资源和能力，但若非顾客所需且相对于竞争对手并不是最好的，则仍无法形成竞争优势。 (5）售后服务:与通过提供售后服务来加强或维护产品的价值相联系的活动。例如，送货、修理、产品调整、安抚客户情绪.保修和维修的能力，具
9、体体现为维修人员的能力。 2、辅助活动.每项辅助活动对基本活动高效率的运行都有重要的作用。 （1）人力资源管理:由招聘、雇佣、培训、开发和对各种人员的补偿等活动组成。在任何一个企业中，均可以通过人力资源管理在决定雇员的技能和动力方面以及聘用和培训成才方面的作用来影响竞争优势。例如,岗位设置的合理与否,是否因岗设人. （2）技术开发：包括技术诀窍、技术方式、技术方法或体现在工艺设备中的技术.生产技术的开发主要是研究如何让生产效率、效益更高.还包括员工的培训、根据客户需求研发新产品. （3）财务部：分析原材料价格波动的规律，寻找取得成本与库存成本最佳结合点.例如，推行作业成本管理。 (二）基于价值
10、链的企业竞争力提升方式 1、提升竞争力的原则。企业想要维持一定的竞争能力，则必须持续地集中注意力于四个一般性原则,并且在这些原则下发展出较佳业绩的特异能力.而当一家公司能维持高利润达数年之久时，则称之为持久性竞争优势（即是本文的核心竞争力)。提升竞争力的四个一般性原则： 第一，较佳的效益.就是成本低，产出多,效率高。在价值链上根本的是要产生更多顾客让渡价值，顾客在购买商品时，实质上是在购买商品或服务所带来的价值。企业的生产过程，从材料采购、产品制造到产品分销，就是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，企业的价值链的本质就是增值链。价值链上每一环节增值与否，增值的大小都会成为影响企业竞
11、争力的关键。 要增加企业竞争力,要求企业从顾客角度定义价值,尽可能消除一切无效劳动和非增值作业,在价值链上每一环节做到价值增值。 第二，较佳的品质。指产品及服务感觉上是值得信赖的，所设计的功能可达成工作任务,并且做得非常好.质量声誉的提升，可使企业对其产品收取额外的价格，且因制造过程中不良品的排除，提高了效率而降低成本。 第三,较佳的创新.企业在运营上或产品上使用任何新的或无前例的方法；创新可以说是创造竞争优势提升竞争力的最重要基石。 第四,较佳的顾客响应.达成较佳的顾客响应，通常需要企业具备较佳的效率、质量及创新能力,企业若能在顾客需要时，比竞争者更能提供及满足他们真正想要的,顾客就会给产品
12、更高价值，并形成差异化的竞争优势。 2、提升竞争力的方式。价值链分析方法将企业的经营过程分解为既分离又与战略相关的许多活动，并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析，并根据分析结果,从顾客让渡价值出发考虑尽量消除不增值的作业,加强能够增强企业差异化的作业,从而达到降低成本，提高企业竞争力的目的。 第一，作业管理.企业的各项价值活动可以看作是最终为满足顾客需要而设定的“一系列作业活动,这些作业活动形成作业链。 通过对这个作业链的全面质量管理和实施适时制造制度来提高传递给顾客的价值.全面质量管理可以保证产品质量、节约资源消耗，实现价值链的优化。实行适时制造制消除生产过程中不增加价值
13、的存储等待等作业,使产品的生产周期等于对产品进行直接加工和处理的必要时间。适时制造制是一种拉动式的生产组织方式，要求企业按客户订单需要由最后生产工序自后向前推进安排生产；通过作业成本管理和标准成本管理来降低和控制成本。所以，作业管理优化了价值链，使价值增值。 第二，价值链分解。企业经营管理模式也随之发生了变化，由“纵向一体化”向“横向一体化”转变,要求实现企业价值链再造，其表现形式是价值链的分解与整合.通过价值链的分解，保留其核心业务，将非核心的业务外包，从而保持和强化企业的核心竞争力.通过价值链的整合，在双赢和多赢的原则下,实现企业间的战略联盟，综合提升企业的竞争实力，形成企业的竞争优势.
14、应根据市场要求和竞争对手的发展，重新审视自己所参与的价值链过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有“核心竞争力一核心技术（核心能力）-核心产品最终产品”的延展能力.也就是说，通过企业的核心竞争力，形成某项或几项核心技术（核心能力），再将核心技术或能力渗透到核心产品中，核心产品又衍生出某个或多个最终产品。按照普拉哈默教授的“树型”理论，核心竞争力的延展性就像是“树根”出枝叶一样。 第三，占据行业价值链中关键位置。企业应应该寻找行业价值链中的有利位置。分析行业总利润在行业价值链的分布情况，以占据较大的利润份额。例如，Intel凭借芯片技术这一核心竞争力在行业中具有很强的获利能力。 行业
15、利润在价值链的不同环节分布不均，微笑曲线理论指出：在产业链中，研发、生产、流通诸环节呈两头高中间低的形态，大体呈“V”字型，即研发、设计、流通环节处在附加值高的两端，收益丰厚,而加工环节则处在附加值底部。企业价值链应从附加值低的生产制造到附加值高的研发营销移动,要向微笑曲线的两端移动。 在某一具体行业，企业不能拥有在该行业成功的关键因素，就很难获取核心竞争力。关键因素就是产业链中制约其他环节的环节或资源.寻找成功关键因素的目的是：如果公司的管理者能深刻地洞察出行业的关键因素,就可以把公司的战略建立在关键成功因素上,强化这些因素来获得持久的竞争优势. 第四，优化供应链。传统的企业管理仅实现了本企业的增值，而价值链管理将上、下游企业整合成整个产业链，组成了一个动态的、虚拟的网络,真正做到了降低企业的采购成本、物流成本和经营成本，在整个网络的每一个过程中实现最合理的增值。 第五，利用协同效应提升核心能力。所谓协同效应，是指企业整体协调后所产生的整体功能的增强。企业在战略管理的支配下,企业内部实现整体性协调后，企业内部各活动的功能耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和,可以简单地表示为112，即公司的整体价值大于各
