关键冲突读后感

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1、关键冲突读后感关键冲突是指责任问题和对方展开的面对面交流，也就 是说，当别人让你感到失望，你必须具备直接和对方开诚布 公地进行沟通的能力。如果处理方式得当，关键冲突会带来 两个结果：一个问题得到顺利解决，二是人际关系得到提升。大部分家庭问题、团队问题和组织问题的核心是当事人 缺乏面对关键冲突的能力。无论你 是逃避问题还是粗暴解 决问题，结果只会让情况变得更糟糕，为此付出重大代价。关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取 决于我们对事件第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决 定采取行动，在此期间我们的心理发展过程是：所见所闻-主观臆断-形成感受-展开行动 那么如何在冲突之前保持理智呢：1

2、. 梳理头绪：这是关键冲突解决模型的第二步，出现在 正式应对问题之前。在面对关键冲突时，切记不要根据一知 半解信息自以为是的虚构事件发生过程，这样会形成非常不 利的问题解决气氛。为了避免这种可怕的错误，你必须调整 自己的思维方式和感受，了解事情的确切经过。2. 还原真相： 假设自己是事件中的当事人，扪心自问 一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行 为。3. 分析六种影响力：从自我、他人和外部条件三个方面 入手，探寻他们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行 为造成的影响。4. 在动机的基础上分析他人的影响：你身边的人是否赞 扬和支持希望看到的行为，反对不希望看到的行为？奖励机 制

3、是否有效？如果人们做了应做之事，他们会得到奖励还是 惩罚？5. 不要忽略能力的影响：对方是否具备做出某种行为的 能力？你分配的任务是他们的工作强项还是弱项？行为者 身边的人对他们造成的影响是帮助还是阻碍？行为者周围 的外部环境为他们提供的是沟通作用还是障碍作用？关键冲突发生时，如何行动和应对呢？ 几个错误的应对关键冲突： 不要兜圈子不要打哑谜不要诿过不要让对方费解如果对方令你失望，在面对冲突时首先要做的是描述行 为表现差异，即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差 距。记住，千万不要跟对方兜圈子，简单直接地描述行为表 现差异就好，这种方式既简单又明确，能帮助你奠定良好的 基础，但是一定要确保对

4、方产生安全感。我们一定要在安全 氛围中应对问题，千万不能抛出相当让的结论或尖锐的指责 （这些行为都会让对方感到失去安全感）。正确的做法是描 述表现差异的事实，接下来，我们要认真倾听对方的观点， 以此为基础判断应该从哪个角度（动机，能力或两者兼而有 之）入手让对方做出改变。当对方感到忧虑紧张，感到失去 安全感时，你讲的一切都是徒劳无益的，相反，如果你能创 建安全感，就能和任何人谈论任何问题。当出现下列情况时，人们会感到缺乏安全感:1. 你没有把他们当做平等的对像看待 （你的言行没有 体现出相互尊重）2. 你不关心他们的目标要营造解决问题所需的安全氛围，主要有以下三个点： 创造安全开场向对方描述你

5、的看法常见错误不要让对方丈二和尚摸不着头脑 不要得出指责性的结论 陈述事实关注客观因素，描述你想法之外的事实解释现象而非原因收集事实以一个问题结束开场白通常情况下，我们总是过于关注冲突的具体内容，以至 于忽略了观察对方是否感到不安，如果出现这种问题，我们 必须暂停讨论，分析对方感到害怕的原因，跳出前面的对话， 重建互相尊重、共同目标其中一种或者两种因素。具体做法：1. 维持互相尊重牢记要还原事件真相，要想真正地尊重对方，我们必须 给予对方怀疑的权利，必须学会还原事实的真相，必须把对 方视为充满理性、神智健全的正常人。利用对比法重建互相尊重，如果你觉得对方会感到冒犯 或是会出现防御行为，一定要在开始阶段消除对方的误解， 说明你的真实意图，首先你必须想象出对方可能得出怎样的 错误结论，然后马上向对方解释你没有这个念头；紧接着， 作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。比如：“别误会我不喜欢跟你合作，实际上我对咱们的 合作很满意，我只是想个你探讨一下如何共同决策的问题”“我没说你在会议上反对我这件事不对，要做出最好的 选择肯定要听取每个人的意见，我只是觉得大家认为你的表 达方式有些偏激”2. 建立共同目的当交谈出现危机，对方的语气之重和语速之快开始超出 你的想象时，这通常是因为对方误解了你的目的，而非谈话 的内容