《组织运作创造优质团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织运作创造优质团队（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织运作创造优质团队愿景、 主管应具备之管理技巧与沟通 技巧1. 管理技巧计划影响组织推动2. 沟通技巧三、计划能力1. 何谓完整计划? 明确的工作目标? 完成的时间? 完成目标所需资源目标（从公司任务和策略计划角度）2.计划的类型与过程（计划类型）策略计划回馈（3-5年以上的长期）目标执行计划回馈（1- 3年的中期）（从行销计划与产品品质提升计划等中 期计划角度）重复性活动延用计（如：操作计画的操作计划 （1年以内单一用途计划（如：生产馈程的短期计划）的短期）1计划设计计划预算政策1标准流程和方法规则（计划过程）自问：我能提出最重要的决定 工作的优先追踪计划的顺序贡献是什么 实时性发展 重点
2、自问：我如何知道我确 计划 追踪计划的 实做对了大部分的工作问：什么样的短期计划分工 每标成工作目 追踪计划的 才能让我达成工作目标 为简单 实时性行动自问：没别的事了吗执行工作还有什么事该我去思考与谈论还是动手执行吧！3. 如何写好的计划目标 ?陈述清楚的目标。?可衡量。?可达成的明确时间表。?资源需求的明确性。?品质的明确性。?要有挑战性也要有可能达成。?用文字书写增加承诺与了解的说服力， 同时减少混淆。4. 如何写好的执行计划?列出需要完成目标的所有事情。?依优先级列出该做的事。?以名字分列出每件事该负责的人。?列出完成每件工作所需要的资源。?注明每件事情必须完成的时间，包括原料 运送的
3、时间。? 认真想想阻碍计划可能的限制，及注明 避免障碍可能采取的步骤。? 在日历上写下计划需要的时间， 或利用时间表的 线状图，可以明白看出计划中每一步骤执行的起 迄点。? 明确勾出控管点，该点用来注明活动的进度。? 做一套备用的计划， 以备无法完成目标时， 完成 行动计划或只是部分完成时使用。? 定期检测更新计划的进度， 以反应进度的回馈与 最新资料。? 时常检视计划， 让计划的运作更动态。 毕竟，写 计划比执行计划简单多了。5. 如何与部属完成目标? 部属应该做些什么。? 这些目标（工作）必须在什么时候完成。? 该采取什么样的资源与方法。? 如何考核部属的绩效。? 什么时候可以进到下一个计
4、划如此才可以评估 这个计划。6. 计 划 失 败 的 原 因计划不实际。计划时常未考虑到团队参与者必须有意投入，并愿意公平 分工。参与者必须有相当的能力、技能及 时间。参与者加入这份工作并不与其它 工作的时间冲突。计划无法提供绩效回馈。四、组织能力1.何谓组织能力?分配工作?资源配置?沟通能力?管理技巧2. 正式组织与非正式组织比较:正式组织非正式目标成员所意识得到的。不一定是其成员所 的。架构?犹如金字塔，分成若干层。?权力由上而下行使。?责任由下而上承担。?每一成员对自身之地位权 责均确切了解。?非正式组织之种 且成员交互重叠?架构极度复杂，W/口 / J /J、XsY 最高地位及最能 利
5、益效力之人。?各种职位均被指定所应履 行之职务。?组织中之成员均被分派到 各种职务上。?组织的权责是透过他们行 使。?领导权附着在职位上3. 非正式组织形成的原因 个人性格：性格f行为模式f意志相投进取者与保守者会分派系 教育程度：教育程度f观念行为、习性f易沟通 社会团体：社会需求f互相依存的需求 四同：同学、同乡、同宗、同事? 组织更动f当权派与非当权派f 非正式组织也会因人之调离而扩大 或新添欲求不满：欲求不满f寻求寄托f倾诉心灵共同的需要，弱者、未婚、升迁 无望、不得志。领导才能： 领导欲强者f不甘寂寞f寻求表现（正面）技术更新： 代沟f冲突4. 何谓地位权力地位权力( Positio
6、n Power )的定义是： 领导者对跟随者具有的奖赏、惩罚，与核准程 度。地位权力得自组织，更重要的是得自上级。地 位权力可视为经由授权而来的赏罚权。? 恐吓权( Coercive Power )： 基于恐惧感对拥有恐吓权的领导者， 跟随者会认 为如果不顺从， 就会受到惩罚、 被分派不喜欢的 工作，或是被解雇。? 关系权( Connection Power )： 基于跟随者认于领导者与组织内或组织外某位 有影响力或某位重要人物有关系。 拥有关系权的 领导者能使别人顺从， 因为这些人希望讨好另一 个有关系的人物，或是避免受到这个人的惩罚。? 合法权( Legitimate Power )： 基
7、于跟随者认为领导者本身的地位与头衔， 使他 有资格做决定。拥有合法权的领导者能使别人顺 从，因为别人认为凭他的地位与头衔， 自然有权 做决定。奖赏权( Reward Power)： 基于跟随者认为领导者是奖赏的来源。拥有奖赏 权能使别人顺从，因为这些人认为领导者能提供 奖赏，例如加薪、升迁或是认许。5. 何谓个人权力 个人权力( Personal Power )的定义是： 你可以取得你试图影响者的信任程度，它是领 导者与跟随者之间的凝聚力。个人权力还要看跟随 者认为本身的目标与领导者的目标是否相同、近似 或相互依赖而定。? 专家权( Expert Power )： 基于跟随者肯定领导者的知识、
8、 技能与专长， 只 有当跟随者认为领导者的专长是满足他们个人 目标的必要条件时，拥有专家权力的领导者才能 影响别人。? 信息权( Information Power )： 基于跟随者认为领导者拥有或能接近对他们具 有价值的信息。拥有信息的领导者之所以具有影 响力，乃是因为跟随者需要这些信息， 或是希望 消息灵通。? 关照权( Referent Power )： 基于跟随者乐于跟领导者保持联系， 这常是因为 领导者是一位优秀的倾听者，能体谅别人的需 要，并且能说善道。 拥有关照权的领导者之所以 具有影响力，乃是因为跟随者愿意与领导者往来 的关系。五、影响的能力1. 何谓影响的能力： 管理者藉由激
9、励与领导影响员工，使得人与人之间之互动达到组织目标之需求，并藉由沟 通与领导，带出一个工作导向，同心协力又有效 的工作团队，然后扩大组织的生产力。2.马斯洛理论：?人们需求会影响他的所为，已满足的需求不 能影响他的行为。?人们的需求是依一定层次做有秩序的排列。?大部份的人在较低层次的需求已获得部份满足，才可能伸展到一个较高水平的需求。?每人对某一需求的张度可能有所差异。自我的实现自我满足、成长、成就丨自我尊重自尊、地位、认同会需独立、尊严、自由家庭、群属、社交活动、爱 友谊、婚姻、免于忧虑I安全感保障、防御危险生理上的秩求、免于忧虑 马斯洛理论图渴、 睡眠、衣服、温暖、性2.贺兹博格理论!维持
10、因素?经济的：酬劳和薪资、主动加薪、分红。?保障：解雇、补偿、退休、遣散费、保险、折扣。?政策和管理：薪资制度、资格权利、诉怨、 程序。?督导：工作指导、再保证、和睦、清晰的目标、公正。?地位：职务类别、头衔、陈设、地点、特权。?关系：工作团体、社交团体、外出、郊游、运动、专业、团体、休 闲团体?生理 的：工作企划、职务的需求、工作 规则、设备、地点、停车的 便利、午餐的便利、气温、 通风设备、灯光、噪音。激励因素： 成长晋升责任感 成就感承认工作本身4. 需求、激励与管理方策之关系需要的层次激励（追求的目标）管理方策1.生理的需求薪水健康的工作环境各种福利薪资制度（待遇奖金贷款制度身体保健（
11、医疗设备工作时间（休息）住宅设施、福利设备2.安全的需要职位的保障意外的防止雇用保证、退休金制 健康保险制度、意外3.社会需要友谊（良好的人群关系） 团体的接纳与组织的认同协谈制度、利润分配 团体活动计划、互助 娱乐制度、教育训练4.尊重的需要地位、名分权力、责任与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升 表彰制度、奖金制度 选拔进修制度、委员5.自我实现的需 要能发展个体特长的组织环境 具有挑战性工作决策参与制度、提案 研究发展计划、劳资5.管理的哲学（X、丫、Z理论的比较）区别人性人之类理沟通方式管理方式领导型态领导方式奖论性恶经济人单轨沟通极权管理能力为主独裁领导惩处论性善社会人双轨沟通参与
12、管理关怀为主民主领导奖励论善恶有别复杂人有效沟通人性管理能力、关怀兼顾有效领导奖惩6.领导力架构型态与授权激励高 支 关 持 系 性 行 行 为 为低咼度中度R4R3R2有能力并有意愿有能力但无意无能力但有意愿无能或受到激励愿或没把握或受到激励或没能力：具有必要的知识、经验与技能 意愿：具有必要的信心、专心致志精神以及职责行为：领导者订定角色，并说出做何事，以及何时、何处、如何做设定目标组织制订定进度关系行为：领导者采双向沟通方式、倾听别人的意 见加以辅助，并提供社会情绪支持。给予支持积极倾听沟通提供回馈辅助性互动决策作风：1领导者作决策2领导者做决策但对跟随者交换意见并做解释3领导者与跟随者
13、共同4跟随者做决策做决策，或是领导者鼓励跟随者做决策布莱克与摩顿之领导理论:五种领导型态之图形对员工及任 皆咼度关心9/9 型 对任务高度关 对员工低度关9/1 型对员工最高度的关心对任务最低度关心对员工的关心1/9 型对员工及任务两者皆低度关心对员工及任务两1/1 型者皆中度关心 5/5 型低度咼度对生产的关心五种领导型态与个人行为9/ 1 （高度生产/低度员工关切）：把员工视为一种商品，就像机器，一个经理的责任 主要是计划、指示和控制工作。1/1 （低度生产/低度员工关切）：有效的生产不可能达到，因为员工疏懒且漠不关 心，而且由于免不了冲突，也很难维持良好关系。1/9 （低度生产/高度员工关切）：生产是减少冲突及维持良好关系的附产品， 除非把 关系搞好才能把工作做好。5/5 （中度生产/员工关切）：生产虽是重要， 士气也不能忽视，用足以完成工作 的推动力，给予足以使员工合作的满足。9/ 9（高度生产/高度员工关切） ： 高度的生产源自对任务及人们需求的全盘整合。 各种领导型态的管理行为9 / 1型t老是看见他在处理事情，为团队 计划和决定， 而不寻求全体参与这类活动，他将独 自一人做很多的工作， 这种主管把员工及工作生产 方面视为互不相关， 他非常关心工作的进行，但却 不愿花力量满足别人的需求或妥协， 他假
