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1、如何做好工程经理我一直赞同这个观点：“工程经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的工程经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出工程经理。但靠学不靠干，是绝对出不来工程经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的才能本来可以做一个大工程经理，但如今可能只能做一个中的或者小的工程经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。在施行中型钢铁集团ERP工程的过程中，作为施行团对整个总结了很多的理论经历，当然这些经历不能作为工程经理的施行准那么，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。一、真正理解工程经理的角色对工程经理角
2、色的理解一定要防止两个极端，一种过分强调工程经理的技术才能，认为工程经理应该是团队中技术最强的人，工程施行中的任何疑难问题最终归集到工程经理，工程经理必须说“Yes或“N，否那么就无以服众。另一种那么过分强调工程经理的指导才能，认为工程经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为工程经理首先应是有过类似本工程的工程施行经历，对ERP工程有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的根底；对该ERP工程可以做出一个科学的、切合实际情况的施行方案，在必要的时候可以帮助自己的组员解决问题，但并不是说工程经理必须是任何技术问题都非常精通，比方对于工程的网络构架，工程经理可以咨询相关专
3、业人员。但无论如何，工程经理都应该熟悉和理解工程中的每一项技术，只有这样才能全面掌握工程。其次工程经理应具有协调、组织的才能，可以调节整个工程团队的气氛，在遇到挫折时“升温，在过分乐观时“降温；同时应具有同工程单位进展沟通、协调的才能，为自己组员的工程施行做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，可以通过各种途径找到问题的答案。工程经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做工程经理的，工程经理应该是技术和管理的结合。二、重视对工程组的管理，奖罚清楚。在ERP工程的施行中，必须建立一套实在可行的工程管理制度，特别是多方组成的工程团队，更是如此。只有这样，才能保证整
4、个工程施行的有序进展。标准化而且实在可行的工程管理制度，必须因企业、因工程而异。一般而言，应是工程管理原理、企业/行业特点和工程规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、清楚。在制度建立上一定要防止两种情况：一是无工程管理制度，仅凭个人经历施行工程管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。工程管理的核心是三角平衡，即规格、本钱、进度三个方面保持平衡。在大局部工程施行中，往往无法确立和实现工程本钱的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归工程经理，而由公司决定，这样导致公司与工程经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现工程经
5、理负责制。为了组建一个和谐的团队，工程经理必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人。另外，工程经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在工程的施行过程中一旦出现队员辞职的现象，工程经理可以合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。三、方案、方案、方案几乎所有的人都知道工程的施行需要制定方案。但是在详细操作过程中还是存在以下几种现象：一是工程方案的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因此施行中无法遵循如工程方案过于粗略，落实缺乏，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿工程全程的详细工程方案，甚至采取每周制定下周工作方案的逐周工程
6、方案方式，其本质是“工程失控合法化。三是工程进度的检查与进度方案比对和控制缺乏，不能维护工程方案的严肃性。再完美的方案也会时常遭遇不测，但并不说明我们不需要制定方案了。假如没有方案我们就失去了参照物。工程经理应该可以预测变化并且可以适应变化。经常做一些“假如那么的假设，防止安于工程现状，在工程发生变化时可以及时作出调整。方案总在变化，方案没有变化快，关键是方案可以跟上变化。在工程的施行过程中，经常会将整个工程分成假设干个小的工程，工程经理应有效的利用好时间，做到各个工程之间的有效、合理衔接，保持整体方案的合理性和连接性。工程方案粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细那么控制力度越大，但工
7、程管理的本钱越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的工程应细到人天，至少23人天；半年以上的工程，至少应到人周。四、真正理解“一把手工程ERP工程的施行是一把手工程，这是公认的准那么。很多工程在施行前期都强调“一把手工程，并且运用的特别好，比方：由总经理召开会议、成立工程小组等等，但是往往在施行开场之后就不能很好地发挥“一把手的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。工程经理应该自始至终地发挥“一把手的作用，应该定期地一般为一个月或在某项小的工程完毕时将阶段总结呈递给“一把手，并且进展简短的交流，听劝一把手对于工程的看法，在必要时提议“一把手召开会议。同时，对于工程经理所在公司的“
8、一把手也要定期进展汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。五、不要吝惜在培训上花的时间，进展二次、三次培训都不为过。培训是工程施行的一个重要环节，目前国内单位特别是大型国营单位的人员素质比拟低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进展培训时，应该分层次、分阶段的进展培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于工程的始终，并且应做好合适用户程度的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答的栏目。一定要防止“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧等想法和行为的出现。ERP工程是自己单位的工程，任何人都代替不了。六、进展原型测试，做好一个理论和理论都可行的施行方案。
9、不管是培训还是方案都必须建立在一个可行的施行方案的根底上，否那么即使你的方法再好，也不可能到达良好的效果。所以在施行之前，应该进展充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进展多角度的原型测试，在工程小组包括ERP单位方同意的根底上，才进展施行和培训等方案的制定和执行。尽量防止在施行过程中进展方案改变等情况的发生。七、合理的降低客户的需求任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在工程的施行过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和施行人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业本来正确的业务流程转变本钱公司软件所规定的业
10、务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的缺点，更是不愿承受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵敏性和施行的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。对待客户需求方面也应该讲求80/20原那么，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的根底上，或解决了企业主要需求的根底上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在工程的施行过程中，我们不能承诺可以解决客户的所有需求，假如一个软件可以解决客户的所有需求，那我们的施行也就不费力了，也就不需要讲求那么多的施行方法了，企业施行ERP也就不需要咨询了。上述只是从不同的方面描绘自己对工程经理的理解，当然在工程的施行过程中最重要的是施行成功，而不管你采取什么方法。工程经理应该根据工程的自身情况确定合适该工程的方案和施行策略。
