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1、工厂.地占.日期.评价标准评分：1-5（卅界级）12345评分白评长期理念管理层关注日常运作，没有认识到精益在改进运作方式中所起的作用管理层将精益看作短期改进财务或运营绩效的解决方案管理层认为精益仅适用于制造系统，由此将实施2436月管理层认识到整个组织文化变革的需要，认为精益可以帮助其达到这一目标管理层认为精益是关于客户、供应商等经营方式的根本改变，需经过数十年来发展组织计划、共识与调整计划是由上而下的命令与控制的形式，无需低阶的反馈和建议计划是基于由上而下的命令和控制方式，有一定低阶的沟通和反馈目标的设定是由上而下的，达成目标的战略和工具是由下而上产生的建立对目标达成共识和进行调整是规划流
2、程中的一部分，没有考虑速度的成本缓慢制定计划，在所有层级对过去一年好的和不佳绩效进行反思，从而对新计划的方向达成高度认同危机与重视行动没有危机感进行危机讨论，但没有反应在日常行动中有限的、局部危机感并倾向于行动强烈的危机感和对现状的不满，对变革和持续改进的高度认知组织中每个人高度重视及时完成任务的价值作业教导员工被看作是成本，培训投资最小化作业教导的方法依靠单个现场主管或小组组长存在正式文件方式的作业指导书，已作为新员工培训中标准作业的一部分作业教导已成为所有小组领导和主管标准作业的一部分，并持续进行员工被看作是资产并提供不同类型的培训已提升他们的价值交叉培训由于狭隘严格的工作分类，没有或只有
3、有限的交叉培训，无法进行多工序操作和作业分配实施交叉培训没有重大障碍，但缺乏设定要求的标准培训流程基于工作标准和作业教导方法的交叉培训系统已实施，并采用目视控制多数员工已受的多种技能的交叉培训，所有关键任务都已有超过一名员工已受训所有员工都按公司设定的标准受到了完全的交叉培训教育和指导没有积极培训或指导下一代领导只是在问题发生或绩效不佳时才进行反应式的培训和指导培训和指导是由领导人个别负责，并不是正式或规定的实施系统指导项目来培养下一代领导人教授公司的技能、知识、价值观和“精神”是所有领导人核心职责，已成为公司文化的一部分拉动信号，物料控制与看板生产排程的执行是基于推动系统。产品以大批量的方式
4、生产、搬运和加急采用基本数量和区域控制，或是采用看板来限制过量生产采用工作订单或类型系统实施频繁的小批量推动。一些下游流程实施从超级市场拉动。只有清晰指定数量、顾客（内部和外部）和产品的拉动信号，才进行生产或运输。看板或类似拉动信号系统连接外部供应商和物流中心。所有的物料按时按量递送到位单件流工厂特征是典型传统功能性布局有些产品布局按工序的流动，采用一些可移动设备和作业单元。大多数工作站可移动，并按产品族布局，多数工序从头到尾完成所有的工作站和设备都按照单件流设计安排所有离散流程实施单件流，分离的工序由看板或其他拉动系统连接节拍时间没有采用节拍时间或不知道节拍时间已认知，但大多数区域都没有达到
5、工作平衡到节拍时间的95%大多数作业已平衡到节拍时间的95%,采用加班或持续改进来解决一些不平衡问题所有制造流程已同步并按节拍时间平衡在所有重复性的业务流程中采用节拍时间作为设计和平衡工作流设置和切换时间由于是大批量或长生产周期，设置和切换时间长不认为是问题设置和切换时间长被认为是问题，但没有正式系统来降低这些时间观测、记录和视频录像设置和切换过程，识别和区分内部和外部时间通过持续改进活动进一步降低内部和外部时间快速切换团队已到位，通过持续改进活动和快速换产设计进一步降低设置和切换时间均衡化排程按最优经济批量确定批量数进行生产，以最小化换产时间。或最大化设备利用率和成本吸收率认识到均衡化的必要
6、，在需求波峰的时候采用调整人工或外包流程来管理排程不平衡采用按日或周数量平均来实施均衡化排程均衡化排程延伸到以每日或周的数量和品种的均衡生产排程按照节拍生产每种产品来最大化库存周转率、灵活性和平滑每日排程。订单管理订单根据销售部门方便来设定，没有考虑对生产的影响存在清晰的订单管理规则来支持平衡生产能力，但销售部门没有完全遵守存在清晰的订单管理规则来支持平衡生产能力，通常销售部门遵守规则存在清晰的订单管理规则来支持平衡生产能力，销售部门完全遵守规则销售部门理解顾客需求，通过积极与顾客工作使订单的产生能够支持均衡化和负载平滑化5S&三定工作场所凌乱，没有清晰的定位、定量和定容控制清晰的三定规则已到
7、位并被遵守，但没有正式的5S系统，物料的管理和清洁方式是反应式5S系统已开始但还没有形成习惯，在有些区域出现倒退5S已成为日常实践，分类、整顿和清扫每日实施或日常的清扫活动5S使异常立刻可见。5S用于识别和消除所有流程的浪费目视控制&目视板很少或没有目视化控制，工作区域没有目视信息板。使用一些目视化控制手段和目视板，但没有标准化。目视化手段和目视板广泛运用于标准、目标、目前状态的显示与沟通。目视化运用于班组长、主管、经理的会议安排、日常交流和绩效改善领域。目视化运用于立即识别每个过程中的异常现象，目视板能显示团队在每个很短时间内（2小时、每天、每周）的工作状态念理导领训培和育教向导程流与户客程
8、排化衡均理管视目绩效指标没有工作绩效表在每个工厂场所中装贴。在工作现场可以看到绩效信息，但不属于该区域或团队负责和维护、更新在工作场所装贴绩效信息，该区域团队负责每天/每周/每月更新维护，但不是自觉绩效信息由该区域团队负责，并能够应对小团队的持续改善活动目视化绩效矩阵作为关注、管理和讨论现场工作改善的首要资源。全员参与持续改进被认为是生产部门的活动，其它部门没有必要开展公司确立全员参与持续改善政策，但组织中还有些部门抵触或反对行为参与持续改善被理解为工作的必须，而不是额外的工作所有部门都接受了持续改善原理、原则和工具的培训，并开始付诸行动组织中的所有领导者都主动组织和参与持续改善活动，并能引导
9、挑战下属发现问题和解决问题领导力领导没有深入参与现场（车间、工程区域、办公现场、仓库等）或很少参加持续改善活动领导无规律的去现场，没有明确规定去哪里、去做什么，很少参持续改善活动领导每天/每周/每月巡视并检查现场安全、质量、5S等问题，领导或参与持续改善活动生产会议在现场召开，通过目视看板展示状态和发现问题领导把去现场看着是示范和培训解决问题能力，提高员工士气和推进持续改善机制的机会标准作业未实行标准作业有操作员工使用标准作业操作工、班组长、主管使用标准作业开始将标准作业用于经理和高级主管的管理工具把标准作业看作为持续改进的基础而广泛运用工序内检查&内部客户缺陷可能流到下工序，最后工序的QA负
10、责品质检查设定几个检查工序，发现缺陷及时反馈每位员工对质量和跟踪结果负责，及时报告缺陷，关注过程能力在每个工序内实施自我检查、测量和质量控制，确保缺陷不进入下工序.以满足顾客需求为前提，内建品质于任何一项工作、一个产品和工序中停线装置为了完成产量和效率目标，即使发生问题也要保持生产运转虽然鼓励员工停线，但实际上不会付诸行动，因为缺少培训或者其他如不信任、归责文化等原因员工很自然地停止生产线，但反映系统很弱或不完善，问题解决很慢现场有一套清晰的问题暴露和警报系统提供资源和适当的流程解决各个层面的问题问题发生时每个人都可以停止生产线，有标准化的系统迅速消除问题，并找出短期的和长期对策防错没有防错的
11、方法运用作业指导书、视觉系统、检查表、类似物品分类等一些防错方法对可能出现的问题进行根本原因分析，找出预防措施在产品和工序的设计过程中引入防错的理念和方法.通过高度关注顾客需求，信息系统和沟通问题来建立系统化的防错体系现场查看在会议室，利用计算机网络、根据过去的数据讨论和判断问题收到问题信息立即到现场查看以判断和分析问题所有问题解决都居于现场实际状况、实际产品，亲自查看现场事实问题解决过程中，领导问下属标准的问题是：你有没有亲自到现场看？为什么没去看？领导积极探索并决定缩小管理层和现场的距离PDCA不知道或没有运用PDCA循环和科学方法有些人知道PDCA循环，但不是所有人所有人都知道PDCA循
12、环，但没有坚持运用所有问题的解决都采用了PDCA循环讨程PDCA作为标准管理方法的一部分5hy当问题发生时，采取围堵措施，而没有短期和长期的对策很少用5why的方法分析根本原因加以纠正在很多领域采用5why分析问题根源并加以纠正所有发生的问题都采用5why分析根本原因并采取纠正措施5why分析和针对根本原因采取纠正措施作为标准的语言和行为运用干日常管理安全第一安全不是首要的考虑“安全第一”已成为正式政策，但管理层的决定并没有完全支持管理层资源和关注重点在安全第一安全设计到流程、员工作业指导和员工/主管的标准作业丿111IU|=i丿土“零安全事故”是所有人需要认真应对的挑战区域控制区域没有确立，
13、区域主管没有指定区域已清晰定义并指定，但区域主管管理幅度太大（大于8个组员）“团队主管数量对成员数量”的比例是基于区域中流程的变异、复杂度和稳定性等科学分析团队主管和小组（4到8个人）在确定的区域工作，具有对流程和设备的日、周和月的维护清晰职责整个组织中所有区域都已定义和职责已确定团队没有团队结构团队结构已建，但缺乏正式团队建设的培训员工组成团队并以团队功能运作一些绩效评估和奖励是基于团队团队已自我导向，越来越能以独立业务运作精益意识组织中的大部分没有获得精益教育组织中所有人员已获得精益意识和基本培训大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人每个人都完全理解精益理念、系统和工具，并在改进项目中开始使用它们精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言浪费识别不关注识别和消除7种浪费在组织中对什么是价值和浪费已达成共识组织中所有区域的7种浪费已获确认和识别在流程和价值流中，持续改进活动基于识别和消除浪费员工日常决定基于浪费意识以及防止和消除浪费持续改进没有正式实施持续改进的形式仅选择专家或专员来培训持续改进方法持续改进由项目驱动（改善项目、员工提案系统或小组活动/QC环）将改善作为日常工作的一部分已获得高度认同和理解在组织中把每人每天作改善作为一种工作方式AS责职建内质品决解题问工员权授统系善改续持
