企业管理咨询表格

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1、咨询作用特点课题（内容）方法三、 战 略 管理一、企业战略管理特点1、高层性2、目的性3、适应性4、整体性和综合性5、长期性和全程性6、竞争性7、科学性和民主性8、风险性二、企业战略管理咨询的地位和作用 企业战略管理咨询：管理咨询组织 及其咨询人员根据客户企业生存 和发展的要求，通过对国内外环境 的调查研究所掌握的各种信息，为 企业高级管理层制定、实施、评价 战略方案，或修改战略方案提出对 策建议，或提供完整的战略方案。1、有利于促进客户企业 提高战 略管理水平2、有利于推动企业合理配置资 源，增强企业的竞争优势一、使命与战略目标的咨询（一）使命的咨询1、企业性质的咨询（行业、市场定位）2、企

2、业成长方向的咨询3、经营目的的咨询（长期生存、持续发展、获得盈利）4、经营哲学的咨询（基本信念、价值观念、行为准则）5、经营方针的咨询6、社会责任咨询（治理三废）（二）战略目标咨询1、战略目标体系的咨询2、战略目标水平的咨询3、重点战略目标的咨询二、总体战略（一）企业经营态势战略咨询：企业经营杰均战略:是指企业根据经营现状 和未来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要 求，对企业发展速度和产销水平做出的总体谋划 与方略（发展型、稳定性、紧缩性）（二）企业规模经营战略咨询（小规模、中一、外部环境分析法1、宏观环境（企业的间接环境，政治、经济、科技、 社会文化、自然、人口环境）：一般环境分析法、综

3、合评价法2、中观环境（企业的直接环境）：行业概 貌分析法：首先，分析行业寿命周期；其 次，分析行业在社会经济中的地位和作 用；再次，分析行业的基本特性。3、微观环境：市场需求趋势分析法、 市场竞争分析法 二、内部环境分析法（一）资源和能力分析法首先，分析客户企业所确定在未来时 期的战略及其所需的资源与能力；其次，搞清企业现有资源与能力再次，分析企业是否具备实现战略及 其目标的核心资源和能力（二）战略管理能力分析法1、领导班子确定企业使命和战略目 标的能力分析2、领导班子整体素质和能力结构分咨询作用特点课题（内容）方法3、有利于推动客户企业进行改 革，增加企业对环境的适应能力 三、战略管理咨询的

4、 特点（一）鲜明的目的性：（帮助客户 解决关系前途名誉的重大战略问题，提高适应能力， 正确谋划未来发展。）（二）信息的广泛性（内部信息+外部信息+自己拥有的信息）（三）设计战略改善方案的困 难T生（咨询对象复杂、行业环境负责、战略方案的 评价和选择难）（四）设计战略改善方案的创 新性（出奇制胜）（五）、战略咨询是集纳及实施取得成果的长期性四、战略管理咨询的 内容（一）战略问题的判断1、问题的重要性2、关联性3、紧迫性（二）战略咨询问题分类1、使命和战略目标的咨询及规模、大规模、超大规模）（三）企业经营事业战略咨询企业经营事业战略：属于企业经营领域战略 的类型之一，即指企业选择在什么事业领域经营

5、， 或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方 略。（单一化经营/专业化经营、多样化、全领域 经营）（四）企业经营空间战略咨询（本地化、区 域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化） 三、经营单位战略（子分公司、事业部第二经营层战略）（一）基本竞争战略咨询（成本领先、差异化、 重点化）（二）投资战略咨询1、积极投资战略方案一投入期；2、追加投资战略一成长期；3、不投资或少投资一成熟期；4、负投资一衰退期） 四、职能战略（一）市场战略咨询市场战略是指企业投入宿效资源.使一定的 产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所析3、战略管理者领导风格分析 （关系 导向、任务导向、全方位导向、分工导向） P

6、82图三、总体经营战略综合分析法L）投资组合分析法是通过队企业的经营领域结构的调 查，根据企业各个经营领域的经济效益的 测算和分析，提出对各个经营领域的投资 重新进行调整合优化组织，以取得更好的 经济效益的一种分析方法。（波士顿矩阵法、通用矩阵法/九象 限分析法而采用扩张/投资、维持、收缩战略、麦肯锡 矩阵法）P84页图2、SWOT分析法S （ strengths ）内部优势， W（Weaknesses） 企业劣势， O（Opportumities）外部机会，T（Threats） 外部威胁四、经营单位战略咨询的方法（一）行业结构分析法（5种党争力重：咨询作用特点课题（内容）方法总体战略的咨询-

7、高层次；2、经营单位战略的咨询- 二级如事业部、分子公司；3、职能战略的咨询-第三 层次）五、战略咨询基本程序（一）分析战略管理现状（二）判断战略管理方面的主 要问题（三）确定战略管理咨询课题（四）设计战略管理改善方案 并指导实施做出的长远性的谋划与方璐。按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、维持型、退出型按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型按市场方位不同分：全方位市场、多方位、单 方位（二）产品战略1、按产品寿命周期阶段不同分：投入期（新品领 先、新品完善、新品形象战略）、用戈期1 （新品扩大化战略）、万戈美 期（改进产品、差异化战略）、衰退期（集中化、收益、

8、减产战略）2、按产品开发的新颖程度不同分：（全新型新 品开发、换代型新品开发、改进型新品开发）3、按新品开发范围水平分：（地区级新品开发、 国家级新品开发、国际级新品开发、世界级新品 开发）4、按产品开发方向不同分：（产品功能化开发、 产品规格化开发、产品精密度开发、产品节能化 开发、产品特色化开发）5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方党争对手、潜在加入者、代用品厂商、购 买者、供应者）行业结构分析法是通过对行业内 各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争 的态势和趋势，为客户企业的经营单位确 定竞争战略与策略提供客观依据的一种 方法。（二）行业内战略集团分析法行业战略集团是指行业内由相同特

9、 点、处于相同地位，实行相同战略的各种 企业结合而成的集团。行业战略集团分析法，是指对行业内 由于竞争地位差别而形成的各种不同战 略集团之间的关系和集团内企业之间的 关系进行分析，判断其竞争状况和竞争趋 势的一种方法。首先，搞清行业内存在哪些战略集团，形成的原因。其次，分析各战略集团之间的竞争状况。再次，分析战略集团内企业之间的竞争。最后，分析客户企业选择战略集团的情况。（三）行业寿命周期分析法 五、职能战略咨询方法向结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档 次结构优化、材质结构优化、序列结构优化）（一）市场战略咨询方法1、市场细分法： 根据客户产品特点，按一 定标志，将其总体市场细分为若干子

10、市场的一种方法。2、市场结构分析法： 对客户企业已经选 择和正在开发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比 重等情况进行分析的方法。（二）产品战略咨询方法1、产品寿命周期分析法： 对客户企业 计划开发和正在开发生产的各种产品的销售增长率进行测算， 对其所出寿命周期阶段分别进行判断，提出建议的一种方法。2、获利能力评价法： 根据客户企业产品 的资金利润率水平来对产品战略进行评价和选择的一种方法。六、战略方案设计和调整方法（一）战略方案的设计首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案其次，对重大经营问题设计战略方案再次，对设计的多种可行战略方案，进行 论证和分析（二）战略方案的调整1、微调方法

11、 2、局部调整 3、全局调整七、战略规划方法1、空间体系加以落实的方法2、时间体系加以落实的方法3、规划重心上加以落实的方法咨询作用特点课题（内容）方法四、 组 织 管理一、企业管理组织概念及重要性（一）特征因素1、管理层次和管理幅度2、专业化程度：职能工作分工的精 细程度3、地区分布4、分工形式5、关键职能：对企业战略起关键作 用，处于中心地位的职能6、集权程度：经营和管理权集中在 高层的程度7、规范化/标准化程度：以相同 方式完成重复性工作或相似工作的程度8、制度化/正规化程度：采用 正式书面文件形式来描述、指导和约束行为的程度9、职业化程度10、人员数量及结构（二）权变因素1、企业环境2

12、、企业战略3、企业技术4、人员素质5、企业规模 6、企业生命周一、企业职能结构的咨询职能分析与设计时组织咨询第f,主要研究 基本职能和关键职能。基本职能（一级职能）：是以企业生产经营过 程的某一阶段或某一要素为对象，相对独立、自 成系统的职能。如研究开发、生产制造、市场营 销、财务、采购、人力资源等派生职能（二级职能）：从基本职能中分离出 来，并从属于他的一种职能。如市场营销基本职 能派生出市场研究、营销计划、广告宣传、产品 推销、维修服务等。关键职能：是对实现企业战略任务起关键作用 的职能，位于组织结构的中心地位。二、纵向组织结构咨询（研究集权与分权关系）纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的

13、表现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同 中下层之间的集分权关系。三、横向组织结构咨询（部门化方式）横向组织结构是企业管理组织横向分工的表 现形式，主要包括部门划分呢和职权配置等内容。 咨询重点：研究分析部门划方式，及如何和将各一、企业管理组咨询基本原则1、任务目标原则2、精干高效原则3、分工协作原则4、指挥统一原则5、有效幅度原则6、责权利结合原则7、集分权原则8、稳定与适应结合原则9、执行与监督分设原则 二、职能分析的方法（一）基本职能设计和调整的方法（基本职能与影响因素相关分析法）1、按行业特点进行设计和调整（是否 要增加新的基本职能、是否要细化某些基本职能、受否药简化 某些基本职能

14、、是否要强化某些基本职能）（基本职能与影响因素相关分析法）2、按技术特点设计和调整（技术水平提 高将引起基本职能的增加和细化、技术实力强弱对某些基本职 能提出不同的要求：技术实力弱的企业，要强化经营决策职能， 人才资源开发职能，引进技术和技术协作，吸收和消化先进技 术；技术实力强的企业，要强化涉外经营职能，健全横向联合 方面的管理职能。）3、按外部环境特点设计和调整（是否项管理业务特别是有争议的业务活动科学合理地 组合到各个部门中去。四、企业管理规范咨询（管理制度、管理标准）管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、 办法、守则等总称，是以文字图表等正式文件形 式规定的管理活动内容、程序、方法

15、和要求，是 全体职工的行为准则。他既是组织结构设计的继 续和细化，也是组织结构运行的保证。管理规范包括管理制度、企业标准。使企业管 理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准 科学化、合理化。五、企业组织变革咨询引起变革的主要因素：经营环境改变、企业成 长需要、企业内条件变化程序：分析现状-判断是否需要变革-确认 必要性-设计方案并实施询期所处阶段二、企业管理组织咨询特点全局性： 指企业管理组织咨询所解决的问题 是带有全局性的问题，而不是诸如生产管理、质量管 理等某一个方面的局部问题。系统性： 指企业管理组织分析问题和解决问 题的方法具有系统性，包括分析组织问题、进行组织 设计、提出组织变革实施方案等咨询全过程。策略,性：指企业管理组织咨询不仅要符合组 织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性， 还要充分