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1、战略本钱管理方法及其施行程序探析【摘要】本文阐述了战略本钱管理的根本方法及其施行程序。战略管理理论与方法在企业管理理论中的广泛应用对传统本钱管理提出了挑战，推动了传统本钱管理向战略本钱管理的跨越，促进了本钱管理在管理时间、空间及方法上的拓展与创新，有利于企业总体战略目的的实现。一、战略本钱管理的根本方法一价值链分析法价值链分析法是西方兴旺国家企业管理常用的战略性分析工具。由于企业本钱的发生与其本身的价值活动存在着共生的关系，任何一项本钱都可以分摊到一项详细的价值活动之中。因此，通过价值链分析可以衍生出企业的开展战略，并且该战略将会对企业的本钱管理形式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分
2、析、竞争对手价值链的分析和行业价值链分析三方面的内容。通过对企业内部价值链的分析可以理解企业自身的价值链；通过对行业价值链的分析可以理解企业在整个行业价值链中所处的位置；通过对竞争对手价值链分析可以理解竞争对手的价值链，有利于知己知彼，洞察全局，科学确定战略本钱管理的方向。总之，通过价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除本钱优势、创造本钱竞争优势起着非常重要的作用。二战略定位分析法行业竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。从本钱管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确本钱管理的方向，建立与企业战略相适应的本
3、钱管理战略。价值链分析为战略本钱管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将本钱管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将本钱管理同详细的战略相结合，才能表达出战略本钱管理应有的管理效果。三本钱动因分析法在价值链分析和战略定位分析的根底上，企业可以确定其应采取的本钱管理战略，但是为了进一步明确本钱管理的重点，还需要找出本钱的驱动因素，以便对症下药，保证本钱管理战略的有效性。而本钱动因分析恰恰可以满足战略本钱管理的这一要求，可以将影响企业本钱的因素很好地提醒出来，同时指出企业应采取什么方法来控制
4、这些因素，以更好地为战略本钱管理效劳，实现战略本钱管理的目的。四竞争对手本钱分析法在进展竞争对手本钱分析时，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手的各项本钱指标；分析竞争对手的人工本钱及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用才能等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的消费过程，对产品本钱进展深化理解。另外，还须根据对手的其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手如今及将来战略及其所导致的本钱程度的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手可承受的本钱构造估计被确定下来之后，公司可以将这一本钱信息作为计量其自身本钱业绩
5、的标杆，即以此作为目的和尺度来进展系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法表达了公司与最正确业绩者之间的如今和将来的本钱差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改良的详细目的与途径，在削减本钱的同时使企业的产品和过程特性得以改良，战略位置得到加强。二、战略本钱管理的施行程序一战略环境分析环境分析是战略本钱管理的逻辑起点。通过对企业战略本钱管理内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略本钱的竞争地位优势、缺乏、时机、威胁等，以决定企业是否进入、开展、固守或是撤出某一行业的某一价值链活动。环境分析的根本方法是价值链分析法。二战略规划战略规划即在上一步分析的根底上，确定企业如何进入、开展、固守或撤出
6、某一价值链活动。战略规划首先在明确战略本钱管理方向的根底上确定战略本钱管理的目的，包括总目的全面的、长期的目的和一系列详细目的。各目的之间须保持一致性和层次性，组成目的网络。准确的目的有助于战略的制定、施行和控制。为了实现所确定的目的，根据企业内部资源、外部环境及目的要求，制订相应的根本战略、策略及施行方案。三战略施行与控制战略施行按施行方案中的要求与进度进展。在战略施行过程中，由于内部资源与外部环境的变化，会使施行过程产生偏向，因此须进展战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准、对照标准、衡量偏向、辨析与纠正偏向，从而控制本钱动因。只有控制本钱动因，特别是主要价值链活动的本钱动因，才能真
7、正控制本钱，保证战略本钱管理目的的实现。战略控制的根本方式有前馈控制和反应控制，控制过程包含研究控制因素、确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目的已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制才能时，需要进展战略调整，即重新开场进展战略环境分析、战略规划等，从而进入新一轮循环。四战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价是战略本钱管理的重要组成局部。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反愧调整、鼓励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目的的相关性，有些被企业鼓励
8、的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，应将战略思想贯穿于战略本钱管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩指标应当具有以下根本特征：反映企业的长远利益；集中反映与战略决策亲密相关的内外部因素；重视企业内部跨部门合作的特点；综合运用不同层次的业绩指标；充分利用企业内、外部的各种货币的、非货币的业绩指标；业绩的可控性；将战略业绩指标的执行贯穿于方案过程和评价过程。战略业绩计量与评价需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改良，又要借助外部标准衡量企业的竞争才能；既要比拟本钱管理战略的执行结果与最初目的，又要评价获得这一结果的业务过程。详细方法是比拟“不采取战略行动和“采取战略行动条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略本钱管理的业绩计量与评价应围绕战略目的来进展，并促进战略目的的实现，增强企业的战略本钱优势。
