接班人培训计划

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1、接班人培训计划篇一：接班人计划（20XX120XX34359）接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对 2 年内人才需求的精确预测（酒店内部 对第 3 年人才需求的初步预测（管理公司） 内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序 内部推荐程序 大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程） 岗位见习计划其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进 附录 1：人才需求预测表附录 2：绩效评估表附录 3-4：领导力评估表附录 5：个人发展蓝图评估表附录 6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级

2、或更重要 职务的继任者。对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在 1-2 年内晋升的愿望 和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工 作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证 书。6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续 下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资 格和更多

3、的培训机会。接班人晋升的范围，不局限于本部门， 也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职 务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班 人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集 团范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后才是外 部招聘。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格 遵守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展， 康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录 和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团 内的调动。不过，所有员工在集团公司内的调动，都应经过 酒店人力资源部

4、协调和实现。如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以让接班人担 任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。除了酒店自己开发的管理开发课程之外，酒店应为接班 人安排更多的外地培训和管理实践机会。接班人什么时候可以晋升？ 接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到职务空缺出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我 们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。我们需要确定多少接班人？近年来由于人员流动率较大，酒店人才需求预测也会较 大。我们将按照实际需要的 2-3 倍比例来培养各个岗位的综 合性管理人才。如果酒店某个部门未来需要 2 位经理，我们会培养4-

5、6 位接 班人。我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最 关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。为什么要实施接班人计划？从酒店发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保 持高度一致；从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培 训的支持；从酒店管理来看：建立人才梯队，防止出现人才断层而 影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，从集团范围内 得到人才支持。关于接班人计划的 4 个主要流程接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才 评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接 班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。

6、人才需求预测系统意义这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依 据。它主要是为了：1、使集团酒店业的发展与人才的需求能够更好的结合， 从而避免人才短缺或人才过剩。2、使员工能够了解集团发展的方向和人才需求，从而 进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。预测依据1、集团连锁酒店发展。2、集团酒店管理人员的缺编情况。3、集团酒店预计人才流失率。4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、 任职资格）。具体行动酒店每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规 划未来 2 年人员需求，制订并提供给所有酒店人力资源部一 份集团人才需求计划。（12-15 年康城建国国际酒店管理人

7、才需求预测见附录表 1。）酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同 时酒店会在集团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚地找到自己的目标职位，并为此努力。员工也可以向酒 店人力资源部咨询。人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。评估系统主要包括 3 个部分：绩效评估/领导力评估/个 人发展目标评估。绩效评估（第一部分，见附录表 2）（1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核 由集团职能部门总监负责制订标准和执行。参见酒店 总经理绩效考核方案。考核结果由集团公司人力资源部统 一协调和存档。（2）对部门经理（总监）的绩效

8、考核基础标准由酒店总经理及相应职能部门总监负责制订 标准并执行，酒店人力资源部统一协调和建档。参见酒店 部门总监/经理绩效考核方案。酒店可以根据实际情况设置个性标准，由酒店人力资源 部组织制订考核标准并执行，系统评价周期要求每年不少于 2 次。考核在第二年的 1 月份完成。（3）部门经理以下管理人员的考核参照部门经理的考核标准，根据各部门人才能力和资格需求制订和执行考核标准，评估周期每年不少于 2次，关键 业绩指标不少于 4 项。领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表 3-4） 评估标准：酒店部门经理主管领导力评估表（附录表 3-4）评估程序：被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理

9、 人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总监、经理级 管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级 打分。部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门 总监、经理进行打分，集团公司总裁对酒店总经理进行打分。上级领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、 主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门 总监、经理的评估由集团公司相应职能部门总监审议后报集 团公司总裁确认，集团公司总裁对酒店总经理的评估由集团 董事长确认。评估时间：每年的 1 月，绩效评估完成之后。个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表 5） 评估标准：个人发展目标（1年

10、，2 年，3年以上）个人长处个人发展所需评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理 人员完成自我评估（:接班人培训计划）表后，交给部门总监 部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总 经理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级 打分。部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门 总监、经理进行打分，集团公司总裁对酒店总经理进行打分。上级领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、 主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门 总监、经理的评估由集团公司相应职能部门总监审议后报集 团公司总裁确认，集团公司总裁对酒店总经理的评估由集团 董事长确认。

11、评估时间：每年的 1 月份和 6 月份，绩效评估完成之后，与能力评 估可以同时进行。内部推荐程序推荐人数和依据 酒店根据集团公司对酒店人才需求人数进行推荐。依据 以下评估状况来综合决定：1、员工的绩效评估2、领导能力评估3、个人发展目标评估4、酒店规定的任职标准要求（学历达标/英语达标/工作 经验/培训经历/职称）推荐程序和权限1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推 荐，经酒店总经理同意，集团公司人力资源部组织审核；2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店 人力资源部审核，并经酒店总经理同意。推荐时间酒店根据需要随时推荐，按附录表 6 填写推荐。 一般为每年的 2 月份，当所

12、有员工的年度系统评估结束 之后。大学生定向培养计划 定向培养的概念 从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法 满足集团在今后 2-3篇二：公司接班人培养计划 公司接班人培养计划一、目的为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做好各部门接班人的储备工作，防 止因重要人才异动（如离职、晋升、调动等）造成不良影响。二、定义接班人：指初具上一级相关岗位之操守，知识，技能， 态度要求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效， 一旦上一级主管离任后可由其接任职务。三、原则（一）坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和 人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘

13、汰等有机 结合，并推动人力资源管理的提升。2.关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析。（四）甄选程序各部门负责人参照以下三个问题答案，提报 23 名接 班人名单，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人 培养计划，定期回顾培养过程并评价接班人成长。问题 1：如果你突然离开了，谁可以接替你？问题 2：你的位置在一两年内可由谁接任？问题 3：你的位置三四年内有谁来接？四、接班人培养方式（一）岗位轮换1.部内轮岗：部内不同岗位间的轮换，使其能够熟悉部 内不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部主管根据 实际情况确定。2.跨部轮岗：处内不同部门间

14、的轮换，使其能够熟悉处 内不同部的主要职责和不同部间的配合情况。轮岗周期原则 上为一年，具体轮岗时间由部门一级主管根据实际情况确定（二）继续教育1.内部培训：有计划地选派接班人参加内部讲师课程培 训和外聘课程培训，使其提升所需的专业能力或综合能力， 由主管与员工面谈后确定。2.培养方式：在企业内部设立培训机构，每年定期对员 工、接班人进行培训，并通过内部竞聘上岗的方式来选拔接 班人。3. 赴外培训：有规划地选派接班人参加关系企业或经过 严格甄选的培训机构组织的外部培训，提升员工的专业能力 或综合能力，由部门一级主管根据实际情况确定。4. 自我发展：鼓励接班人自主学习、自我发展。5. 跨部指导人

15、培养：部门一级负责人为接班人指派跨部 指导人，对其进行培训与辅导，使其对本部门工作领域具备 全面知识。6. 教练型辅导制度：实务的、目标导向的一对一学习， 各部主管在知识观念以及技能给予示范，以协助员工习得执 行任务所需的能力。三）任务指派：依据工作角色指派更重的任务，且通常超过接班人本身的技巧及知识能力。 （四）行动学习：指的是集合接班人对各部或部门现存 的议题、重要问题进行研究，并对各部或部门主管进行建议。 参与行动学习的接班人有直接承担工作任务的机会。篇三：某公司接班人计划管理手册 接班人计划纲要、八 、亠前言 人才需求预测对 2 年内人才需求的精确预测（管理公司 对第 3 年人才需求的初步预测（管理公司） 内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序 内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求 培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程） 岗位见习计划其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进 附录：表单附录 1：人才需求预测表附录 2：绩效评估表附录 3-4：领导力评估表附录 5：个人发展蓝图评估表附录 6：员工评估档案表 前言：“接