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1、七种分析问题的方法清晰的思路是工作的基础。我们分析问题的主要目的是要寻找问题的原因、 解决问题的依据、事物发展的方向和规律的总结归纳，以及寻找经验、不足和差 距、问题的关键、重点、突破口等，为解决问题打下基础。分析问题的方法很多，可以说您想得到有多少就有多少。问题要把握两点： 一是您要有管理人员的知觉和感觉，二是要有清晰的思维方式和头脑。在这里，我们知识抛砖引玉，给大家介绍一些典型的方法，我们自信对您会 有一些帮助。分类法:让我们从一个例子开始：某厂长听了专家一席谈之后，对“要调动员工的积 极性需从员工的需求入手”感触颇深，于是出台一个计划，让全厂 2000 余员工 每人提出自己一条最迫切的需
2、求。没有想到，大家踊跃提出。厂长面对一大堆需 求却不知如何下手。这时，厂长秘书为厂长建议了一项工作思路：分类。其做法 如下：总需求加0。正呂的1莎0100含占要严0000ISJ500只博层，可白揑出相应措施在这个例子中，我们能从管理思路上得到很大的启发。其实质就是分类。 分类的基本思路是：我们面临的事务杂乱无章，通过类别的区分使之有序化，其 特征和规律就会更加明显，解决问题也更有针对性。我们至少可以从以下四个方 面应用分类方法：通过分类可以让我们更容易把握每一类事务的特点和规律（例如大客户与小 客户、国内市场与国外市场）。有助于我们解决问题采取针对性措施。例如营销中的市场细分（针对穷人和富人
3、的营销手段是有差别的）。有助于我们工作的细化-分类之后，您可以对重点类别花重点的时间和精力，又 不至于在次要的问题上浪费。有助于开拓创新-就拿性别分类，自行车、牛仔裤、摩托车、手表.以前只有男 式没有女式，您分分看，是不是又有新市场？对比法横向对比-与他人，可以找到差距、不足，也可以发现人家的规律、经验和 教训加以借鉴； 纵向对比-与自己，容易发现趋势和规律，总结经验教训。 一 个管理者，既要善于横比，又要善于纵比，全方位分析问题.推理法 推理包括哲学和逻辑演绎，这里我们不深入探讨。介绍几种使用思路： 惯性原则-事物发展有在一定时间内保持原有状态的属性，这有助于我们在 短期内把握方向和采取措施
4、。相关原则-利用事物的相互影响推理：例如国家取消福利分房与房地产行业的发 展、居民收入提高与消费档次和水平、家长和社会对孩子的重视引起儿童用品的 发展、生活节奏加快引起方便食品的风行概率推断原则-根据预计的可能性决定您将采用的措施：例如我估计今天80% 的可能要下雨，所以出门带雨伞；估计对手有60%的可能进行反击，所以我需要 有预防措施。类推原则非常有意义的管理思路1）、由小见大-从某个现象推知事物发展的大趋势：例如现在有人开始购买 私家汽车，您预见到什么？运用这一思路要防止以点代面、以偏概全。2）、由表及里-从表面现象推实质：例如“统一食品”在昆山兴建，无锡的 “中萃面”应意识到什么？“海利
5、尔”洗衣粉到苏南大做促销，“加佳洗衣粉” 意识到可能是来抢市场的。换个最简单的例子说：一次性液体打火机的出现，真 的就有火柴厂没有意识到威胁的例子。3）、由此急彼-引进国外先进的管理和技术也可以由这一思路解释。你记住 一句话：上海做的，四川人可能还没有想到。发达地区被淘汰的东西，落后地区 可能有市场。4）、由过去、现在推以后-毛泽东说过一句话：我不是李自成。可见历史的 东西对以后的发展是极有指导性的。换句话说：10 年以前，谁敢想想自己家有 空调、电脑、电话？那么站在现在，我们问：您能不能想想 10 年后您会拥有自 己的汽车？这种推理对商家是颇具启发的。您能总结一下中国家庭电视机的发展 规律吗
6、？也许，您从中就能找到商机！会议法值得推荐的集体分析讨论，有两种会议也是管理者工作的有效方式：务实会-对分析目前的情况，总结工作，发现问题及其原因，协调工作都非 常有帮助。务虚会-在设计行动方案，对未来的情况进进行估计和分析，很有益处。关键因素和问题确定法领导一般不会碰到什么问题马上就解决什么问题，通常要对解决的问题进行 排队，以明确是非、轻重、缓急、主次。在一般情况下，以下问题可以作为您工 作的关键。影响全局的问题 根源性或源头性的问题 ;带动性的问题 典型的问题 ; 预 期后果严重的问题 ;群众意见大的问题.ABC 分析法通过数据分析得到关键和重点问题，这个方法本身来自于数理统计，在质量
7、控制中有广泛应用。实际上它在管理的很多方面也不失为一种好的思路：一个企 业出了问题，哪个部门最关键？这个部门的问题，哪个班组（科室）是罪魁祸首？ 这个班组的问题，哪几个人负有主要责任？这样才能找到问题的实质所在，而不 至于一刀切。或者我企业有几十个产品，哪些产品在为我抢市场？哪些产品带来 主要的利润？哪些产品占用着关键的成本？相信您能从其中获得重要工作思路。因果分析法顾名思义，这是寻找问题原因的工具，也是先在质量控制中得到使用。但是其思路在任何管理方面都可以使用，以下是个针对产品销售的例子（您还可以用同样的方法分析“为什么员工积极性不高？”“为什么我们的利润率很低？”个人认为，这种方法几乎无所不能，也可以把它作为诊断、上下级交流的主线：至于分析问题的方法，还有很多，请恕我们抛砖引玉到此为止，其他方 法就不必介绍了。不要去追求方法的多寡，关键在于您清晰的思路、潜心的创造 和日积月累。
