《医院全面薪酬管理体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院全面薪酬管理体系（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、医院全面薪酬管理体系将来人才竞争必定是全球性国际化竞争，将来人力资源管理重点也必定是对优秀人才争夺及凝合。如今，只要我们翻开卫生行业报纸，翻开有关医院网站，“诚招英才”、“聘请骨干”广告就会遮天蔽日而来，聘请专业也不再仅仅局限于医疗技术人才，管理人才聘请在持续升温，人力资源、市场营销、财务统计、网络工程师也都纳入了医院聘请视野。医疗市场竞争迫使医院必需重视人力资源管理领域变革，并且依据医院开展不断地进展人力资源管理创新，使得人力资源管理真正成为医院开展“驱动器”和“光滑剂”。几乎没有哪个公司或组织对自己薪酬体系感到满意，医疗单位也是如此。在现代医院管理中，建立公正、公允、合理薪酬体系显得尤为重
2、要。薪酬既不是单一工资，也不是纯粹货币形式酬劳，它还包括精神方面激励，比方优越工作条件、良好工作气氛、培训时机、晋升时机等，这些方面也应当很好地纳入到薪酬体系中去。经济薪酬和非经济薪酬应当完备结合，侧重任何一方都是跛脚走路，这就是目前提倡全面薪酬管理体系。一、全面薪酬体系主要特性及传统薪酬相比，全面薪酬体系具有以下几个方面特性：（一）整体性全面薪酬管理考虑薪酬整体性，它着眼于可能影响企业绩效各种付薪因素，运用全部各种可能薪酬元素固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利及非经济薪酬等来到达适当绩效目的，从而力图最大限度地发挥薪酬对于企业战略支持成效。（二）激励性全面薪酬管理关注企业经营业绩，是企业
3、价值观、绩效期望以及绩效标准传播者，它强调通过薪酬系统将企业价值观、使命、战略规划以及企业将来前景传递给员工，它对及企业目的保持一样结果和行为赐予酬劳。让那些绩效足以让企业满意以及绩效优异人得到经济回报；对于绩效缺乏者，则会诱导他们分开企业。事实上，关注绩效是全面薪酬体系一个至关重要特征。（三）灵敏性全面薪酬体系认为，并不存在适用于全部企业所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效薪酬支配。因此，企业应当可以依据不同要求设计出不同薪酬应对方案，以充分满意企业对灵敏性要求，从而扶植企业更加适应不断变更环境和客户需求。 （四）战略导向性及传统薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了一些传统管
4、理举措；但全面薪酬体系特殊强调一点是，薪酬体系设计必需取决于企业战略和目的，充分发挥良好导向作用，从而使它们更好地支持企业战略和各项管理措施。全面薪酬体系不仅可以进步薪酬质量，而且扩大了薪酬内容。通过经济和非经济手段扶植企业及员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到了特性化薪酬制度所带来愉悦。二、全面薪酬管理体系根本内涵全面薪酬体系可以用一个等式表达出来，即：全面薪酬=经济薪酬+非经济薪酬=（干脆薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬）+非经济薪酬=（固定薪酬+可变薪酬）+（法定福利+弹性福利）+非货币性经济薪酬 + 非经济薪酬（一）固定薪酬指员工因完成工作而得到周期性发放经济性酬劳，其数额相对固定。企
5、业通常为组织中各职位确定相对价值，结合劳动力市场供求关系并依据员工技术程度、所付出努力程度、工作困难程度、完成工作所担当责任和工作环境等因素来确定固定工资金额。固定工资是全面薪酬体系中是最根本薪酬方式，它反映了整个组织文化和气氛，是员工衡量薪酬制度公允性及合理性根底。它具有保障性特点，同时也应符合国家或当地政府现行最低工资标准。（二）可变薪酬可变薪酬是指员工因到达某一既定工作目的而得到嘉奖，其本质就是将薪酬及绩效严密结合，可以看作是对固定工资调整。不稳定性是可变薪酬特征。全面薪酬体系特殊强调可变薪酬运用。这是因为，及固定薪酬相比，更简洁通过调整可变薪酬来反映企业战略目的变更。面对广袤员工实行可
6、变薪酬支配，可以对员工和企业所面临动态环境做出灵敏反响，不仅对员工所达成果效供给了嘉奖，而且在企业经营不利时能有效限制企业本钱开支。多种可变薪酬形式灵敏运用及由此而产生激励性和灵敏性，也是全面薪酬战略一个重要特征。 （三）间接薪酬间接薪酬是固定薪酬和可变薪酬一种补充，而不是其替代者。它也是针对企业绩效并且强调企业目的实现，企业应重视对间接薪酬本钱管理，实行合理福利本钱分摊。目前已有越来越多企业在弹性福利部分增加福利品种，进步员工福利选择权。1、法定福利法定福利是指法律法规规定企业必需为员工供给详细配套福利，用以保障或改善员工平安和安康、维持家庭收入和扶植家庭度过难关。法定福利适用于全部企业。2
7、、弹性福利企业一般都还会额外供给一套符合自己实际非法定福利方案，作为对国家社会福利保障工程必要补充，称之为弹性福利。如：保障支配（包括补充退休金支配、安康保障支配等），非工作时间酬劳（指企业为员工供给带薪假期）以及企业为员工及其家庭供给补助（包括培训费报销、支付交通费用或供给班车、住房福利、饮食福利和弹性工作制等）。（四）非货币性经济薪酬非货币性经济薪酬包括平安舒适工作环境、良好工作气氛和工作关系、引人注目头衔、上级赞美和确定等。这里工作环境指是及工作融为一体那些有形必需品，这些工作设施大到整个企业整体环境，小到工作区域内设施，如复印机、电脑、通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。而企业塑造良好
8、工作气氛、工作关系及表达企业认可和敬重等常用形式有：通过社交增进感情、旅游嘉奖、各种荣誉奖等。（五）非经济薪酬非经济薪酬相对于经济薪酬而言，事实上就是员工从工作本身所获得心理收入，即对工作责任感、成就感、胜任感、富有价值奉献和社会影响力等。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大满意。三、全面薪酬体系设计步骤医院在设计薪酬体系时，首先通过对企业战略分析来制定薪酬策略，综合考虑医院因素（战略目的、绩效、文化）、员工自身因素（包括个人资格、工作阅历、个人潜力等）、岗位因素以及劳动力市场价格等多种因素，运用全部各种可能薪酬元素固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利及
9、非经济薪酬等来使医院薪酬对内具有公允性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于企业战略支持成效。要设计一个战略导向全面薪酬系统，一般要阅历几个关键步骤，详细说明如下：（一）从战略角度来确定医院薪酬策略支持企业战略目的实现是人力资源管理体系根本目的，也是企业薪酬管理体系根本目；否则，人力资源管理就恒久停留在传统人事管理阶段，就无法成为企业战略伙伴。医院必需从企业战略角度（包括对职工本性相识，企业核心价值观及企业开展目的等）进展分析，对薪酬进展定位，制定出薪酬政策并对薪酬形式、薪酬构造及薪酬程度做出选择。这个步骤特殊关键。薪酬策略制定包含程度策略、构造策略和形式策略等几个方面。企业可选择薪酬程度策略包括市场
10、领先策略、市场跟随策略、本钱导向策略或混合薪酬策略；薪酬构造策略有高弹性、高稳定及调和型形式；薪酬形式有以职位中心、以实力为中心及以业绩为中心三种形式。详细施行中原委选择哪种策略形式，医院应详细状况详细分析。（二）职位分析及职位评价职位分析主要是进展工作重新设计，消退不必要职位，制定岗位标准，形成组织构造图及岗位说明书。 职位评价（职位评估）重在解决薪酬对内公允性问题。它有两个目，一是比较企业内部各个职位相对重要性，得出职位等级序列；二是为进展薪酬调查建立统一职位评估标准，消退不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致职位难度差异，使不同职位之间具有可比性
11、，为确保岗位工资公允性奠定根底。它是职位分析自然结果，同时又以岗位说明书为依据。评价岗位相对价值大多接受点值因素法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再依据总点数确定岗位等级。（三）确定薪酬构造及程度薪酬构造是指医院内各项工作劳动价值或重要性及其所对应应付工资之间关系。薪酬构造设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性依次、等级、分数或象征性货币值转换成实际工资值，使医院内全部工作薪酬都按同一奉献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系内在公允性。然后将众多类型薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务详细薪酬范围。（四）市场薪酬调查市场薪酬调查目是为了参照本地区、本
12、行业薪酬状况，制定和调整医院薪酬程度及构造，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系外在公允性。薪资调查主要内容：薪酬政策、薪酬程度、保险福利、薪酬增长率、组织构造及岗位设置等。（五）可变薪酬设计可变薪酬可分为短期激励支配和长期激励支配。短期激励支配有：利润共享支配、收益共享支配、风险共享支配等；长期激励支配主要有：员工持股支配、股票期权支配等。因为及固定薪酬相比，调整可变薪酬更简洁反映出组织目的变更，使薪酬更具战略导向性，故全面薪酬体系特殊强调可变薪酬运用。（六）福利品种设计由于福利涉及企业中每一名员工切身利益，不仅对当前利益有影响，而且干脆影响其长远利益，所以制定出适宜企业开展程度福利制度，是
13、企业和全体员工共同关切问题。现行福利产品多是国家法令强迫施行福利，根本上是法定福利。随着时代开展，员工需求将愈多元化，不同员工会有不同需求和爱好，接受统一福利形式已不行以满意多数人要求，人力资源部门就要加大弹性福利产品开发，供给多样化福利产品，进步员工福利选择权，使福利效用最大化，增加员工对企业向心力。在实际工作中，福利程度及福利形态都产生激励作用，同时弹性福利特殊强调“员工参及”过程，渴望从别人角度来理解别人需要。（七）评估非货币性经济薪酬及非经济薪酬非货币性经济薪酬及非经济薪酬都是属于非货币性酬劳，它们是员工从工作环境、工作气氛、工作中人际关系以及从工作本身所获得心理收入。设计薪酬必需考虑
14、到这些影响员工工作心情软硬件因素。对作为学问分子医护人员，医院除赐予较好薪酬待遇外，还强调和突出“人本管理”，从关切人，理解人，敬重人角度，多考虑医护人员从工作中获得心理收入。这样才能发挥薪酬整体作用，从而获得员工对医院忠诚。1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力及爱好性，如：支配医生多开设安康讲座；到基层、社区医院开专家门诊；住院医师及门诊医师岗位轮班；外聘为医科高校、中医学院兼职教授等。2、医院为员工供给在职培训和学习时机，如：选派有潜力医生到大医院进修；建立先进医院图书馆、电教室供员工运用；开设全科门诊，扩大专科医生学问面。3、医院在工作中适当授权，赐予员工较大责
15、任及参及决策时机，如：通过建立科室责任制，自由组合医疗团队等方法来扩大医生工作自主权；成立绩效考核委员会、药械选购委员会、医院决策委员会等赐予员工参及决策时机。（八）薪酬体系整体评估及限制 在建立了薪酬体系之后，必需接着对其进展管理以确保其有效性。在薪酬制度执行过程中，医院管理者要依据员工工作行为和获得实际效益，对薪酬制度进展评价，同时还要依据不断变更客观环境刚好调整薪酬政策，使薪酬战略及医院整体开展战略趋于一样。企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当监视、评价、修正和限制等管理，使其发挥应有功能，是一个相当困难问题，也是一项长期工作。医院竞争归根原委是人才竞争，一个医院需要有竞争力薪酬来吸引人才及留住人才，否则员工就可能去其他医院找寻开展时机，而人才获得远比医疗设备购置、资金投入更困难。因此科学合理全面薪酬体系是医院进展人力资源管理一个特殊重要工具。
