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1、人力资源管理战略规划第一部分 人才战略规划前言一、 人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进展，这样，才能对公司经营管理远景规划供给有效战略性支持。二、 人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司可持续开展供给人才保障。三、 因公司战略性开展需要增设机构及人员配置，可依据当时决策需要与经营管理实际具体施行。四、 人才规划需要内部培育与外部引进相结合，但应以内部培育为主。人才配置与补充规划一、 总体规划（具体规划需要与公司指导沟通后修订执行）（一） 集团总部1、 员工总数按全集团员工总数5%来规划与配置。2、 主管级及
2、其以上管理人员按集团总部员工总数40%来规划与配置。3、 副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。4、 集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部负责人配置。集团总部人才规划表员工总数 主管级及其以上管理人员副总裁总裁其他技术岗位核心人才按全集团员工总数5%规划与配置集团总部员工总数40%规划与配置副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最
3、多不超过5位副总裁。1依据集团总部功能完善与管理重心需要配置集团总部人才配置与补充支配表半年内一至二年内部门负责人(总经理或总监)其他员工部门负责人(总经理或总监)其他员工财务中心12(出纳1人;会计1人)财务中心12人力资源中心10人力资源中心12经营管理中心11(员工1人)经营管理中心11总裁办03(总裁秘书1人;)总裁办13营销中心06(北京办事处成建制划转)营销中心16投资管理中心00投资管理中心11技术研发中心00技术研发中心11证券部02(董事会秘书1人;证券事务代表1人)证券部12审计部01(经理1人)审计部11总计18总计28（二） 分子公司1、 消费运营型产值(销售收入)员工
4、总数 主管级及其以上管理人员副总经理总经理其他技术岗位核心人才1亿以上员工总数按产量与产值规划与核定，确保劳动消费率增长不低于产量与产值增长。月人均产值不低于25000元按员工总数5%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加1亿，允许新增1位副总经理，最多不超过5位。1依据分子公司消费经营特点配置1000万-1亿月人均产值不低于28000元按员工总数10%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加3000万，允许新增1位副总经理，最多不超过4位。11000万以下月人均产值不低于35000元按员工总数20%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加500万，允许新增1位副总经理，最
5、多不超过2位。12、 销售型参照消费运营型公司规划，如因战略性业务开展和网点建立需要，相关管理级人员数量可以适当增加。人员开展与继任支配一、职业通道建立在管理通道之外是否设立其他专业通道，依据公司经营管理实际状况，在日后人力资源管理理论中逐步建立。二、继任支配（一）继任原理依据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理理论中逐步调整与完善。金字塔定理（精英比例）是指公司里各职务层次中优秀人员数应不少于其以上各层员工人数总和（简称PE理论）。整个企业人员构造是一个金字塔形态，由上到下依次为：A、B、C、D各层，每一层次中优秀人员就是在综合素养方面到达了上一层次中职务要求人，一旦上
6、层中有职务空缺，他（她）可以刚好顶上而且胜任该工作。 假设公司职务层次共有四层：由下到上分别是：DCBA，用函数R（）和E（）分别表示某一层次中人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中人数分别为R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中优秀者数则分别为E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我们认为R（）和E（）之间存在如下关系： E（D）R（A）R（B）R（C） E（C）R（A）R（B） E（B）R（A） E（A）R（A） 即A层中全部为优秀者，这是对最高层特殊要求。 这个定理用意很简洁，那就是在任何状况下都能保持人才金字塔开头不变。而这个金字塔完好也说明了公司经营管理运转正常
7、，因为一切管理归根结底都是人管理，人是公司最根本资产。 （二）继任模型1、数量模型2、具体继任样本三、培育方式（一）培训:内训外训考察学历教化（二）助理角色或挂职熬炼（三）岗位轮换（四）岗位协同(内部兼职)（五）在职辅导（六）职前试岗考察第二部分 人力资源管理体系建立规划前言一、系统角度：从大人力资源观来看，公司是一个大系统，系统观点强调牵一发而动全身，任何一个子系统变更必定影响其他子系统。公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响，每一个系统中都有人力资源管理问题。事实上人力资源各职能系统融于公司每一个系统之中，因为员工吸引、留任、考核、激励、开展等也是各业务系统重要任务，所以在
8、职能系统这个层次上，公司人力资源系统在做好内部有机交融根底上，必需和其他系统有机结合在一起，这要求我们在进展人力资源管理体系建立时要留意与其他系统协调一样，相互结合。二、全局角度：从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资源部事。事实上公司各部门都存在人力资源管理，人力资源管理工作应当是每个部门经理工作组成部分，需要全部管理人员对人力资源工作重要性和紧迫性有真正相识，并充分理解人力资源管理决策性、全局性和长期性。目前各级主管人员首先要具备培育下属员工和评估下属员工业绩实力。三、战略角度：在管理中，人才作为一项资本，而且是重要战略资本思想已深得认同。这一管理思想对公司人力资源管理提出更高
9、要求，它要求公司人力资源管理必需是动态，是前瞻性，是主动性规划，而且是指导理论工作。愿景：成为公司价值创立中心，组织变革推动者和战略伙伴。使命：供给高价值人力资源询问和效劳以促进公司业务成功。战略：构建智力资本优势，激发员工消费劲，推动公司实现战略目的。理念：人力资源理念成长激励共景团队关切授权l 付出有回报，且公允，以绩效表现与实力作为遴选及升迁的根底。l 激励依员工的业绩创立与奉献，不管资排辈，不以学历、资格论“英雄” l 不仅要有，而且要统一l 制度与流程不能束缚人才的创立力l 标准责权体系，赐予人才必要的授权 l 培育授权环境，营造一个激励创新与自动自发精神的环境l 员工知道企业的前景
10、，明白这前景与自己的关系及公司对自己的期望l 员工知道目的，明白个人目的与组织目的的关系l 凝合企业的向心力与团队精神，焕发团队消费劲。l 员工可以互助协作，主动补位。标准共担l 当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员l 扶植员工实现自我价值，使企业与员工可以和谐、共赢成长l 关注员工的生理和心理安康l 简洁、干脆、真实的沟通是我们进步的必由之路l 客户对我们的敬重来自于我们对员工的敬重l 人才是企业开展的核心资本。人力资源开发是每一位管理者责无旁贷的任务。角色定位：第一阶段：效劳与支持。通过人事行政事务性工作为公司业务部门供给根底性效劳与支持；通过HR工程逐步开发与施行，为公司业务部门供给专业性
11、效劳与支持，满意公司对人力资源管理根底需求，在这个过程中，人力资源部门主要是推动施行职能及事务性人力资源管理工作。第二阶段：规划与激发。当根底性工作和常规专业性职能工作沉淀固化为制度与流程，并在人力资源信息系统支持下，让公司全体员工参与到人力资源常规性管理工程中来，整体提升公司人力资源管理程度。人力资源部门逐步从根底性和常规性工作是解放出来，主动主动参与各业务体系管理活动，主动规划、开发与施行更深更广人力资源管理工程，同时各业务部门也可以进一步担当人力资源管理工作，从而有效激发全体员工消费劲，满意公司对人力资源管理深层需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推动施行全面性人力资源管理工作。第三阶
12、段：引领与革新。人力资源部门可以深层把握公司变革方向，理解公司业务开展规律，洞察行业及外部环境变更，引领公司各部门施行基于公司愿景、使命、战略管理活动，革新内部管理体系与运行机制，满意公司对人力资源管理战略性需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推动施行战略性人力资源管理工作。战略性人力资源管理第三阶段：引领与革新第二阶段：规划与激发第一阶段：效劳与支持HR 逐步成为价值创立中心和组织变革的推动者与战略伙伴演化中的HR 的角色战略伙伴组织变革的因子HR工程开发和施行事务性活动高高低对组织的影响力对业务的价值艺术化科学化标准化通过指导艺术，进展多方位协调沟通，化解冲突和危机，进步团队指导力，达成
13、企业战略目的；通过准确把握企业文化精华，同化别人理念，形成组织凝合力，艺术化地调动组织和个人的主动性。通过专业培训更新HR管理人员的学问；通过同行沟通进步HR视野；通过议事程序保证HR决策的科学性；通过外部专家询问保证HR建议的先进性。通过HR管理制度和流程建立，强化HR管理标准，推动公司HR事务操作标准化进程。职能及事务性人力资源管理全面性人力资源管理我们在这里战略性支持HR专业职能支持人事行政根底支持本钱10%50%40%增值50%30%人事行政根底支持20%价值创立30%60%人事行政根底支持10%战略性支持战略性支持HR专业职能支持HR专业职能支持第一阶段第三阶段第二阶段职能规划：工程
14、将来0.5年将来1年将来2年将来3年职位管理理念只有整合人力资源管理才能形成合力，这种合力形成有赖于对员工和职位深化理解及两者之间匹配工作要项建立完善部门职能与岗位职责进一步完善岗位体系建立。建立岗位胜任力模型建立岗位职业任职资格标准具体内容在现有组织架构下，制订部门职能和岗位职责依据公司组织构造调整状况及业务开展变更，更新和完善职位说明书及职位根本要求：1、重新梳理岗位数目2、确定岗位层级3、重新确定岗位职责及相关说明4、修订岗位说明书1、胜任力模型包括依据公司战略开展目的和人力资源规划中对人才实力要求确定核心实力要求(Core Competency)和依据对公司岗位族群分类专业实力模型（Functional Competency）（1）确定通用素养模型（2）确定岗位族群素养模型（3）评估现有在岗人员素养程度，归类实行相应措施在岗位说明书根底上，制订每个岗位所应具体工作实力（包括学问、阅历、技能要求）和工作行为（包括工作标准、行为标准和工作质量标准）等级与资格标准。为实现人岗匹配供给客观标准，也为进展培训、聘请、实力开展支配等人力资源管理工作供给策略依据。成果组织架构、部门职能、岗
