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1、培训机构员工晋升与降级管理制度第一章 总 则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本学校职务升迁管道畅通 ,满 足学校和员工个人发展需要，提高学校和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管 理办法。二、范围适用于学校所有员工。三、基本原则(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为学校做出了突出贡献或有特殊 才干者，可以越级晋升。(3) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变 化而调整晋升通道。(4) 能升能降的原则
2、。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5) 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：(1) 具备较高职位的技能；(2) 相关工作经验和资历；(3) 在职工作表现及操行；(4) 完成职位所需的有关训练课程；(5) 具有较好的适应性和潜力；(6) 具有相关职的职位空缺或者编制计划；五、晋升核定权限：(1) 高层由董事长提议，经董事会核定(2) 副经理以上由董事长核定；(3) 各部门主管或助理，由学校总校长核定；(4) 各部门主管以下各级人员，由各级学校主管提议，呈总校长核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布
3、等业务运作，是员工晋 升的具体执行部门。各用人部门负责向学校推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任 职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道一、 纵向发展1、管理线路：部门普通员工部门主管或助理部门经理或副经理学校经理或副经理高层 董事会股东。2、业务线路：校区普通员工校区主管或助理校区执行校长学校经理或副经理高层董事 会股东。3、教学线路：校区普通教师校区教学组长学科组长年级组长、教务主任高层董事会 股东。二、 横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在学校内3 条晋升线 路中重新选择。如：从管理路线到业务路线，从业务路线到教学路
4、线等；教学组长可平调为校区主 管，也可以晋升为校区执行校长职务。或者是集团内各子学校之间各岗位的调整。(集团A学校 B学校一C学校一E学校一D学校等)第三章 员工职业发展管理根据学校的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员 工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入学校后三个月内，由所在部门经理负责与新 员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发 展方
5、向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展 规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般 每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求 和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需 求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解学校在一年中有没有为员 工提供学习培训、晋升
6、机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话， 确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以 适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作 为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工晋升管理第一节 员工晋升的基本条件序号管理线职等业务线职等教学线职等1普通员工主办级校区员工主办级校区教师主办级2主管或助助主管级校区主管或 助理主管级学科组长主管级3经理或副经 理经理级校区执行
7、校 长经理级年级组长经理级45总监总监级业务总监总监级教学总监总监级6总校长总经理级副校长或校 长总经理级副校长或校 长总经理级、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在学校内不同部门担任低一级职务满两年（2）历年来的年度考核成绩:平均 90 分以上，且无受过处罚；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成 绩要求在 90 分以上。（5）考核年度的业绩目标或工作目标需要100%达成。（6）主管以上人员的晋升必须要培养出一名合格的接班人
8、。第二节 员工晋升的办理一、 晋升时机：（1）根据学校经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部 每两年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升二、晋升办理程序1. 确定拟提升职位：人力资源部根据学校战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职 务类别、数量及具体要求。2. 推荐合适人选：（1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交 人力资源部队；（2）自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、学校经理核查 后交人力资源部。3. 晋升考核：人力资源部根
9、据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条 件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写员工晋升综合素 质与能力考核表格（附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用）。4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任 命通知。第三节 其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：（1）各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。(2) 主管级以上人员，除任职年限不足外(
10、以不足一年为限)，其余条件不足者，不得提升。(3) 同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级 代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章 职位轮换一、职位轮换的对象：(1) 在同一职位超过五年的管理人员；(2) 大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者 优先。二、办理程序：(1)每年根据学校运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章 储备领导者管理定期统计分析各学校的人员结构，建立学校人才储备库。一、储备领导
11、者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职 的职位是学校的核心关键职位。二、工作流程：(1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对学校中的职位进行分析，确定哪些是关键 的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3) 对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4) 储备领导者的任用。学校出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章 领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：
12、一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：(1)年度考核成绩为“70 分以下的”的；(2)连续两次季度考核为“70 分以下的”，同时年度考核为“需要改进”的；(3) 连续两年年度考核为“末达到要求”的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对 不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部 门经理进行分析。三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理 方法报总经理批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。
13、 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。(3) 留职察看(转入观察期)：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进 时，采取其他措施处理。(4) 解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章 附 则本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1. 员工职业发展规划表2. 管理职务晋升推荐表3. 员工晋升申请表4. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用)5. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用)6员工能力开发需求表7续
14、聘人员汇总表附件一:员工职业发展规划表填表日期： 年 月 日 填表者：姓名年龄学校（部门）岗位名称最高学历毕业时间年月毕业学校参加 过的 培训1.5.2.6.3.7.4.8.目前具 备的技 能/能 力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他学校/部门工作经历简介学校部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1234你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为管理者 报酬 独立 稳定休闲 和家人在一起的时间 口 挑战成为专家 创造1本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合学校的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力 有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领 导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力； 第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力， 以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4“其他学校/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感 兴趣，是否有
