重大决策十二问(1)

《重大决策十二问(1)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《重大决策十二问(1)（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、重大决策十二问作者：丹尼尔卡内曼(DanielKahneman )丹洛瓦洛(DanLovallo )奥利维耶西博尼(OlivierSibony ) 丹尼尔卡内曼是2002年诺贝尔经济学奖获得者，也是著名的心理学家管理者最重要的工作之一就是做决策。做决策要靠大脑，可大脑时常会欺骗我们， 导致我们出现认知偏差，做出错误的决定。通常来说，每个人对自己的了解最少，对 自己的大脑了解就更少。这篇文章可以帮助你认清自己大脑的思维方式，做出更明智 的决策。借由市面上大量热门新书的介绍，许多高管如今都已经意识到，认知偏见会扭曲人 们的工作思路。比如，证实性偏见(on firmatio nbias)会导致人们忽

2、视与自己观点相 矛盾的证据，锚定效应(an chor ing)会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避 损失(lossaversion)心理则会让人谨慎过度。然而，经验告诉我们，单单了解认知偏 见的不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除偏见。我们 可以通过一些具体的行动来达到这个目的。麦肯锡公司近期对1,000多个重大商业投 资项目进行了分析硏究，结果显示，如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的 影响，那么其投资回报率最多可以提高7个百分点。减少认知偏见，的确作用非凡。 在本文中，我们将介绍一种简单的方法，帮助高管们

3、侦测最常见的决策中存在的认知 偏见，并把他们的影响降至最低。这里所说的最常见的决策”就是评估他人的建议， 决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。为了帮助高管审查决策，我们开发了一种工具。它是基于一份列有12个问题的检 查清单，旨在揭示提案中的思维缺陷，也就是找出提案团队的认知偏见。清单上的问 题可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的 问题，第三类是用来评估建议本身的问题。需要着重指出的是，由于一个人无法认识到自己的偏见，因此使用这种质量控制工具的人，应当完全独立于提案团队。重大决策十二问备注1决策者应当问自己的问题1）时候有理由怀疑该提案存在的动机性错误，或决策

4、者应留意有乐观偏见、认者说,提案团队是否会为了私利而犯错？知偏见的以及决策过程中不2）建议者是否感情用事？3）提案团队内部是否存在不同意见？随大流的人.2追问建议者的问题4）提案团队对情况的分析是否过多的受到类似应注意检杳是否具有显著性显著事例的影响？偏见、证实性偏见、易得性偏5）其他可靠方案都考虑过了吗？见、锚定偏见、光环效应、沉6）如果要求你一年之后再就此事做决定,你会需 要哪些信息?你现在能搜集到更多这方面的信息 吗？7）你知道提案中的数据是怎么来的吗？8）你是否看到了光环效应？9）建议者是否深受以往决定的羁绊？没成本谬误和禀赋效应.3用来评估建议本身的问题10）对基本情况的估计是否过于

5、乐观？注意检杳是否过度自信乐观、11）假设的最糟情况是否足够糟糕？规划错误、忽视灾难现象以及12）提案团队是否过于谨慎？过度保守.决策者应当问自己的问题1、是否有理由怀疑该提案存在的动机性错误，或者说提案团队是否会为了私利而犯错？决策者千万不可以直接问建议者这个问题。你如果这样问了，就必定会让你觉得你是在质疑建议者是否尽职、诚信，这样的谈话绝不会有好结果。这里涉及的不仅是有意欺骗的问题。当然，人们有时候的确会故意说谎，不过自欺 欺人和自圆其说更为常见。硏究表明，哪怕是真心认定自己的决定绝无利益关系的专业人士（比如内科医生）仍有可能站在有利于自己的立场上考虑问题。当然，每一项建议都会带有对特定结

6、果的偏好。决策者需要判定的，并不是有没有 动机性错误的风险，而是这种风险有多大。如果提出建议的一群人可从某个结果中获 得超乎裙长的利益（可能是财务利益，但更常见的时组织权力、声望或职业选择方面 的利益），那么你就需要在决策质量上格外审慎。评估者需要警惕的状况还有，某些时 候，建议者会故意给你一堆选择，但是其中只有一个方案是切合实际的，而这个方案 又恰恰是提案团队所看中的。遇到这种情况，决策者必须特别注意检查清单上的其余 问题，尤其是那些涉及乐观偏见的问题。议者是否感情用事？我们所有人都会受“情感直觉” affect heuristic）的影响：在评价自己喜欢的事物时，我们会不自觉的低估它的风险

7、和成本，而夸大它的好处;对于自己所讨厌的事物，则态度相反。高管们在做一些带有强烈情感因素的决策时，3.提案I比如涉及员工、品牌或者地点的时候，常会发生这种现象。队内部是否存在不同意见？如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？ 在很多企业文化里，当一个团队向上级提出建议时，它总是声称这个建议得到了整个 团队的一致赞成。有时候这种一致赞成是真的，但有时候这是团队领导或从众思维（groupth ink）的压力给人造成的假象。所谓“从众思维”是指群体成员在看到某项 决策似乎受到更多人的支持时，他们也逐渐趋向于赞成这项决策，从而尽量避免意见 冲突。如果团队成员的背景和观念相似，就更容易出现从众思维的现

8、象。无论是出于何种原因，当面对一个复杂问题时，团队内部如果全然没有不同的声 音，那就需要引起警惕。长期而言，高层主管应当努力在团队中营造一种宽松的氛围， 要把意见分歧看成是决策流程中富有建设性的一部分，以客观的方式来解决，而不要 将其看成个人之间的冲突，一味压制。短期而言，如果团队成员的不同意见明显受到 压制，那么决策者就没有多少可供选择的应对办法了。这时候再责成别的团队提出其 他建议，往往并不现实，最好的选择恐怕就是审慎的听取提案团队成员的不同见解，这时可能通过私下会晤的方式更为妥当。那么敢于在决策过程中不随大流的人，他们 的意见尤其值得关注。决策者应当问提案团队的问题4提案团队对情况的分析

9、，是否过多的受到类似显著事例的影响？许多建议当中都会提到过去的成功先例以鼓励决策者批准提案复制过去的成功。德韦什手下那个主张并购的业务拓展团队，采取的就是这个办法：他们援引不久前的 一宗成功并购案来佐证自己的提案。当然，其中的危险在于，两者之间的可比性不如 表面看上去那么强。此外，仅仅利用一个或少数几个事例来做类比，几乎总会得出错 误的推断。当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的时间影响过深以致干扰了他们的判断时 （这是一种典型的认知谬误，称为“显著性偏见”，他会要求该团队采取其他一些方 式来做分析判断。至于具体方法，可以是要求他们提出更多类似案例，并严密分析这 些例子与目前情况之间究竟有多大的

10、可比性。决策者也可以采取非正式的方式，敦促 团队扩大参照范围。5.其他可靠方案都考虑过了吗？ 一个好的决策流程应当根据事实对其他可选方案作出 客观、充分的评估。然而，无论是个人还是群体，为了尽快解决问题，都总会在提出 貌似合理的假设之后，就一味的寻求支持这个假设的证据。避免这种情况的一个好方法是，让下属在提出建议的同时，务必附上至少一到两个 备选方案，并阐明他们各自的优缺点。决策者应当向建议者提出这样几个问题：你考 虑过其他方案吗？到哪一步放弃了它们呢？你是积极搜寻那些可能推翻你的主要假设 的信息，还是只去找那些能够支持你最终建议的论据？有些提案也敷衍了事的列出了“风险与风控措施”或者给出一堆

11、明显没有可行性 的备选方案，好让自己的提案显得更有吸引力。作为决策者，你面对的挑战，是如何 鼓励人们真心承认提案的不确定性，并认识到可以有多种选择。6.如果要求你一年之后再就此事做决定，你会需要哪些信息？你现在能搜集到更多这方面的信息吗？在评估建议的过程中，高管们还要面对一个挑战，那就是“所见即 全部”的假定。因为我们的直觉型头脑会根据我们掌握的证据来构建意义连贯的说法， 同时自动弥补其中的漏洞，这样一来，我们往往感觉不到哪里有漏洞存在。哈佛商学 院教授马克斯巴泽曼建议，你应当询问上述问题，来强迫自己检查资料是否充足。在 很多情况下，你无法获得所需资料；但在有些情况下，还是可以发现一些有用信息

12、的。另一个有用的办法是用清单方式列明某一类决策需要哪些信息。就德韦什来说，他 可以利用自己在评估并购提案方面的经验，为每一类并购各自需要手机哪些资料开出 一份清单。比如，旨在获取新技术的收购，需要的资料就不同于为了获得新客户群的 收购。7.你知道提案中的数据是怎么来的吗？重点核查提案中的关键数据，有助于决策者看清是否存在锚定偏见。需要提出的问题包括：在提案中，哪些数据是事实，哪些是估测？估测数据是不是由别的数字调整而来的？第一个数字是谁提出的？商业决策中有三种常见的锚定偏见。第一种锚定偏见是采用初始估计值作为最佳猜 测值，而不质疑这个数字的准确性。第二种锚定偏见：你不能假定原来的趋势还会继 续

13、保持下去。最后一种情况是，有些锚点的设定显然是有意而为，比如，买主在和商 家讨价还价时，总是要先还一个“地板价”铆钉效应的诡谲之处在于，人们总认为自 己能够无视“锚点”的存在，可是事实上他们做不到。在一项实验中，法官们在作出 判决之前需要先掷一轮骰子（好在这些案子都是模拟的）尽管他们否认自己的决定会 受骰子的影响，但是事后分析表明，他们还是受到了影响。如果一项提案是基于一个初始参考数据，而这个存疑的数据又意义重大，那么决策 者就应当要求提案团队重新设定基准，调整估值。8.你是否看到了光环效应？这种心理效应会让我们把事情看得更简单，情感上也更加 一致。罗森维在光环效应一书中告诉我们，这种效应往往

14、使我们把企业的成败单 纯归因于领导者的人格特征。德韦什的团队就可能认为，他们准备收购的公司以前之 所以成功，是由于该公司的高层领导有方；只要这些高管不离开，公司最近的出色业 绩就能继续保持下去。大凡声名卓著的公司通常都顶着一轮光环。一旦有专家给它们打上这种荣誉印记， 人们便倾向于认定它们所做的一切都堪称表率。决策者用来评估建议本身的问题9.对基本情况的估计是否过于乐观？大多数建议中都包括预测部分，而众所周知，这部分内容往往过于乐观。造成这种现象的因素是过分自信。另一个常见因素是“规划谬误”规划谬误源于一种叫做“内视法”的思维方式，也就是只关注手头项目，而忽略了既往类似项目的情况。这就如同在预言

15、公司未来时， 只考虑到公司自身的规划和预期障碍。反之“外视法”则具有统计学的性质，主要是 靠观察许多问题的共性来做预测。第三个因素是无法预测竞争对手对于我方的这一决定将做何反应。在大多数组织 内，所有这一切偏见都会因为预测和目标之间的相互影响（常常是相互混淆）而变得 愈发严重。预测应当准确，而目标则应远大。高层领导者不应该把这两套数字混为一 谈。纠正乐观偏见很困难，仅仅要求团队修改他们的估测还不够，决策者必须带头采用 外观法，而不是像建议者那样采用内视法。10假设的最糟情况是否足够糟糕？很多公司在做重大决策时，都会要求战略团队预 设可能出现的多种情况，至少也要给出最好和最坏这两种可能性。可惜，他们预想的 最糟情况往往还不够糟。决策者应当问一问：最糟情况是怎么会产生的？它是否随竞 争对手的反应而变化？除此之外，还有可能发生什么我们始料未及的状况？11.提案I1队是否过于谨慎？过度保守也会带来问题，它会给组织绩效带来长期影响，这种影响虽不显眼，却可能造成严重后果。很多高管都抱怨说，手下团队提出的计划 缺乏创意或雄心。这是个很难解决的问题原因有两点。首先，也是最重要的一点，建议者陷入了 “规 避损失”的认知偏见：在思考高风险决定时，他们规避损失的意愿压过了获利的意愿。 没有哪个人或哪个团队愿意对失败的项目负责。其次，极少有公司会明确自己愿意承