新柯氏四级评估

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1、一、全新的柯氏一级评估反应量表在20世纪50年代，基于工作中的实际应用，唐纳德柯克派屈克在他的博士论文中开创性地提出了四级评估的初 始概念。然而对于接下来的50年中四级评估将会演变成什么，当时的唐纳德（Don Kirkpatrick）并没有任何明确的想 法。但是现在，大多数学习与发展领域的专业人士对柯氏四级评估都很熟悉，并且几乎所有做培训效果评估的人士都在 以某种方式使用它。不幸的是，这么多年以来，柯氏四级评估模型的应用并没有发挥它应有的效力。对柯氏四级评估的内涵和精髓的误解以及实际应用中的偏差，极大地限制了该评估方法的效用。为此，我们深感有责任纠正这些偏差，并且为广大培训同 行展示一个全新的

2、柯氏四级评估。此外，通过引入全新的柯氏四级评估，我们能够更容易地应用它，从而最大限度地提 高培训效果。图表1中展示的是全新的柯氏四级评估模型。这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来 强化培训效果。新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的 获取是同步发生的。从一个改进型评估（在培训的过程中）的立场来看，好的培训师会非常警觉地观察到学员是否既投 入地参与到培训中（一级）又学会了应当要学习的内容（二级）。这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正 式的方法来进行。相对于改进型评估，总结型评估（在培训结束后）通常采用比较正式的

3、方法，较常见的是调研问卷（一 级评估）和知识或技能操作测试（二级评估）的组合。第四级：业务结果由培训及强化措施带来的期望的业务结果第三级：行为改变学员在多大程度上将培训中所学到的应用到工作中并带来相应的行为改变第二级：学习结果通过参与培训，学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度第一级：学员反映参训学员对培训喜好程度的反应图表1 全新的柯氏四级评估如果培训计划得当，实施有效，第一级和第二级的评估合理充分，那么学员在工作中的行为改变以及获得预期业务 结果的过程就会相对快一些。这就意味着图表2中指向三级行为改变和四级业务结果的箭头就会相对短一些。然而在实 际应用中，图中箭头所代表的差距（即从较低层

4、级的评估向较高层级的评估的跨度）通常是非常大的，而且对于学习团 队而言如何跨越是一个很难弄清楚的障碍。因此在即将连续登载的四篇文章中，第一级和第二级的评估从某种程度上将 会被重新定义为帮助学员有效地操作实际工作（第三级）和产生业务结果（第四级）所做的准备工作。此外，全新的柯氏四级评估模型 （见图表2）还引入了一个新的机制监督和调整 （见橘黄色的矩形区域）。这 个监督和调整的矩形覆盖了所有三级评估和一部分四级评估的流程和活动。其目的在于针对第三级和四级评估过程中的 各环节以及相应的评估方法和活动进行适当的监督和调整。这个矩形代表了增强培训给企业带来更大价值的机会区域。 关于如何应用这个机制来有效

5、地提升培训所带来的价值，我们将在这个系列的第三篇文章中讨论它。首先，我们将重点 描述第一级学员反应。业界对柯氏一级评估的认知现状策一飙 学良反蛊祖关性喜户湛竄度II今天，全球大多数的组织都在使用一些量表来进行某种形式的一级评估。他们称这些量表为“反应量表”、“微笑 量表”或“快乐指数量表”。其评估方法以调研方式为主，并且在培训结束后以书面或网络的形式立即实施。第一级评估学员反应及参训学员对培训做出的直接反应经过多年的使用，这些反应量表现在已经被极大地改进了，甚至有些已经通过某种技术手段实现了自动化。因为它 们在企业中的应用极为普遍，以至于许多企业简单地认为它们就是培训评估的全部。通常来说，设计

6、得非常优秀的反应 量表能够给我们提供一些很有价值的数据或信息。这些数据和信息一方面可以帮助我们改进培训项目，另一方面能够显 示出初始阶段中培训对企业盈利提升作用的有力证据。但不幸的是，只有较少的反应量表是设计得非常合理的。绝大多 数的反应量表都在一个非常奇特的方面犯错误它们的关注点在培训师，而不是参训的学员。正是由于这个原因，我 们必须要考虑改变一级反应量表的设计思路。现实情况：我们现在在哪里？浏览一下你设计的一级反应量表。你很可能发现量表中的问题是关于讲师、培训材料和方法、或培训设施、或环境。请看以下的这些短语你是否似曾相识：“讲师?”；“练习?”；“培训材料?”；“培训设施?”；“课程内容

7、?”；“学习目标?”；“餐饮?”；上面这种类型的问题的关注点是如何评价讲师。然而，一级评估所关注的重心应当是参训学员所得到的收益以及与对他们的工作岗位需求的满足。这些以讲师为中心的反应量表所产生的不良后果是：参训学员通常只愿意花很少的时间 和精力去填写它们。原因是参训学员没有发现这些问题对他们有多少价值。思考一下你已经收集到的反应量表的数据 如果你回收了很多表格，这些量表中的所有评分都是“5”分，但没有给出任何评论，你就需要考虑修改你所设计的问题 了。这些问题设计出发点要尽可能展现对学员的价值，从而让学员更有兴趣地去填写它们。应该如何设计以学员为中心的一级评估量表图表3中罗列了如何从以讲师为中

8、心转变为以学员为中心的一级评估的典型实例。这些问题（实例）与四分制的利开特式量表（Likert Scale）是兼容的。利开特式量表的四分制（1、2、3、4）分别对应于“非常反对”、“反对”、 “同意”、“极为赞同”四个选项。评估类别已讲师为中心以学员为中心培训/学习目的讲师授课覆盖到了所有学习目标我能将每一个学习目标与所学习内容联系起来。 我从教材中得到的挑战是适度的。课程教材/材料教材的难易程度是和我目前的水平。 各种课程材料的组织良好。课程材料对授课内容是有益补充。我能很容易的找到我所需要的课程材料。 课程材料对我工作上的成功有很大的帮助。内容相关性培训内容与我的需求相关我能够将我所学到的

9、内容应用到实际工作中去。讲师授课将是能够有效传递授课内容 讲师在建立学员互动方面很好 讲师授课的进度适中讲师显示出对培训主题的极大激情我能够很投入地参与培训对我来说，积极参与各项学习活动很容易课程的进度让我很舒适为了真正学会，我能够热情投入到课程中去讲师风格将是能很好的组织管理课堂活动 讲师允许在课堂中提问题练习和活动很有用我能够积极参与到课堂活动中去我得到了充分的机会去问问题我得到了充分的机会去练习我需要掌握的技能休息在课程中，休息的间隔是适合的在每次休息后，我感到我的学习状态得到回复设施培训教师很舒适我发现培训教室的布置和氛围很有利于学习图表3 一级评估的典型实例全新的柯氏一级评估。全新的

10、柯氏一级评估（学员反应）的定义包括两个新的维度：学员的学习参与程度和与工作的相关性。这两个维度 也能确保培训是为了学员和围绕着学员，而不是讲师。在现实中，有些学员参加培训是因为他们主管要求他们必须这样做。因此，他们参训的积极性通常不高。这容易给 参训学员造成一种错觉，那就是其他人会对学员的学习以及随后的工作绩效负责。然而通过尽可能地将一级评估的问题 转化为以学员为中心的问题，参训学员将能在培训中尽可能主动地发现更多的课程价值。这能引导他们更加严肃地看待 他们的学习经历以及认真填写一级评估的反应量表。培训的最终目的许多一级评估的反应量表的另一个缺陷在于它们很少引导参训学员关注培训的最终目的：改进

11、绩效和增加个人对组 织完成使命或实现战略目标的贡献。下面是一个简单的弥补措施：增加一些培训后将会发生什么的问题。我们举出了一 些典型实例，也列出了它们与柯氏各级评估的关系。我相信我所学到的内容值得应用到我的实际工作中去（第二级） 我很自信我能够将所学的应用到工作中去（第二级）我知道参训的期望是什么（第三级）我能够将所学到的应用到工作中去（第三级） 当我在工作中应用所学的，我不会有任何障碍（第三级） 我认为我的努力能够给组织带来积极的结果（第四级） 如果你有更多的时间或精力去浏览学员的反馈，最好可以问一些开放式的问题来获得更丰富的信息。下面是些例子 在这个课程中，你所学到的最重要的三个方面是什么

12、你计划将哪些学到的内容应用到你的工作中去为了应用你所学到的，你需要什么样的帮助 当你在工作中应用这些新技能时，你预期会遇到什么样的障碍 你如何去克服这些障碍如果你能够成功地应用所学到的，最终你会为你的组织做出什么样的贡献合理地设计一个以学员为中心的一级评估反应量表能够给组织带来很大的收益。因为学员能够理解花时间填写它的 目的，我们可以用这个量表得到更加真实和丰富的数据。通过增加第二、三和四级评估有关的问题能使该反应量表对你 和学员都有更大意义和作用。本文的作者邀请你能花些时间来回顾和修改你的一级反应量表以获得更大的收益。二、全新的柯氏二级评估，学员信心与承诺的重要性布莱恩的故事布莱恩是美国一家

13、大的保险公司的销售代表，他极为聪明并且销售业绩突出。由于在这家公司工作了足够长的时间， 他能够自如地处理各种问题: 他知道应该如何应对销售过程中所遇到的政治、文化、官僚作风等敏感问题，也知道如何达 到他所设定的各种目标。布莱恩最近被提拔为一个业务部门的经理，这使得他非常兴奋并对未来充满了乐观。他的新职 责是带领一个 12人的销售团队来提高公司在美国东北部地区的销售业绩。公司知道仅仅赋予布莱恩一个新的职称、漂亮的办公室、更高的薪水，以及美好的愿望是远远不够的。于是，公司 为布莱恩量身定制了一个培训计划，以帮助他完成从一个销售人员到公司领导者的转变。他参与了领导力、辅导技巧和 管理技能等培训。为了

14、强化课堂培训的效果，他也阅读了大量的学习材料及案例。与此同时，布莱恩与其他学员一道也 参与了各种角色扮演，以尽可能地模拟他们实际工作中可能遇到的问题。他们甚至将角色扮演的过程进行了摄像，以便 判断随着知识和练习的增加，他们在技能方面的提高程度。布莱恩对这些培训非常投入，也很满意。他深信这些培训将非常有助于他成为一个优秀的管理者。就此而言，第一 级的培训评估目标达成了（见图表 1）。布莱恩也掌握了作为一个团队领导者所必需具备的知识和技能，并且相关知识和技能的考核结果也显示出他已经具 备了所需要的管理能力。因此，布莱恩为自己将要成为一名好的管理者并且可能为公司带来上佳业绩感到非常兴奋。所 以，传统

15、的第二级培训评估的目标也达成了。然而，尽管接受了良好的培训，布莱恩在如何将课堂上所学到的技能应用到他的工作实践中犯难了。例如，布莱恩 对于辅导那些以前是他的同事，但现在却成为他的直接下属的员工有些尴尬。由于他经常回避对本部门下属的辅导，部 门的销售业绩受到了影响。由此可见，第三级（行为改变）和第四级（业务结果）培训效果没有落实。在六个月之后，布莱恩对成为一位团队管理者的工作厌倦了，同时也沮丧不已，他甚至希望做回以前的工作。那么， 问题的症结在哪里？其实，根源在于第二级评估过程中的缺失：布莱恩缺乏将所学到的领导力技能应用到实际工作中的 信心和承诺。学员信心信心和承诺是柯氏二级评估新增加的两个考量。在这里，“信心”被定义为“我相信我能将所学的知识应用到我的 工作中去”。经常见到学员在离开培训教室的时候，总是与其他学员窃窃私语：“这个老师根本不了解我回到工作中将 会遇到什么样的情况或挑战”。从下列常见的原因中可以看出，要把课堂上所掌握的知识应用到实际工作中，还有很长 的路要走。这些最常见的原因包括：对期望的工作绩效的设定不清晰。更糟糕的情况是：主管甚至打压学员对新知识的应用。没有确保员工责任心的企业文化。高层管理者不能起到模范带头作用。工作优先顺序的冲突与混乱。在困难的情形下，缺乏相应的支持和资源。在本文开始的故事中，布莱恩以及其他