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1、运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例首先，我们再回顾一下TOC的一些理念，系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。a. 局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是
2、因为至少有一方的假设(看待事情的出发点)有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。b. 空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营/管理好公司。Tellmehowtomeasureme,Illtellyouwhattobehave.TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法根据影响来判断行动与决策。TOC所提倡解决问题的步
3、骤，大致描述如下,流程问题步骤说明选定问题(找出核心问题)Whattochange问题意识(聆听顾客的声音)问题：现状与目标之间的差距”找出困扰现象(UDE)列UDE(UndesirableEffect)清单(可试图在两效应间加新的中间效应”)现况树(CurrentRealityTree)1. CRT是以因-果-因”的架构描述现状，找出UDE间的因果关系，从而发掘出KP,作为改善的基础；2. 注息利用直觉、不忽略任何细节，可米用分类合理存疑(CategoriesofLegitimateReservation)来检视：陈述明确性(Clarity)、事项存在否(EntityExistence)、因
4、果存在否(CausalityExistence)、他因遗漏否(AdditionalCause)、要因欠缺否(CauseInsufficient)、因果效应遗漏否(PredictedEffect)、因果倒置否(Cause-EffectReversal)、因果交互性(Tautology)。结果：得出关键问题(KP)若核心问题有多项，可用其涵盖UDEs或占总UDEs比率来排序，或米用系统图+矩阵图的方式来分析排序设定目标(找出创意并验证能否达到预期目标)Howtochangeto冲突图(ConflictCloud)1. Cloud主张不妥协，为确认冲突问题的存在，进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假
5、设，继而透过基本假设去激发有别于传统的突破性构想，达成win-win；2. 问：我想要什么？对方想要什么？3. 五要素：系统的共同目标(Objective)、为达到目标的两个需求(Requiremetns)、满足其需求的(存在冲突的)两个必要条件(Prerequisites)、基本假设(Underlyingassumptions)、创意构想(Injectinos)；4. 建立规则：a.为了达到共同目标”，我们必须有需求”；b.为了满足需求”，我们必须有必要条件”。未来树(Futurerealitytree)1. 用以评估构想能否达成预想目标，及找出过程risk,使对正、负面影响有全局认识；2.
6、 两要素:Injection、有利现象(DesirableEffect)-一类是已存在的，一类是未发生的；结果：得出初期方案规划措施(订出中程目标及障碍，拟定步骤与执行准则)HowToCauseThechange条件树(Prerequisitetree)1. 找出达成目标过程中会遇到的障碍及解决对策的工具，透过事先规划，了解要达成的目标，需要做的事及处理的时间顺序；2. 三要素：整体目标、障碍(Obstacles)、中程目标(IntermediateObjectives)-解决障碍；3. 两种PT:自下而上(为达成整体目标”，我们必须有中程目标”去解决障碍；为达成中程目标”，必须有下级中程目标
7、”解决障碍勺、自上往下(我们需要“卜面的中程目标”去解决障碍”，以达成上面的中程目标”；转移树(Transitiontree)1. 执行工具，提供步骤化的行动准则，循序渐进迈向目标，协助组织在完成一个计划或达成某一目标，清楚地知道行动准则、执行的时间顺序，及产生的预期结果；2. 四要素：现实状况(ExistingReality)、未实现需求(UnfulfilledNeed)、期望结果(ExpectedEffect)、行动准则(Action)；结果：解决方案结果确认上述流程的出发点是现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的关键问题”是什么然后，第一
8、站是冲突图在这一站中我们把关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决关键问题”的方法/构想第二站，我们用朱来图”来模拟、评估经过冲突图”所发掘出来的方法/构想”是否真的能够有效解决关键问题”，达成理想目标，以及是否会延伸出其它问题。第三站，我们在确认完方法/构想”确实能达到理想目标后，接着籍由条件树”来找出我们在执行这个方法/构想”以达至理想目标”过程中可能会遭遇的障碍与挑战，以及支撑的中程目标，并依时间顺序建构成图；最后一站，我们利用转移树”，依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图，以作为我们实现理想目标的作战地图如下，我们建构名为猪栏的理想”的案例。此案例仅为模拟这
9、个解决问题的思路与流程之用，首演而已，欢迎批判，其中的观点不代表作者本意，请勿针对其中内容砸砖，谢谢。采用现况图，对现有问题点进行因果分析，得出关键问题是“英语/专业/经验与期望要去的公司有差距，以此关键问题作为下一步分析现状与未来改善计划的仲突图”中我们专从目前的现况来讲，以现在的工作和职位，是可以在专业/经验/人际方面有计划、有层次地改善的，因此这些并非是最关键的东西，所以，在下一步的门分析关键中的关键：英语的提升。上面分枝的假设是：提升自己的英语水平要单独花大量的时间来提升；下面分枝的假设是：提升自己的其它方面（专业/经验/人际等）需要大量时间。所以上下两个分枝矛盾。综合两者的矛盾假设，
10、我们可以这样整合：首先保证工作用时（通过追求在工作中的绝对成长，可以保证自己专业/经验/人际的提升），这是后续个人发展的基石。其次,我们可以把英语学习与工作结合进来，进行拆分，如可采用下述方法：a. 工作中多花时间应用英语，如开会、工作计划、笔记等可以用英文实现，锻炼自己的工作英语基础，最重要的是形成英文思维的能力；电脑也可转化成英文版。mail往来、audit陪同等。b. 需要给客户的报告，自己作成英文版，增加与客户交流的机会，如c. 工作中客户端文件直接看原版，包括其它一些标准、行业资料等，增加自己所涉及专业中的用语和习惯等。d. 工作之余多看一些相关性的国外杂志（如HBR）、影印书、网站
11、（如Economist里推荐的一些blog），下载一些英语演讲资料（如OOPS里Sevenhabits、theworldisflat）等，强化自己专业中的英语交流与使用。e所以，要达成英语提升的其它目标：需要找一个好的英语指导老师，底线是英文好，最好有共同爱好，或是相同领域（IT等）（当然，最最好是潜在的女朋友”人选翌翌.）.从仲突图”分析的结果，得出我一个适合的英语指导老师”的方法/构想”，我们沿用这个结论，用朱来图”来演绎和评估这个构想，是否能够达到我们的目标。有女朋友现状图根据我们在仲突图”得出的结论，用朱来图”来演绎，演绎的结果是，能够解决中的问题。接下来，我们将继续用条件树”(Pre
12、requisiteTree)分析这个核心问题英语提升”中所可能遇到的障碍四t匕主题相关图片如下:英语提升听力提升英语提升中的主要障碍，在于：“自己放不开，平时(包括工作中、生活中)没有发掘更多适合自己的方兴未艾来全面提升自己的水平，这点，我们在“冲突图“环节已有说明，因此现在要解决的主要障碍/挑战就是：放不开自己，和需要找一个适合自己的英语指导老师。转移树最后，我们综合条件树”中的主要挑战，纳入最终的行动计划中，并建构起如下的在此条件树”中，严格的说我们还没有画完，但是我想主要矛盾解决了，再加上工作中专业/经验/人际等”的提升，辅以英语能力可与目标公司匹配，于是乎我们达到了可以进入目标公司的所有要求，于是乎，根据朱来图”的指导，是否我们猪栏的理想”就可以实现了呢？从上述分析过程中，我们可以看出几个工具之间的联系，现况图“得出的“关键问题“是“冲突图“分析的“主要目标，而“冲突图“得出的“解决方法/构想“是“未来树演绎/推断/评估/验证的出发点，而经未来树演绎为正确的出发点，则作为条件树分析的主题，经过条件树分析得出的挑战/障碍，贝U是转移树中需要做的行动，而条件树中的目标贝U必须是转移树四要素中的期望结果。Gotosourcewebpage:原创1运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例-管理综合-栖息谷管理人论坛
