绩效考核管理制度01(修订版)

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1、 绩效考核制度 1.目的： 为规范对各职人员（以下简称员工）工作绩效及实力、工作看法等方面的测定与评价，有效的激 励员工，引导、规范员工的行为，结合公司实际状况，特制定本制度。 2.适应范围： 适应于公司全部基层管理职级人员之管理。 3. 权责： 行政部负责本规定的监督执行。 4.管理方法： 4.1员工考核分为： 4.1.1试用考核：试用期由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，方可录用； 4.1.2月度考核：由各部门每月依照详细的工作考核标准进行，详细的工作考核标准由各部门提出、 行政部修订。 以下考核为月度考核内容。 4.2适用范围 4.2.1本制度适用于全部在职的基层管理人员。 4.2.

2、2以下人员可免于月度考核： a由上级主管出具书面申请，报总经理签字可免于参与考核； b试用期内，尚未转正者； c调岗就职不满1个月且在公司工作不足3个月者。 4.2.3属于试用期人员，期满后，部门主管需向行政部提交试用期考核表的考核结果。原则上 75分以上者可录用。 4.3考核目的： 4.3.1为各职人员职位调动、薪酬调整、奖金安排等人力资源决策供应依据； 4.3.2确定成果，发觉问题，促进员工的长期发展；促进公司聘请、职位设置、人力 资源配置规范化； 4.3.3规范员工和团队相关培训和教化运作模式；推动员工与公司的长期共同发展。 4.4绩效考核原则 4.4.1以工作目标和工作支配为基础； 4

3、.4.2以量化指标为主，定性指标为辅； 4.4.3以公正和双向沟通为原则； 4.4.4结果反馈至本人原则。 4.5考核内容 考核内容原则上由业绩考核、实力考核及看法考核构成。 4.5.1业绩考核指对员工在担当本职工作、完成任务中所取得的工作结果进行测评。 4.5.2实力考核指对担当详细职务所须要的基本实力、阅历性实力及发展潜力进行测 评； 4.5.3看法考核指对被考核者的工作看法、工作热忱以及工作主动性做出相关测评。 4.6考核者 考核者原则上分以下几点： 4.6.1考核者的干脆主管； 4.6.2被考核者干脆主管的干脆上级； 4.6.3同事：指部门或团部内其他部门的工作合作者； 4.7考核时间

4、及考核对象 4.7.1月度考核由各部门在每月5日前组织实施，并在6日前提交；考核对象为全体 基层以上管理员工。 4.7.2晋升考核、转正考核、特例考核依据实际状况确定，考核对象为特定员工。 4.7.3绩效考核由总经理、被考核相关部门主管及行政部组成，拥有考核争议最终确定权； 4.7.4行政部负责季度考核及年度考核的方案整体协调及监控考核实施状况，并有权就实际状况组织附加性考核； 4.7.5行政部办公室负责相关制度、表格修订及考核结果原始材料的整理保存； 4.7.6行政部办公室有权就重大临时性事务要求部门提交相关考核资料； 4.7.7部门负责考核的详细实施工作，有权依据本部门详细状况提出修订制度

5、及所用 表格； 4.7.8在与公司考核制度不发生抵触的状况下，各部门有权针对公司的详细状况制定细化制度及方案，但原件需交行政部负责统一保存； 4.7.9各部门应协作行政部 ，保证公司考核程序的顺当进行。 4.8考核实施程序 4.8.1月度考核实施程序 月度考核由各部门在每月3日前组织实施，并在4日前提交考核结果。 4.8.2季度考核及年度考核实施程序 A行政部负责组织相关考核制度、方法及所用表格的制定及修订，并将提案交由考核委员会审批； B 行政部部负责将审批通过的考核通知、实施方法、以相应表格形式发放至各部 门； C行政部负责组织相关人员培训及询问； d各部门实行个人述职与主管评定相结合的形

6、式，即由被考核者做述职报告，在此基础上由干脆主管上级初评，然后由主管复评，最终考核结果以上级主管复评的评价为准。 E行政部负责考核结果数据汇总分析，编写考核报告，并将相关资料提交考核委员会及总经办； F行政部将考核最终结果以书面形式通知各部门负责人，由各部门负责人将最终结果通知到被考核人。 4.9绩效管理的总体步骤 4.9.1制定工作支配阶段 4.9.2支配跟进和调整指导阶段 4.9.3员工总结和自我评估阶段 a绩效评定阶段 b绩效面谈阶段 c绩效考核落实阶段 4.10绩效管理执行细则 4.10.1工作支配制定阶段 初稿阶段：员工参照本职位的职位说明、部门工作支配（或公司整体支配）、制定本人工

7、作支配交上级干脆上级。确定阶段：干脆上级应对员工提出的支配初稿进行审定，并刚好支配与人员共同探讨“个人工作支配”，填写员工考评表，干脆上级和员工各持一份，作为本月或本阶段考评的依据。 4.10.2支配跟进和调整指导阶段 b在支配执行过程中，如出现重大支配调整，员工须重新填写“工作支配书”及“员工考核表”，并刚好提交给干脆上级。重大调整是指：权重大于20%的工作任务取消或新增；或者现有任务权重改变（增减）超过20%。 d支配变更和调整阶段可以持续在工作的考评阶段中，但要留意应在员工开展本项工作之前，同时也须要刚好和员工沟通，确保员工明确自已的工作内容。 4.10.3员工总结和自我评估阶段 员工应

8、比照岗位说明书和目标考核表，从工作业绩和工作表现等方面进行自我评价，书写工作总结和自我评估报告，与下一阶段工作支配一同提交给干脆上级。 4.10.4绩效评定阶段 a绩效评定由员工的干脆上级评定，干脆上级依据该员工的职位说明书和工作支配，参照工作总结等文件数据，评定出该员工本次考评的初审看法。 b干脆上级将员工的考评看法向上级申报，评审看法，进行校正、汇总确认员工绩效评估结果，并刚好将成果统计分析，汇总后的部门绩效评价应符合团部考评排序的比例规定，一般评价为A级员工人数不超过考核总人数的10%。 c绩效评定的成果由该员工的干脆上级确定，同时须要参照所属上级的看法，但 当员工的干脆上级和部门的负责

9、人的看法产生分岐的时候，依据该员工的干脆 上级的看法为准。 4.10.5绩效面谈阶段 在月度（工作周期）结束后，干脆上级应与员工进行绩效面谈，绩效面谈是为了确定成果，指出不足，提出改进看法和建议，帮助员工制定改进错施并确认本次考核评估成果和下一阶段的工作重点。 a绩效面谈步骤 1)员工的干脆上级提前确定绩效面谈的时间，同时通知员工本人和第三参与方； 2)员工员工做好打算工作，准时到达绩效评估现场，必需携带好打算的材料； 3)员工首先陈述上阶段（月度）的工作内容、工作支配和自评状况，然后提出须要上级在下一阶段的工作支持； 4)上级领导明确回复员工的支持需求，同时起先进行绩效评估； 5)员工上级对

10、该员工进行工作评估，评估内容包括：工作成果、工作看法、实力 考察等几个方面 6)评估工作结束，确定评估结果和等级 7)绩效面谈结束，双方签字确认参与本次评估，考评评分以直拦上级的为准，存在分岐时应在考评记录表中书面注明，同时员工以书面的形式向考核委员会或行政部提出申诉。 4.11考核申诉 4.11.1在初评主管与员工进行述职考核面谈时，如人员对考核结果有异议，可填于考核面谈表，并在复核考评时进行申诉； 4.11.2协调后仍有异议，可在接到考核结果通知书3个工作日内向行政部供应书面申请材料，由行政部负责相关调查，并报送考核委员会做出最终确定。 4.12考核权重 附表1：调岗员工的部门主管考核权重

11、比 项目 1、被考核员工现岗位工作期限不足3个月在公司工作满3个月 类别 2、被考核员工在岗部门不足1个月者，忽视不计 3、除非有特别贡献的计入考核量表 考核人员 原部门主管 现部门主管 考核权重 原部门工和时间进入公司工作总时现部门工作时间入公司工作总时间 间 考核形式 新、旧部门主管均应参与被考核员工 的考核工作 附表2：不同级别员工各考核因素的权重参考表 职位 经营管理类 技术类 勤务类 项目 定期考核 年终总评 定期考核 年终总评 定期考核 年终总评 业绩考核 100% 70% 100% 50% 100% 40% 实力考核 15% 30% 30% 看法考核 15% 20% 30% 4.

12、13考核评价 4.13.1考核以满分100分制的计算方式，考核结果的等级评定如下表所示 考核等级评定表 等级 特优 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95分及以上 85-94分 75-84分 65-74分 65分以下 4.13.2等级比例限制：为确保公司员工的工作效率，各单位上报考核等级比例必需按下表中规定： 考核等级比例限制表 特优人数 不得超过公司总数的5% 优秀人数 15% 中等人数 65% 有待提高人数 10% 急需提高人数 5% 注：凡考核被列入特优或急需提高者，必需同时供应详细的事实依据。 4.14绩效工资上下限： 4.14.1部门负责人（经理）及以上级别取被考评岗位人员固

13、定工资的30%作为绩效工资部份。 4.14.2部门主管级别的取被考评岗位人员固家工资的20%作为绩效工资部份。 4.14.3代班级别的取被考评岗位人员固家工资的10%作为绩效工资部份 4.14.4 品质人员考评工资以公司总销售额的千分之5来做基数，赐予奖惩，详细要求如下： a.假如当月发生客罚，品质人员担当相应的罚款； b.假如当月发生补投，品质人员担当相应的补投成本； c.假如当月没有发生客罚，也没有发生补投，品质人员可以全额拿千分之五嘉奖； d.假如当月发生客罚或补投，数额较小，品质人员还可以拿嘉奖金减罚扣款的余数奖金； 4.14.5评价结果处理:行政部依据月度绩效考核会议确定的结果，将考

14、评分数作成每月绩效考核 汇总表转交财务部，作为计算绩效工资的依据。 4.15绩效工资计算方式与标准 4.15.1 经理级别及以上计算标准 经理级 序号 级别 分值范围 计算方式 备注 1 A级 95分 嘉奖绩效工资的1倍 如工资1万，奖3000 2 B级 85分 94分 嘉奖绩效工资的0.5倍 如工资1万，奖1500 3 C级 75分 84分 不变 不变 4 D 级 50分 74分 扣减绩效工资的0.5倍 如工资1万，扣1500 5 E 级 50分以下 扣减绩效工资的1倍 如工资1万，扣3000 4.15.2主管级绩效计算标准 主管级 序号 级别 分值范围 计算方式 备注 1 A级 95分 嘉奖绩效工资的1倍 如工资1万，奖2000 2 B级 85分 94分 嘉奖绩效工资的0.5倍 如工资1万，奖1000 3 C级 75分 84分 不变 不变 4 D 级 50分 74分 扣减绩效工资的0.5倍 如工资1万，扣1000 5 E 级 50分以下 扣减绩效工资的1倍 如工资1万，扣2000 4.15.3代班级绩效计算标准 代班级 序号 级别 分值范围 计算方式 备注 1 A级 95分 嘉奖绩效工资的1倍 如工资1万，奖1000 2 B级 85分 94分 嘉奖绩效工资的0.5倍 如工资1万，奖500 3