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1、企业文化制度层 中国传统组织文化模式 中国古代传统组织文化大体可分为三种模式：唐模式、宋模式和明模式。 在唐模式中，管理程序一般分为提出问题、贤人拟定计划、交送主管核定和交付执行机 关执行四个环节。这四个环节分别是：由主管者的认识，或来自下层的建议，或由于专家的 分析，无论何种情况，都要通过主管的认定；问题提出后，主管请内行人、专家代为拟定对 策；专家拟定计划后，由主管核定；最后交付有关部门执行。而宋模式中，管理程序分为六 个环节，即问题的构成、专家请示原则、主管说明构想、专家根据构想拟定计划、呈请主管 核定、交付有关部门执行。在明代模式中简化为三个环节，即问题构成、主管拟定计划、交 付有关部
2、门执行，它们都是一定时代组织文化的反映。按照中国传统的组织文化，组织模式一般为树状模式。决策层和管理层有如树的根部， 必须非常稳固，才能支撑整个组织系统。树冠部分是执行层，它以参差茂密的枝叶做触角迎 接各种事务。企业文化制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业 管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。 企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业 在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业 的制度文化。企业制度文化的性质和
3、范围 在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与 观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它 是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机 制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要 作用。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和 强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性 的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩 制度都是企业制度文化的
4、内容。企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企 业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从 而保证企业目标的实现。企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企 业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与 之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度 文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领 导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业 制度文
5、化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其 关系。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织 机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化， 有着不同的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企业 文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。 组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是 完全独立的，它与一定的民族
6、文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。在中国文化传统中， 一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。大到国家，小到个人， 都有相应的管理网络和管理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为 齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互 沟通的。企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义 务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理 制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规 范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时
7、又成为维护职工共同利益的一种强制手 段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力 的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适 应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观知道下去完善和改革企业各项制度的，企业的 组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适 应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的 建立，又影响人们选择新的价值观念，成为
8、新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文 化-制度文化-新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化之能产生与之相适应的制度文化。企 业的组织机构是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企业组织结构不先进，那么无论怎 样试图调整，这个管理机构的活动也不能得到预期的效果。相反，有科学根据的组织结构， 在减少与管理有关的消耗的同时，能为提高管理的有效性、可靠性和应变能力，创造出十分 有利的条件。因此，这些组织结构的质量及其各部分的相互作用在很大程度上决定着能否及 时的履行管理职能。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质 量也具有重要意
9、义。管理组织结构直接依赖于企业规模的大小，生产经营的复杂程度和管理职能的特点，使 管理组织结构尽可能有助于实现由相应的单位和在各项制度规定中固定下来的功能是十分 重要的。完全能够构造一个所有管理功能相互联系的正式模型以及与其相适应的企业制度文 化，并可以大大提高管理的效率。现代化的生产设备要求形成一套现代化的管理制度，制度文化还要随着物质文化的变化 而变化。企业劳动环境和生产的产品发生了变化，企业的组织结构就必须做出相应的变化， 否则就不能发挥其应有的效能。制度文化是物质文化建设的保证，没有严格的岗位责任制和 科学的操作规程等一系列制度的约束，任何企业是不可能生产出优质产品的。企业制度文化也是
10、企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活 等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神 风貌是否高昂、人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障 作用有关。根据科学原理构建的企业组织结构具有能够保证系统高效率的发挥作用并使系统得到 发展的潜力。那些在自身运动中已经落后了的，已经多少觉察到不能满足管理对象需要的组 织结构则可能成为系统的严重障碍。为了保证企业运营各子系统经常保持协调一致，必需经 常改变组织机构以适应之。企业组织机构的制度文化属性企业组织机构是企业文化的一种载体。组织机构是否适应生产经营与管理的需要，不
11、仅 反映出不同企业文化的特点，还直接影响着企业管理的成效。企业组织机构的类型根据权责关系的不同形式，可分为直线式、直线职能式和矩阵式等 几种形式。直线式机构是指上下级只存在直线关系，没有横向并列的组织机构。上级主管人员执行 各种管理职能，统一指挥，下级只服从一个上级，并只对他负责。直线式机构简单明了，指挥系统单一，职权明确，横向摩擦少，因而效率高，但是这种 类型的组织没有专业化的管理分工，因此只适用于小规模的企业，或者是经营管理活动内容 比较单纯的企业。直线性职能机构是指以直线式机构为基础，按专业分工设置的管理职能部门作为补充的 综合性机构。它是适应企业日益复杂化而出现的一种形式，保留了直线式
12、集中统一指挥的优 点，又吸收了职能式专业分工的长处，因而它是一种有助于提高管理效率的较好的组织形式。 但它的职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾，职能部门和直线指挥部门之间目标不 一致，也常需要协调，职能部门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员无暇顾及组织 的重大问题。国内销售经理广告经理国外销售经理现代管理学把直线职能定义为“是对完成企业目标有直接影响的职能”。在哈罗德.孔茨 和海因茨.韦里克看来，有一种更为确切、更为符合逻辑的直线与参谋的概念，认为两者只 是一个关系问题。负有直线职权的上级对下级行使一种直线职权。职权，如同一种不间断的 刻度或系列的梯级，存在于所有的组织中。因此，组
13、织中存在着等级原则，从企业最高管理 职权中分给每一个下级职位的直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。 等级原则就是一个上级对下级行使直线的管理监督，即直线职权，是一种直线或梯级的职权 关系，因而，直线的概念就显示出来了。下图是一张制造公司的组织机构图。对于公司经营 的重要方向来说，把研究部主任和公共关系部主任的业务主要看成顾问性质，而财务、生产 和销售部门，由于其活动一般与公司的主要职能有关，所以通常被看成使直线部门。审 计 部生产计划协调部经营管理协调部-信息处宣传处厂办处企管处生产技术部令术事业部或机构，是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。 下图为
14、事业部式机构的典型形式：由于权力下放，可使领导层摆脱日常繁杂事务，成为强有力的决策部门，各事业部自成 系统，独立经营核算，能充分发挥管理的主动性、灵活性和适应性。事业部式机构适用于经 营范围广、产品品种多的大规模企业。矩阵式机构，是把多元素按横向、纵列排成一个矩阵，由纵横两种管理系列组成的方形 机构。一种是职能部门；另一种是为完成某一任务而组成的项目小组。纵横系列交叉起来就 组成了一个矩阵。矩阵式结构的最大优点是有利于实现来自环境的双重需要的协调和可在产 品之间灵活的使用人力。其最大缺点是职能经理与产品经理的权力和责任易产生矛盾和重 叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突，常常会消耗过多时间和精力。
15、上述四种主要组织机构都各有长短，在现实中可综合使用以扬长避短。 现代企业模式的树状结构现代企业的各种组织模式很容易调整为树状模式。现代企业的树状组织模式之一：厂长营业部主任人事现代企业树状组织模式之二：企业领导体制的沿革企业领导体制的演变和沿革作为一种特殊的企业文化现象，既反映了企业价值观、企业 管理思想的演变，同时也反映了企业管理水平不断由低级、粗放型的管理渐渐走向更高级的、 集约型管理的进程。西方企业领导体制走过了三个阶段。家长式领导体制阶段，是指凭企业家个人经验进行 管理决策的阶段。这种模式盛行于资本主义发展初始时期，企业规模小，技术装备落后，企 业主既是企业财产的所有者，又是企业的经营
16、管理者。他们在企业中的地位等于在家庭里的 家长，一切经济活动都由他们说了算。他们的决策往往带有浓厚的家族、个人色彩，这种封 建式的家长或领导体制一直延续到19 世纪中叶。经理领导体制阶段是社会化大生产时期的企业管理阶段。19 世纪中叶以后，随着商品 经济的发展，企业出现了许多新的变化。企业规模不断扩大、技术水平提高、生产方式改变、 由原来的手工作坊式演变为半机械化、机械化生产。这些变化促进了企业领导体制的变革、 单凭个人经验的家长式领导体制已经不能适应企业发展的需要，取而代之的是经理制。这时 担任经理的主要是一些在企业中精通业务的技术专家，即所谓“硬专家”。这些转行来的硬专 家通晓技术，熟悉生产过程，具有较高专业知识水平和一定的管理能力，他们比只凭个人经 验的家长或领导要高明的多，经理制的推行是企业领导体制的一大进步。职业“软专家”
