《绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了 “目标管理”（Man ageme nt By Objectives,MBO ）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果 的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标， 然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使 之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现 影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。2. 目标管理考核法操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的 实现者同时也是目标的制定者，这样有
2、利于目标的实现。（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确 如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识 别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。二 关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performanee Indicators ,KPI）,是通过对 组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程 中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是
3、通过把影响80%工作的 20%关键行为 进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关 键业绩指标的个数一般控制在512个之间。绩站标体系/部门级关铤业绩指标 的提取形成关铤业2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。明确企业总 定企业的 卩部流程的 体战略目标側略支目标丿/4合与分析KPI绩效考核操作流程提升盈利能力、提高员工素（1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法 进行分析，从而明确企业总体战略目标。（2）确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些
4、主要业务流程分解为几项 主要的支持性子目标。（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己 的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运 作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是 进行内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。 在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充， 并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对 部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进
5、行修正与补 充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。绩效1. 平衡记分卡概述平衡记分卡（Bala need Score Card,BSC ）始创于1992年，是由 哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计 的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系 统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以 实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将 各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财 务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标 来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完
6、善。2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。建立企业就远墜和蜃化考企业内绩效同V、绩处绩垃考核的远崇和尿睛任务核措标部的沟通标值的Y）考檢的指标的战略任务/达成共识力的确定/7与教育/确定Z/实施/调幣BSC考核操作流程（1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（ Strengths、 Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT ）分析、目标市场 价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析， 进而确立企业的远景和战略任务。（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景
7、与战略任务，使其对企业的远 景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营 学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。（3）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物 宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想 在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量 指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。（5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的 计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成
8、 程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础 工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进 员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工 的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。全方位绩效考核法（360）1. 全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效 考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被 考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的 反馈（上级）；来自下属的
9、自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自 企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。2. 全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。360 考核法（1）上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。（2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们 对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。（3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝 聚力的提高等方面起着重要的作用。（4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动， 它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩 效考核工作的支持。（5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工 作绩效的主要标准。
