绩效考核的发展

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1、绩效考核的发展篇一：绩效考核的起源和发展绩效考核的起源和发展绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英 国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作 不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低 下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看重才能的考核 制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考 核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行， 充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科 学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其 他国家提供了经验和榜样。美国于18

2、87年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称 为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考 核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核最重要 的内容，同时对德、才、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优 劣决定公务员的奖惩和晋升。西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容， 是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的 考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对 公务员必要的监督。绩效考核制度的成功实施，使得有些企业开始借 鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对

3、员工的表现 和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适 应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实 施的基础与依据。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效 率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工 共同受益。它的有效实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。 整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关 系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结，绩 效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。但是，绩效的成功 实施必须满足必要的条件，只有在企业经过了原始积累，经营战略目 标得到确定之后

4、，这时围绕企业战略目标，通过提高公司各部门工作 效率才显得非常必要。假如管理制度不健全、运作机制不科学、企业 文化不健康，在这种情况下照搬和套用绩效考核，反而会造成企业人 际关系紧张，或者使绩效考核成为企业的形式主义，浪费企业和员工 的时间和精力。不准确或不符合实际的绩效考核不但不会起到积极的 激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧 张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩 效考核的正负价值所在。传统意义上的绩效考核是一种具有他律性质的绩效管理方法，因此具 有一定的强制性、被动性，也因此常常会导致员工的抵触情绪。自文 化诊断学诞生以来，绩效考核与目标管

5、理、企业文化建设有机结合起 来了。文化诊断学导师曹政钧认为：绩效考核目的不在于对绩效的考 核，而在于绩效的提高一一即通过对过去的绩效考核，获得未来的绩 效提高。因此绩效考核的关键不在于考核绩效的准确性，而在于绩效 考核机制能够产生的效果。文化诊断学以绩效考核为着力点，以目标 管理为导向，使员工在文化上形成自我反思、自我激励、自我超越的 心理机制，使绩效考核变他律为自律、变被动为主动、变抵触情绪为 积极参与。通过负绩效考核和绩效沟通机制，引导员工做目标合理性、 方法可行性、组织有效性的文化反思。通过潜移默化作用逐渐形成公 司的企业文化氛围。在长效机制和不断深入的过程中，把目标分解和 正负绩效考核

6、细化到每个人、每一天、每一件事情上，使企业文化和 绩效的自我管理具体体现在员工的行为方式和思维方式上。篇二：中国绩效考核的发展绩效考核的发展问题探讨所谓绩效，指的是一定时期内企业员工几个人工作成绩的表现，团队 运作效率或总体业绩效益的总称，从组织层次来看，企业绩效可分为 员工个人绩效、团队绩效和总体绩效三个层次。绩效考核体系的内容 设计有：准确界定考核内容，考虑组织文化、战略和人力资源管理； 选择适当的考核方法，取决于组织考核文化和组织管理的特征；确定 适当的考核者。绩效考核的目的是为了引导员工采取恰当的行动。绩效考核本质上是 一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解 成年

7、度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的 绩效考核能帮助企业达成目标。绩效考核的最终目的并不是单纯地进 行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、 改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点 在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不 可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工 资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须 要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核重点把握区分不同的劳动特点区别对待：1、若一个劳动的 过程是可见的，劳动结果是容易评估的时候，控制就比激励重要。

8、2、 若一个劳动过程是看不见的，劳动结果不容易评估的时候，激励就比 控制重要。3.、因此，对体力劳动的管理，偏好控制，即标准化作业； 而对脑力劳动的管理，更偏好于激励其主动性，使其创造性的开展工 作。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效 考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了 解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各 类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行 为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的 合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核 的过程中没有规范做法，从而

9、没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至 走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对 策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。企业绩效考核中存在的问题：1. 考核的目的不明确，不清楚考核的目的所在企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为只是一种管 理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核，考核 的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出 无相关性、随意性，常常仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严 肃性，使政策的连续性遭到破坏。2. 考核方式简单，标准不科学，影响考核效果在人力资源绩效考核的实践中，大多数企业对下级考核，只采用上

10、级 对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私 人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将很大程度上影响绩效考核 的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和足够的机 会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力去做出 细致的评估，这样会导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核 意见，使考核结果不客观，甚至会引发上下级关系的紧张。目前多数 企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引 致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核 结果信服。3. 考核结果无回馈考核结果无回馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客 观

11、上不愿将考核结果及其对考核结果的解释回馈给被考核者，考核行 为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到 满意，哪些方面需要改进；第二种绩效考核无回馈形式是指考核者无 意识或无能力将考核结果回馈给被考核者。这种情况的出现往往是由 于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的 沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行回馈绩效考核结果 的能力和勇气。4. 对考核者缺乏监督机制不受监督的权力注定有滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了 解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切由部门领导说 了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来 进行

12、。同时也因为考核投诉管道不畅通，员工受到不公正的评价无处 诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。5. 暗箱操作，考核过程形式化许多企业已经制定和实施了完备的绩效考核，但是在实际考核过程中 不能落实。仅仅是年终部门领导组成考核小组对部门成员进行考核， 并且考核过程不公开。没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没 有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、 责任等方面得到切实提高。针对这些问题，为了提高绩效考核效果，提出以下对策：1. 明确绩效考核目的及原则。绩效考核主要目的应包括：了解工作绩 效,考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、 留人、激励人提供依

13、据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分 配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信 息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发 展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民 主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法 要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果 要回馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。2. 制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业 人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同 研究制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作

14、密切相关的 考核标准。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对 同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核要客观。3. 选择科学合理的考核方法。绩效考核的方法直接影响考核标准的成 效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的 考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价 结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致 性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标 之间要有较高的关联度。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴 别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。4. 澄清员工对绩效考核的模糊认识。绩效考核不是为了

15、制造员工间的 差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改 进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政 职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要 项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，双 方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时还能借助纵向延 伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。5. 让评价体系成为价值创造分配体系的中介。企业管理的关键是要在 管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价作用的有 效性，或者说价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发 作用，必

16、须要发挥好价值分配杠杆作用，这是一个根本性的问题。当 然,更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工 作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更 大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值 分配的客观、合理的依据。6. 公开化和及时回馈的原则。企业的绩效评估标准、评估程序和评估 责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开， 而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这 样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的 态度。7. 考核主体多样化。考核主体不应只限于被考核者上级，还应该多样 化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客 户等，实行三百六十度度全方位考核。但是在实际工作中，由于存在 被考核者对自己评价过高、同事之间利害攸关、下属对上级不太了解、 客户有其自身的利益等原因，考核质量不高。因此在考核时，可将上 级对下级的考核结果赋