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1、BatchDoc-Word文档批量处理工具标杆地产管理之企业人员和组织机构设计目 录房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成11.1 建筑师11.2 工程师11.3 会计师11.4 经济师及成本控制人员21.5 估价师及市场营销人员21.6 律师与代理人22.企业的组织机构2标杆房地产企业的组织结构实证研究1. 企业组织架构41.1 金地集团股份有限公司组织架构41.2 万科企业股份有限公司组织架构51.3 中国海外（深圳）公司组织架构51.4 招商地产有限公司组织架构62. 知名房地产企业的特色及对战略与组织结构的影响62.1 各房地产企业的战略及其经营特色比较62.2
2、 房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析73. 结论84. 对非行业领导者的建议94.1 要结合自身与环境进行战略规划94.2 组织适应战略，战略决定组织94.3 培育学习型组织10房地产开发企业经营者的基本素质要求1.全面的业务素质111.1 熟知有关房地产开发的政策与法规111.2 掌握一定的融资技巧111.3 具备较强的市场营销意识111.4 具备基本的建筑知识111.5 具备较强的公关能力121.6 掌握其他的相关知识122. 良好的心理素质122.1 敏锐的洞察力122.2 较强的风险承受力122.3 敢于创新的精神12万科职业经理人素质模型研究万科的职业经理人制度到底是什么
3、样的呢？13万科职业经理人素质模型15房地产企业部门设置及职能要求说明1.董事会职能172.总经办职能173.营销策划中心职能184. 工程管理中心185.企业管理中心196.销售部职能197. 策划部职能198.设计部职能209. 工程部职能2010. 总工室职能2111. 装修部职能2112.预决算部职能2113. 项目拓展部职能2214. 人事行政部职能2215. 培训部职能2316. 公关部职能2317. 财务部职能2318. 物业管理部职能24北京某知名房地产企业各部门责任制度1. 行政综合部责任制度251.1执行与协调251.2控制与监督252.人力资源部责任制度262.1 员工招
4、聘262.2 员工培训262.3 员工管理262.4 绩效考核和薪资管理263. 工程部责任制度273.1 项目规划设计273.2工程施工273.3工程部内部管理274. 市场部责任制度284.1项目市场开拓284.2项目市场调研284.3项目的推广策划284.4区域性市场调研284.5市场部内部管理285. 销售部责任制度295.1 完成销售任务295.2负责招聘销售人员295.3部门内部管理296 .财务部责任制度306.1 收入管理306.2成本费用管理306.3 财产管理316.4资金管理316.5 责任追究32企业组织结构的现状及组织设计1.机械式组织设计331.1职能型组织结构33
5、 1.2分部型组织342. 有机式组织设计342.1简单式组织结构342.2矩阵式组织结构352.3网络型组织结构35房地产企业组织设计的基本步骤1. 分析企业任务、企业经营环境，判断组织适应性程度372. 制定组织结构设计的基本方案373. 评价组织结构设计备选方案384. 选择最佳组织结构设计方案385. 执行并调整组织结构设计方案39房地产开发企业的资质管理及划分标准一级资质40二级资质40三级资质41四级资质41知名房地产企业组织架构图汇编1.北京某房地产开发有限公司组织架构图422.青岛某房地产开发有限公司架构图423.北京创世愿景房地产开发有限公司组织架构图434.上海某知名房地产
6、开发有限公司组织架构图44房地产开发企业的人员和组织机构设计1.房地产开发企业的人员构成在房地产开发过程中，有众多的环节，涉及面广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作，完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的专业人员队伍。一般来说，一个房地产综合开发企业的人员包括三类：第一类是管理人员，主要从事企业的经营管理工作，如行政管理、经济管理、财务管理、人事管理等；第二类为专业人员，是企业中负责策划、征地、拆迁、销售等经营业务的工作人员；第三类是工程技术人员，是从事技术工作或技术管理的人员。当然，在实际工作中，不少工程技术人员同时兼任管理人员。具体来说，房地产开发企业中
7、至少应具有以下六个方面专业人员。1.1 建筑师在房地产开发中，建筑师一般承担开发用地的规划方案设计、房屋建筑设计、建筑施工合同管理等工作。建筑师不一定亲自完成设计工作，但应作为主持人来组织或协调这些工作。在工程开发建设中，建筑师还负责施工合同的管理、工程进度的控制。一般情况下，建筑师应定期组织技术工作会议，签发与合同有关的各项任务、提供施工所需图纸资料、协助解决施工中的技术问题。1.2 工程师房地产开发中需要不同专业的工程师来进行结构、供暖、给排水、供电以及空调或高级电气设施等设计，并且还要负责合同签订、建筑材料购买、建筑设备订货、施工监督、协助解决工程施工中的技术问题等项工作。1.3 会计师
8、会计师从事开发公司的经济核算等工作，从全局的角度为项目开发提出财务安排或税收方面的建议，包括财务预算、工程预算、付税与清帐、合同监督等，并及时向开发公司负责人通报财务状况。1.4 经济师及成本控制人员经济师及成本控制人员负责开发成本的费用估算、编制工程成本计划、对计划与实际成本进行比较、进行成本控制等项工作。1.5 估价师及市场营销人员估价师的任务就是在租售之前对开发的产品进行估价，确定房地产的租金或售价水平，这要在充分掌握市场行情和成本资料的基础上方可进行；市场营销人员的任务就是预测客户的数量，租售策略的制定与实施、办理出租出售手续，同时还包括租售方法的协商、租售价格水平的预测等工作。1.6
9、 律师与代理人律师参与房地产开发的全过程，如获得土地使用权时，签订土地出让或转让合同，工程施工前签订承发包合同，出租或出售物业时签订出租或出售合同等。代理人一般情况下是受开发商的委托出面处理一些法律及实际问题。由于代理人熟知房地产开发事宜，对其中的问题、隐蔽事件和不符合实际的情况掌握得比较清楚，但是代理人只有在开发商指导和同意的条件下才能作出最后决定。2.企业的组织机构房地产开发企业承担的是复杂的开发任务，如何建立一个既能发挥工作人员作用，又能保证工作效率的机构组织，是开发企业需要认真研究的问题。开发企业的机构组织应充分考虑到分工的合理性及责任的明确性，既要考虑到各部门业务上的独立性，又要考虑
10、到部门与部门之间的相互协作。一般来说，房地产开发企业的机构组织如下：当然，在实际运行过程中,应根据企业的类型、规模和业务范围等来确定机构组织方式。总的原则应该是提高工作效率，保证生产经营的及时性、准确性、灵活有效地适应市场的发展。标杆房地产企业的组织结构实证研究组织结构的主要功能在于分工和协调，通过组织结构调整，可以将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。成功的房地产企业在企业发展战略、企业组织结构等各个方面都有很大的差异，但是殊途同归，都在地产业上走出了成功的路子。因
11、此，分析和总结典型企业的战略形成和组织演化的内在驱动因素，将对我国的地产界乃至整个企业界产生一定的指导意义。金地、万科、中海和招商四个发展商，前三者地产开发较晚，都是后起之秀，却成为深圳的明星企业。招商在90年代初曾归于沉寂，但1998年推出海月花园后，“家在蛇口”在深圳几乎成了一种时尚。1. 企业组织架构1.1 金地集团股份有限公司组织架构1.2 万科企业股份有限公司组织架构1.3 中国海外（深圳）公司组织架构1.4 招商地产有限公司组织架构2. 知名房地产企业的特色及对战略与组织结构的影响2.1 各房地产企业的战略及其经营特色比较2.2 房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析2.2
12、.1金地集团金地从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财务控制等方面都非常完善，被称为企业管理的“金地模式”。集团最具特色的“员工持股制度”使得公司凝聚力较强。金地的前任领导尹智雄和后任领导凌克都是学工科出身，对细节较为重视，具有兢兢业业、严谨入微的工作作风。金地项目无论从市场调研、规划设计还是物业管理上都能做到细致入微、力臻完善。从而使公司最终形成了被称为精品战略的独特发展路线。在组织结构上，金地组织结构层次清楚，权责明确。其总经理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，增强了控制能力。直接对总经理负责的职能性部门只有两个：财务部和总师室。金地的工程管理部与规划设计部并
13、列，权限和责任都很明白。2.2.2万科集团万科在1992年还以教学仪器和音响代理为主业，土地资源极度匮乏，地产开发在同行业中几乎没有优势。万科的老总王石在气质上属胆汁质型，具有能“虚”能“实”的工作作风。由于没有明显的优势，万科在发展的过程中较多地运用了宣传、策划、企业文化、人本管理等看起来有些“虚”的手法，因此有人称其为“孔雀开屏”的模式。实际上也是没有办法的办法。在这种背景下，企业走上了以品牌运作为主导的企业发展战略，对外注重信誉，对内强调员工第一。在组织架构上，万科有两个特点：一是对总经理直接负责的职能部门有六个之多，大大增强了万科的整体谋划能力。二是设立了企划部和人力资源部，二者直接对
14、总经理负责，这是万科品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映，是深圳其他房地产企业所不具备的组织特色。2.2.3中海（深圳）中海（深圳）公司隶属于中国海外集团有限公司，而后者又隶属于中国建筑工程总公司。因此中海既有工程施工的背景，又有学习海外先进经验的条件。在管理模式上，1996年以前香港公司对深圳公司管理较死，1997年以后虽然放开，但基本上奉行谨慎的投资原则。老总张一平在气质上属多血质，做事实实在在、勤勤恳恳。中海的工程管理技术及物业管理技术一直是深圳的佼佼者，最终形成了以技术为根本的发展战略，在倡导技术内涵的基础上，保证产品和服务的质量。中海的组织结构具有国企特点：设有党办、团委和工
15、委而且位置突出。中海总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门与功能性部门未作区分。未设专门的策划和企业发展研究部门。工程部与地产部、营销部并列而具有三足鼎立之势，与招商策划为中心的运营模式形成了鲜明的对比。2.2.4招商地产招商地产的前身是“招商局蛇口工业区地产公司”，隶属于招商蛇口工业区。招商拥有丰富的土地资源，是深圳的“二号地主”。但是蛇口一直给人以招商引资、工业密集的感觉，未能在公众中形成“海滨生活区”的印象。因此，招商地产在准备“后发制人”的时候，将“重塑片区形象”做为其发展战略的重中之重。体现在组织结构调整上，招商地产成立了策划中心，由市场研究小组、规划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，主要负责地产项目的前期策划和后期推广。另外在三总师的设置上，将总经济师换
