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1、海通集团现行管理体系诊断报告服务单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零三年六月八日目录目录-1第一部分 概述-21.1 背景介绍-21.2 诊断的目的-31.3 诊断的方法-4第二部分 诊断分析-62.1 诊断背景-62.2 诊断总结及解决思路-92.2.1 诊断总体结论-92.2.2 问题点及解决思路-12第一部分 概述1.1 背景介绍海通市场结构浙江海通食品集团股份有限公司（以下简称“海通”）是以经营果蔬加工产品为主的上市公司，主要生产速冻、脱水、罐头、果汁、调理、保鲜、腌渍果蔬等七大类二百多个品种的“卡依之”系列食品，产品主要销往日本、美国、西欧等国家和地区，在国际市场上享有一定的知名度。
2、海通“卡依之”产品结构近年来，海通业务量持续增长，经营规模不断扩大；随着公司规模的扩张，公司在管理上出现明显的滞后现象，尤其是上市成功，公司在组织机构、管理体系、经营模式、运作机制上急需进行变革，以适应快速发展的需要。应海通邀请，上海华彩管理咨询有限公司（以下简称“华彩”）白万纲总裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日对海通集团进行了初步的调研诊断。从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现海通集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。在预诊断的基础上，华彩与海通就组织
3、架构调整与人力资源管理体系重组项目达成合作意向，此项目于二零零三年五月二十七日正式启动。五月二十七日至六月一日，华彩历时六天，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面对海通进行了调研诊断，深入剖析海通存在的问题及背后的根源，为寻求正确地解决之道打下扎实的基础。1.2 诊断的目的此次诊断旨在深入了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整体现状有个较
4、为全面的整体把握。我们的目标：u 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；u 分析集团组织架构对战略的支撑能力；u 深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力；u 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况；u 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。公司战略是公司面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是公司在符合和保证实现其使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定公司同环境的关系，规定公司从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理的调动公司结构和分配公司的全部资源，从而使公司获得
5、某种竞争优势。海通作为国内果蔬加工行业的“隐性冠军”，具有在行业内较强的优势；同时，果蔬行业作为一个朝阳行业，对海通来说，也存在许多的机会；尤其是此次海通上市成功，在资本上的优势凸显，如何利用自身的优势，抓住各种机会，做大做强海通，成了目前困扰海通高层领导的一个非常突出的问题。因此，此次诊断的目的首先是帮助海通梳理自身的优势和劣势因素，同时梳理海通所面临的机会和威胁因素，明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图，为下一步帮助海通梳理发展战略提供支持性的原始资料。战略能够为企业指明发展目标和发展路径，但是战略目标的实现，有赖于企业在组织架构、人力资源、营销、信息管理等内外部十三个方面的战
6、略协同。而且，组织架构和人力资源也是此次海通变革的重点，因此，此次诊断的目的在对海通进行全面诊断的基础上，重点是诊断现行组织架构和人力资源体系与战略的协同性，找出海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因，为下一步海通的变革提供指导。1.3 诊断的方法华彩一行五人，于5月27日至6月1日，对海通分别就领导人意识、企业文化、战略管理、组织架构、业务主流程、人力资源管理、母子公司管理模式等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断。对海通的此次诊断华彩采用了以下方法：u 五名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理
7、、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结；u 我们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类；u 我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解；u 我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此
8、问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查。第二部分 诊断分析企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题：u 问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步；u 问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择；u 问题引起冲突，浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题；u 回避问题是最浪费和无用的。此次诊断，我们本着发现问题、分析问题、解决问
9、题的思想，对海通进行全面的诊断和分析，并提出解决思路。2.1 诊断背景分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。2000年我国果蔬产业现状类别项目数量占世界百分比水果种植面积867万公顷18%产量6237万吨13.3%蔬菜种植面积1467万公顷35.3%产量4.4亿吨65.7%中国是世界果蔬生产的第一大国，中国政府对农业高度重视，政策倾斜；目前中国果蔬出口只占世界出口额3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得正处于快速发展的起步阶段的中国果蔬加工产业，前景光明。与此同时，中国绝大多数果蔬加工企业特别是出口企业仍从事初级中间产品的加工；生
10、产集约化程度低、产业化程度和技术装备弱；企业受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国廉价的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内企业规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工企业不仅要与外资、合资企业争夺市场，国内企业间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。其次，分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。比例民营企业家的困惑89%不管
11、我多努力，企业总是长不大72%企业长大了，却又感到力不从心61%融资渠道有限，资金缺乏58%家族化与规范管理严重冲突49%人才流失或人才匮乏45%和有关部门关系难处37%新老员工矛盾难以调和16%二次创业决策无助但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。曾经有权威机构对江浙企业家进行过调查，想了解他们到底在困惑些什么，上表是调查的结果。目前，企业发展似乎碰到了一个难以突破的
12、软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。再次，分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公共企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。第四，分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高
13、权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等，突破观念上的桎梏，否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。2.2 诊断结论及解决思路企业进行变革，是指通过系统的规划，解决正确的问题，从而帮助企业从困扰其经营和发展的束缚中解脱出来，以便企业更快、更好的发展，实现企业的战略目标。以寻找正确的问题为出发点，我们通过对诊断中获得的资料进行整理、研究，透过问题表象，追寻背后的原因，对海通进行了深入地剖析，并得出诊断结论，提出解决思路。2.2.1 诊断总体结论总体来说，对海通目前存在的问题总结如下：领导者和团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的
