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1、K2MG-EHSWI+04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标东莞理工学院（本科）试卷（A卷）2006 -2007学年第二学期战略管理试卷一、单项选择题（共10分 每题1分）1、企业进行战略管理是为了（ ）A.生存和发展 B.提高效益C.提高效率 D.强调短期利益2、确定企业整体的业务组合和核心业务的战略属于（ ）A.公司战略 B.业务战略C.运营战略 D.职能战略3、以下（ ）不是价值链主要活动A.市场营销B. 生产经营C.内部后勤D. 人力资源管理4、 当某行业进入壁垒高退出壁垒低时，该行业( )。A. 回报高，稳定 B. 回报高，有风险C. 回报低，稳定 D. 回报低，有风险5
2、、 国民的教育水平属于影响企业战略宏观环境的( )A. 经济因素 B.政治因素C.社会文化因素 D.技术因素6、 企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略是( )A. 前向一体化战略B.后向一体化战略C.横向一体化战略D.多元化战略7、 使顾客增加产品使用量是强化战略中的 ( )A市场开发战略 B.市场渗透战略C.产品开发战略 D.专业化战略8、企业增加新的、不相关的产品或服务的战略是指（ ） A.水平多元化战略 B.同心多元化战略C.不相关多元化战略 D.产品开发战略9、以下( )不是防御战略A.清算战略 B.剥离战略C.收缩战略 D.差异化战略10、波特的几种竞争战略中，（ ）小公司
3、采用较合适。A.成本领先战略 B.差异化战略C.集中战略 D.专业化战略1.A2.A 3.D 4.A5.C 6.A 7.B 8.C9.D10.C二、名词解释题（共10分 每题5分）1、战略管理：通过维持和创造组织目标（1分）、环境（1分）与资源（1分）三者的配合，以发展出战略的一种管理程序（1分）。战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长（1分）。2、核心竞争力：指某一组织内部一系列互补的技能（1分）和知识（1分）的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力（3分）三、简答题（共20分 每题10分）1、完整的企业使命一般包括哪些内容？1、顾客、产品或服务、市场、核心技术、关注生存发展
4、与盈利能力的目标、经营哲学、自我认知、公共形象、关注员工、激励（每点1分）2、根据降低成本程度与对当地市场的反应程度，一般可将全球化战略分为哪几种？多本国战略（1.5分）：本地响应和分散的控制或其他简单说明（1分）国际化战略（1.5分）：研发和营销集中在国内，而所有其他的价值创造职能被分散到各个国家单位或其他简单说明（1分）全球战略（1.5分）：成本降低，职能集中或其他简单说明（1分）跨国战略（1.5分）：本地响应和成本降低或其他简单说明（1分）四、论述题（共20分）简述波特的五种竞争力量模型，并说明影响每种竞争力量的主要因素（列出4项即可）。波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度
5、。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：现有公司的竞争；新进入者的威胁；替代产品的威胁；购买者讨价还价的力量；供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。（5分，每种竞争力1分）1、潜在竞争对手进入的风险：规模经济、产品差异化程度、潜在进入者所需的资本投资、转换成本的高低、相对的成本优势、掌握分销渠道、政府规范。（每项说明3分）2、替代品的威胁：替代品的相对价格与功能、转换成本高低、购买者对替代品的偏好。（每项说明3分）3、供应商的谈判力量：产品的差异性、转换成本、替代品、供应商的集中度、产量对供应商的重要性、
6、供应商的产品成本占最终产品全部成本的百分比、供应商产品对于降低成本或进行差异化的影响；向前整合与向后整合的威胁比较。（每项说明3分）4、购买者的谈判力量：购买者的购买数量与集中性、购买者的转换成本、购买者所购买的产品占全部购买金额的比例；购买者向后整合的可能性、产品的重要性；产品差异性与替代性。（每项说明3分）5、产业内竞争：产业的成长；厂商的规模与数目；产品本身的差异性与转换成本；厂商的固定成本高低与产品的易腐性；产能闲置程度、退出障碍高低。或者产业竞争结构与退出壁垒。（每项说明3分）五、案例分析题(共40分)2004年4月，格兰仕微波炉价格又狂降40%，其中国市场的主要对手LG有些顶不住了
7、，于是在许多媒介发布广告暗示“价格降得这么低，质量难以保证”。格兰仕的刚性价格战略又成了财经类媒介关注的热点。格兰仕质量究竟有没有保证， 它发动价格战的是非、好坏，要作出正确评价必须全面科学了解格兰仕选择的是何种营销战略与选择这一战略的背景。 不言而喻，格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格战只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的93年，整个中
8、国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，93年销量为1万台，94年10万台；95年销量达25万台，市场占有率为25.1%超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；96年销量为60万台，市场占有率达34.7%；97年125万台，市场占有率达49.6%；98年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华目前年内销
9、规模已不到15万台。 格兰仕的价格战也打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场
10、占有率达到61.43%的创举。堪称把微观经济学、管理会计中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。 格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。营销学鼻祖菲利浦科特勒在其营销宝典营销管理中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”，再说中国市场上比格兰仕更优秀的微波炉品牌少之又少，消费者也没别的品牌可忠诚的。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。竞争对手如果敢降，他会比你降得更狠。基辛格有句名言“看似真的假威慑比看似假的真威慑更有效”，更何况格兰仕是“看似真的真威慑”。 格兰仕发动的
11、价格战于国于民都十分有利。于国，格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资；于民，格兰仕使微波炉平均零售价近3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。国内市场容量从93年的20多万台上升到98年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国的老百姓提早享受这一现代文明成果，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。难怪，格兰仕的营销副总俞尧昌自豪地说：“如果中国的各行各业都
12、有格兰仕这样的企业，中国就会很富裕。” 很多人担忧格兰仕的积累得不到保证会使技术投入偏少，企业缺乏发展后劲。价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕97、98年的销售利润率分别为11%、9%，在微利时代这一利润率算不低了。99年，格兰仕准备主动把利润率调低到6%，一方面让利于消费者，另一方面再次提高行业壁垒。99年，格兰仕有1.5亿多元的技术净投入，大大超过一般企业，因为大部分竞争对手的销售额还不到1亿元。由于规模特大，分摊到每台微波炉上的R&D成本仅为25元。国内第二位的品牌销量还不到50万台，如果这1亿多元分摊到这个企业，每台就会高达200元，这从一个侧面反映了格兰仕价
13、格低而品质技术仍然优秀的奥秘和合理性。格兰仕的技术是不错的，专有与专利技术有23项，有全国唯一的微波炉技术开发中心，在美国有研究中心。 也有人担心格兰仕的质量得不到保证。这种担忧大可不必，经国家权威质量监督部门多次抽检，格兰仕次次合格，反倒是攻击它的对手，在近期的检测中，经过复检才合格。从格兰仕的机制和发展目标看，格兰仕也不会做出杀鸡取卵之举。通过降低质量来降低价格能图一时之利，但终究有一天会翻船的，格兰仕是民营企业，到那时老板梁庆德就只好跳楼。梁氏既然能把赢利上千万的羽绒厂、毛纺织厂都卖掉来投资微波炉，是想做长线投资和树百年金字招牌，而不是为自己设置跳楼的陷井。 希望格兰仕走差异化战略的人士
14、不少，给人感觉好象差异化战略是高层次的，价格战与总成本领先战略是低层次。其实差异化与总成本领先战略本身是无所谓优劣的，关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。如果格兰仕一开始就走差异化路线，也许能在一亩三分地里折腾，但可能就失去成为行业巨人的机会。格兰仕不仅选对了战略，可贵的是始终未曾偏离这一战略，多年来几乎不做电视广告以确保总成本领先并让利于消费者，终于获得消费者的至诚回报。格兰仕今年的产销计划是500万台，明年二期工程完工后将达到1200万台，居全球第一，其地位又岂是国内年产才50万的二号选手所能撼动。这充分印证了竞争战略大师迈克尔波特的观点“只有在较长的时间内坚持一
15、种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利” ！（摘自全球品牌网，2004-07）讨论题：1、 简述格兰仕采用的竞争战略及其成功的原因。（15分）2、 该种竞争战略在哪种条件下有效？存在哪些风险？（15分）3、格兰仕目前还能否继续采用该种战略？为什么？（10分）1、 采用的是成本领先战略（10分）成本领先战略强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准化产品；常体现为：高效率、低费用、有限的奖金、对浪费不能容忍、预算得到严格控制、奖励同成本节约挂钩、雇员广泛参与成本控制等。成功的关键在于持续不断的致力于降低成本的活动，反应在价格上是相对较为低廉的售价。根据案例总结格兰仕的具体做法来进行说明，如战略选择、价格战特点、当时的市场环境等亦可得分（5分）2、在如下情况下，成本领先战略有效：市场由很多对价格敏感的顾客组成；（3分）几乎没有什么实现产品差别化的途径；（2分）购买者不关心品牌间的差异；（2分）市场上购买者讨价还价能力很强（2分）成本领先战略的风险：竞争者可能会
