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1、公司绩效考核制度手册一、 总则1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；2、 考核原则1） 以提高员工绩效为导向；2） 定性与定量考核相结合；3） 公允、公正；4） 多角度考核；3、 考核用途1） 薪酬安排；2） 职务升降；3） 岗位调动；4） 员工培训；二、 考核职责划分1、 由总经理、人力资源部组成公司考核管理委员会领导考核工作，担当以下职责：1） 最终考核结果的审批；2） 中层管理人员考核等级的综合评定；3） 员工考核申诉的最终处理；2、 人力资源部职责，作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1） 对各部门进行各项考核
2、工作的培训与指导；2） 对各部门考核过程进行监督与检查； 3） 汇总统计考核评分结果；4） 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5） 对考核过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚；6） 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3、 各部门主管的职责 1） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行订正和惩罚；4） 负责帮助本部门员工制定工作安排和考核标准；（把关）5） 负责所属员工的考核评分；6） 负责本部门员工考核等级的综合评定；7） 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制
3、定改进安排；三、 绩效考核体系1. 考核层级：由干脆主管考核下属；2. 考核周期1） 考核周期分为月度和年度；2） 对部门经理的绩效考核分为月度考核和年度考核；3） 对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核；4） 月考核为每月25日进行组织绩效考核，28日提交人资部；年度考核为每年的1月8日；3. 考核指标1） 考核指标构成：关键业绩指标（KPI）70%，实力指标20%，看法指标10%2） KPI指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核：任务绩效：
4、体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见考核指标表格 。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。包括定量指标和定性指标；定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的干脆提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，干脆给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的学问和阅历做出推断和评价。3） 实力指标：依据考核对象表现的工作实力，参照实力考核标准，对考核对象的实力水平做出评定。4） 看法指标：选取对工作业
5、绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务仔细程度、主动主动性等4. 考核指标评分标准1） KPI指标评分标准： 对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值，底限值通常是牵强能够接受的绩效最差状况；基准值通常是须要经过一些努力才能实现的目标；未达究竟限目标值，考核得分为06；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为68分；达到基准目标值，考核得分为810分； 对于定性指标，通过具体描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。评价标准：优秀，910分；良好，89分；一般68分；需改进，6分以下。2） 实力看法指标评分标准：实行和定性KPI相同的四级评价标准，优秀，910分；良好，89分；一般68分；需改进，6分以下。3） 考核得分= KPI指标得分70% + 实力指标得分20% + 看法指标10%4） 考核系数 等级最佳优秀良好一般合格需改进考评分数Y9.59Y9.58Y97Y8698Y9698Y9698Y9698Y9698Y96Y
