贝卡尔特家文化

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1、“办公室窗子越大，职位越高”，这条职场人默认的潜规则在贝卡尔特却行不通。去年， 这家有着130 年历史的比利时家族企业，为自己的亚洲区总部选择了更漂亮的办公室。新 写字楼可以鸟瞰上海长风公园，而能更好欣赏园林湖景的却是公司75的普通员工，所有 管理者，包括亚洲区总裁马国运自己在内，办公室全部靠墙。采光不如员工的细节可以反应出贝卡尔特奉行的平等文化，比利时人马国运对公平的 理解并非座次安排这样简单，在他看来，公平并不等同于“一刀切”，更多的细节安排是和责 任相关的。马国运给出的理由是，管理层有1/3 的时间会出差或者进行各种会议，在办公室 的时间远远少于普通员工，日光对他们来说就不会显得那么重要

2、。但在这个计划推出时，并 不是所有管理者都可以理解这种“平等”。他们虽然没有特别强烈的反应，但总会有一些质疑，作为人力资源出身的我来说，最 重要的是在执行各种政策之前，和大家进行更好的沟通，让员工了解并理解做事的目的，这 样在贯彻的时候就会顺畅很多。我们希望在公司中创造更加公平的企业文化，而公平是在透 明的基础上进行的。”马国运表示。诠释以人为本2003 年，马国运以首席人才官的角色被贝卡尔特聘用。2008年末，公司的首席执行 官希望有着20余年HR经验的他担任亚洲区总裁,全面负责这个最具活力市场的业务发展。 面对亚洲市场的高速成长，此次任用表现出总部对亚洲市场的信心，也表现出其人才发展的 理

3、念,即：将人放在业务战略发展的前端。“虽然此前的20年,我都在国际性的大企业工作, 但当我首次加盟贝卡尔特时，公司着重强调的以人为本依然让我印象深刻。”马国运表示。良好的企业文化由来已久, 在贝卡尔特,公司注重倡导家庭般的工作氛围。 2002年 底,到公司刚满一个月的冯皓就得到了老板的加薪。事后,他才了解到,公司有年末加薪的 传统。这让刚刚进入公司的冯皓深刻感受到了公司对他的关怀。 “钱不多,可以让你每天多 喝杯啤酒”,想起当时老板对他说的话,如今已经担任不锈钢技术亚洲区总经理的冯皓依然 会充满感动。冯皓的感动不仅仅因为加薪。贝卡尔特尤其强调工作和生活的平衡。 2004年,在比利 时开会的冯皓

4、突然获知太太由于妊娠反应过大而住进了医院,老板立刻要求冯皓回家照顾太 太,并帮助他取消了之后的相关会议。贝卡尔特的“以人为本”不仅仅面对绩效优秀的管理者。公司每年都会举办家庭日,让员 工携家属参加 HR 部门精心准备的活动,例如到郊外公园远足,从而增进员工与家属,以及 公司间的感情。在贝卡尔特（山东）钢帘线有限公司,考虑到夏季较高的车间温度,公司出 资几万元,为员工购买了各种茶饮料和盐汽水。为抵抗冬季严寒,贝卡尔特的员工宿舍全部 铺设了地暖,同时开通了宽带网络,开设了员工活动室,为员工提供电视、象棋、乒乓球等 休闲娱乐设施。对于一家制造型企业来说,真正关怀一线员工,才能实现并创造更高的向心力。

5、在经 济危机席卷全球的 2008年,公司做出了“尽可能保留所有员工”的承诺,并在那段时间,为 员工提供了丰富的培训课程,以提高员工的专业知识和技术水平。如今,贝卡尔特员工的主 动离职率只有 7,远远低于同类企业的平均水平。良好的企业文化带动了业务的快速发展,在马国运带领亚洲团队的两年中,财务报表 也足够漂亮。作为从生产刺铁丝围栏的小作坊,到如今在先进金属变形技术和先进材料和镀 膜技术领域的世界领军企业,贝卡尔特在全球市场中寻找到了自己的发展空间。回顾过往的510年，贝卡尔特中国实现了 20%25%的稳健成长，今年的三季度和去年同期相比， 中国业务增长了 40。马国运表示， “目前全球有40%的

6、轮胎产于中国，面对巨大的市场潜力，贝卡尔特要努 力抓住发展机遇，迎接新一轮的业务增长。”面对中国市场中激烈的竞争和挑战，贝卡尔特 期望用良好的企业文化，倾听员工需求，提升员工归属感，在市场上持续胜出。共同成长才是共赢马国运表示， “公司可以做到百年企业，其一是由于持续的创新，第二就是公司强调的 共赢文化，公司和客户、供应商建立起良好的合作伙伴关系，可以不断了解上下游的业务需 求，实现合作共赢。”供应商以及客户的业务共赢首先是员工来实现的。因此，公司非常重 视员工的培训和发展，而要实现创新也需要不断对员工进行新的技术和技能的培训。这些对 员工来说，也让他们有了更好的职业发展以及晋升机会。在贝卡尔

7、特，每个人都清楚了解“better together”，即“同心同行，卓越共赢”的企业价 值观，这也被公司看作企业长远发展的最有力保障。就员工发展来看，贝卡尔特颇为重视新 员工的入职培训。所有业务部门和职能部门的高层管理者都要亲自到场，介绍自己部门的情 况。贝卡尔特亚洲区财务总监李明霞上任的第一天，发现自己的办公用品早已准备妥当， 而且办公桌上还摆放了一张写有她名字的欢迎卡片。新员工培训让她在最短的时间内全面了 解了公司的组织架构以及在全球和亚太区的发展状况。第二周，李明霞便投入了全新的工作。 和以往任职的企业相比，贝卡尔特给了她更多的挑战，而李明霞也对充分授权下的工作充满 信心。“对个人的职

8、业发展来说，贝卡尔特给了我更广阔的职业发展空间。”李明霞表示。新员工在融入贝卡尔特后，公司会根据不同岗位的职能要求，为员工定制有针对性的 持续培训计划，提高员工的各项技能。作为国际性企业，为了让中国员工可以和海外的同事 更好的合作、沟通，公司还为员工提供海外培训的机会。而对于一线操作人员，公司会更多 地进行在岗培训，由师傅手把手的进行帮带。员工还能参与各种形式的主题论坛，例如：汽 车行业情况分析、专家座谈和案例分享等等。完备的培训计划，让员工更加明确了自己的职业上升通道。在贝卡尔特亚洲区，只有 32 位外派人员，中国区所有工厂厂长全部为中国管理者。此外，更具里程碑意义的是，在 贝卡尔特的全球2

9、5 位高层领导中，首次出现了中国人。如今，贝卡尔特钢帘线北亚区总经 理张忠已经是全球最高管理层的一员。而冯皓入职8年来，薪资和权限都已经有了全面提 升，从加入公司到晋升为事业部经理，他只用了 3年时间。他表示， “在贝卡尔特，只要有 能力，并刻苦努力就会脱颖而出。”在马国运看来，这只是一个开始， “我希望未来有一天，亚洲人可以成为贝卡尔特亚洲 区的领导者。在贝卡尔特，持什么国家的护照并不重要，真正重要的是你是否了解当地文化， 并掌握自身的核心竞争力。”【对话】首席人才官：很多企业都强调自己以人为本，作为生产制造型企业，你们为什么 要尤其强调这一点？马国运：从企业的角度看，企业的发展和员工的发展

10、息息相关。我们要培训自己的员 工，让他们可以有持续创新的动力，更有效的工作，达到公司发展要求。而从员工的职业发 展来看，我们对他们的关怀和培养，会增强他们的职业技能，激励其职业晋升，他们对企业 的忠诚度也会大大增加。首席人才官：此次被选入最佳雇主，你们认为贝卡尔特独到优势是什么？和未获 奖企业的差异是什么？马国运：让我们引以为傲的一点，在于我们和员工的沟通。我们倡导与员工分享企业 发展的目标，注重建设畅通有效的沟通渠道。这样可以让员工更具有主人翁意识，从而实现 高绩效的工作。首席人才官：具体的沟通渠道有哪些？马国运： 我们的沟通渠道非常多样化。首先，一线员工和直属领导有密切的日常合作 和沟通。

11、任何与员工相关的信息，我们首先要确保一线经理可以在第一时间获悉，然后，由 一线经理向员工传达。员工还可以通过内网、电子邮件和员工会议等形式及时了解到新信息。 另外，公司的人力资源部门在和员工的沟通中，也会发挥相当大的作用，无论是正式的员工 大会，还是轻松的培训或者拓展训练，都能让员工充分了解公司的目标、业务发展以及与员 工相关的福利情况等等。再一个较大的传播渠道，就是企业传播与对外关系部，他们通过内 刊、邮件和网站等形式将总部、中国区的最新动态、新闻与各职能，事业部门的同事以及中 国区各工厂的同事们及时分享。首席人才官：沟通是双向的，公司管理者如何回应员工疑问？马国运：我们有很多渠道收集员工意

12、见，在我们的员工会议中，专门有个环节就是收 集员工的反馈意见。例如，我们在去年通过第三方公司，在贝卡尔特内部进行了企业文化调 研活动，共有8000 余人参与了此次活动。这个活动是通过调查问卷的方式进行的，涉及核 心价值观、团队精神、公司愿景以及员工向心力等4 个方面。我们从中收集到了不少员工 所关心的问题。这样的大规模调研活动虽然不能每年进行，但是我们可以通过调研结果，随 时进行回顾，持续改进。首席人才官：中国对贝卡尔特来说，除了意味着高速成长，还意味着什么？ 马国运：贝卡尔特进入中国已经有很多年了，我们进行了大规模的投资，也引入了很 多先进技术和管理理念。中国市场的业务发展很快，但是也给我们带来了很大的挑战。其中 最关键的是如何找到适合企业发展的员工。如何找到并留住符合企业发展需求的人才，是对 HR 提出的最大挑战。首席人才官：从负责人力资源到负责整个亚太区的业务，你的压力在哪里？ 马国运：我的职责范围大了很多，公司的业务是多层次多方面的。在中国，我们已经 在 8 个城市发展了业务，我们需要保持良好的客户关系和社区关系，从而实现我们业务的 可持续发展。另外，我们招募了不少新员工，如何让他们更快的融入企业，如何保留高潜力 人才。只有将这几方面有机的结合起来，才能在面对激烈的市场竞争时，实现业务的可持续 增长。