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1、电子商务实施过程中的价值链集成在电子商务时代，企业为了向顾客提供价值展开着激烈竞争。这种竞争并不是单个企业所能够代表的，而是以多个企业构建的超企业形式体现的。企业必须明白：在这个集成的价值网络中，不能仅局限于同商业伙伴的合作，而要达到一个更高层次-价值链集成。本文系统阐述了价值链集成的内容体系以及价值链集成对企业的影响。一、 价值链集成的概念价值链集成就是在顾客、企业、供应商以及其他商业伙伴之间，实现经营流程和信息系统的融合及连续性，以达到经营运作一体化。首先，价值链的参与者涵盖了企业经营范围的全部对象，包括顾客、供应商、其他商业伙伴和企业自身。所以，围绕业务展开的价值链集成自然会涉及企业经营
2、的各个层次，包括经营战略、生产组织、供应网络、顾客关系。其次，价值链集成要求在参与者之间实现经营运作一体化。企业必须在整个多元关系网（同顾客、供应商、经销商或其他商业伙伴）中，从顾客选择、订购产品到企业组织生产、完成订单再到产品配送和售后服务全过程都必须具有强大的通信能力。企业运用价值链集成可以获得显著收益。一方面，企业同供应链、需求链伙伴在需求预测、存货供应和订货等方面共享信息可以更大限度地降低成本；另一方面，通过有效的信息共享，企业可以更好地控制产品物流。这些收益主要体现为速度优势，反映在以下方面：企业库存得到及时补充（避免了库存不足所带来的损失）；雇员费用得到节省（雇员人数的减少）；企业
3、计划更加准确、迅速（因为所依据的信息更加完全）；最后，企业顾客关系也得到加强（因为企业与顾客的交往沟通更加迅速便捷）。所以，无论从时间上还是成本效率上，价值链集成都给企业带来竞争优势。二、 价值链集成的内容体系价值链集成的物质承担者是超企业（Extraprise），它是由顾客、企业、供应商以及其他业务伙伴共同组成的实体。超企业以向顾客提供价值为目标，产生了一种新的经营模式：所有成员合作制定经营战略；业务流程和信息系统集成在一起。在超企业价值网络中，信息流在参与者业务流程之间可以迅速传递。通过有效的信息共享，所有参与者就经营目标、产品/服务信息以及通信标准必须达成一致，从而保证整个经营运作的连续
4、。在这个过程中，超企业价值网络主导者发挥支柱作用。一方面，要控制管理整个网络流程，决定价值网络所需资源，进而带动供应商和其他商业伙伴的业务；另一方面，要利用电子商务工具同协作者制定协作计划，明确协议业务，进行预测，并逐步制定价值网络标准；最后，还必须评估网络参与者的经营绩效，并依据贡献价值的大小进行利益分配。作为整体，超企业价值网络运作的目标是整个超企业价值网络的经营效绩达到最优。所以，企业的价值体现就是超企业价值网络要为企业提供最终敏捷性和灵活性以适应市场环境的变化。通过价值网络，企业只要把必要的业务流程和信息系统集成在一起，而其他非战略性的业务则外包出去。通过超企业价值网络，企业可以获得竞
5、争优势，体现在以下方面：库存水平的降低（因为信息在一定程度上替代了物化库存）；订单兑现周期的缩短（因为价值网络中的物流和信息流得到加速）；网络的迅速响应和更高的灵活性；经营流程更加有效地围绕顾客，从而降低成本，以及价值网络独特优势特性拓展的新市场和销售渠道。超企业价值网络由两部分构成：超企业供应网络，其成员包括产品制造企业、产品制造企业的供应商以及供应链中的商业伙伴；超企业顾客网络，其成员包括产品制造企业、需求链中的商业伙伴，以及顾客/消费者。超企业供应网络超企业供应网络是在企业ERP系统基础上建立起来的。通过ERP系统的实施和用户化，企业具备了广泛的功能平台，其经营运作得到支持。所以，电子商
6、务技术的实施运用必须同ERP良好协作。因为ERP系统不但可以给企业提供基础数据，而且还能强化电子商务应用程序所需信息，从而加速电子商务的实施。现在，企业的信息系统得到了极大拓展，向上延伸到供应商的信息系统，向下到分销商和顾客。这里运用的就是E化供应链：所有成员通过协作从速度、敏捷性、实时控制及顾客满意度方面来优化B2B流程。在超企业供应网络内，E化供应链是通信和运作的中枢。超企业供应网络就把企业同供应商和商业伙伴集成在一起，组成不可分离的生产实体。E化供应链包括供应链补充、协作制定计划、协作化产品开发、E化流程和后勤。供应链补充通过企业与供应商和商业伙伴共享实时需求信息可以提高顾客回应。企业通
7、过在线定购运用批量采购或定制化采购策略来优化生产。此外，在供应商库存管理下，企业可以把精力集中在其他经营领域。协作制定计划是指贯穿多企业的业务操作、生产、库存和分销计划流程。计划实现了系统物流的同步，并使企业可以在所有领域资源配置最优。此外，由于库存的显著降低，企业能够负荷更大业务量。协作成功的关键是价值链中协作伙伴间的信任和交货可靠性。协作化产品开发包括产品开发流程的设计和实施，以及对组织的影响（既在企业内部，也在参与者之间）。协作化产品开发要求企业与顾客不断交流，了解其需求和产品建议，并把设计任务分派。设计者和工程师则在知识共享基础上互动进行产品设计开发。企业最后进行整体组合。在这个过程中
8、，企业应该清楚网络化产品设计开发所带来组织上的影响，必须确保产品开发机构与市场、销售、生产协同作业。E化流程是在多企业之间运用电子商务技术重新设计、实施操作流程。E化流程优化了产品采购，系统通过电子搜索工具可以迅速识别相匹配的部件。在产品开发中，使用在线目录可以避免部件的重复设计，而且可选择部件及其属性的可视性都加速了决策过程。此外，在线采购订单简化了协议谈判过程；运输预先通知和授权书使交付过程流线化。E 化后勤是仓储和运输管理流程的重新设计和实施。E化后勤中的分销业务能够结合路径优化以及路径追踪功能开展。企业运用供应商库存管理，可以把分销资源计划延伸到零售机构。同时，库存水平也纳入整个合作计
9、划范围。而产品的最后组装或包装可以在分销中心进行，这样可以降低制成品的库存水平。将来，企业会把许多E化后勤业务外包给专门的服务服务企业，如FedEx、UPS和其它企业，然后运用电子商务技术通过价值链往后拓展到顾客和需求链伙伴。E化供应链跨越了企业的行业界限，要求企业的经营流程能够相互协作。这种真正意义上的协作必须从组织结构、企业文化、人员安排上得到体现。而这也是困难所在，据调查财富500强中68%的企业认为：员工的文化阻力和管理是运用技术的最大障碍。E化供应链有两个关键成功要素：其一，企业必须把合作关系看成是一种战略性资产。因为协作和信任加速了供应和生产，从而降低了库存成本。其二，信息在一定程
10、度上成为物化库存的替代，企业就必须制定严格制度并进行日常监控。超企业供应网络伙伴关系企业同供应网络伙伴的通信是产品开发、生产、分销或服务功能得以实现的核心要素。这种开放性、快速的通信必须有效，并具有实时性。可是，企业的供应商也是有差别的。有些供应商提供生产所需的直接物料；还有的则提供间接物品，比如办公桌、计算机、纸张和钢笔。所以，企业对供应商也应差别对待。依据企业与供应商的关系特点，企业的供应伙伴关系分为三种形式：基于商品的关系、战略关系和市场化关系。基于商品的关系是指供应商提供商品化产品。商品化产品可以是直接的或间接的物料。比如，办公物品（间接物料）供应商与半导体制造商之间的关系；以及硅（直
11、接物料）供应商与半导体制造商的关系。这两种都属于基于商品的关系。战略关系则是指输入到生产流程的间接物料供应。对于企业的日常运作，这类关系是非常重要。例如，主板供应商给计算机制造商提供产品。战略关系的另一种形式就是企业在价值链内的外包业务，比如后勤或分销业务。市场化关系则是一种更高层次的紧密关系。在这类关系中，企业要么联合起来提供产品/服务，或者作为联盟成员相互分销产品和服务。例如，商业系统的外包提供者可以与电信服务提供商合作以加强E化顾客远程访问系统的能力。超企业顾客网络超企业顾客网络包括顾客、直接渠道的商业伙伴（比如分销商、转销商/零售商）和产品提供企业。具有顾客关系的企业决定了超企业价值网
12、络的战略、流程以及支持顾客需求的系统。顾客越来越清楚地认识到，他们可以通过与商业伙伴的合作来创造新的收益，从而创造新价值，或者与合伙人协作以减少费用和产品周期时间。企业不仅要令顾客满意，而且要向他们提供价值。只有这样，顾客才会对企业忠诚，企业的顾客关系不断得到加强。信息技术在这个过程中发挥了重要作用。销售自动化、产品配置器、E化的计划和设计流程，以及新渠道的拓展都为顾客创造了新价值。在电子商务时代，企业可以依据顾客的独特购买方式和购买倾向开展个性化的批量生产运作，同时也销售标准产品。顾客可以迅速改变于企业的合作关系，实时寻找最好的服务。在网络世界，定购流程的成本显著降低，不仅对顾客是这样，对销
13、售者也是如此。顾客利用销售商的信息网络和自助服务技术寻找信息，管理监控业务操作机构，并核查订单状况。可见，顾客对整个过程中具有更多的控制能力，并且在遇到困难时，减少了咨询时间。在E化企业内，信息系统是以顾客为中心，围绕顾客信息接触点设计的。顾客可以利用此类系统了解企业经营的全貌。企业则可以取悦顾客并赢得顾客忠诚。企业通过提供基于信息的更高水平服务，开始与顾客建立关系。顾客将来遇到问题或需要咨询时，就可以访问网络化顾客服务系统。现在，网络化客户关系管理还是刚刚起步。虽然系统提供了一对一的营销能力，但还不成熟。企业正不断改善操作流程以促进营销。今后b2b的顾客经验将创造更具个性化的增值信息。企业想
14、顾客所想，并提供相关链接以迎合顾客的兴趣爱好和习惯。顾客可以便捷地查看他们与企业的所有相关信息。将来，一旦顾客访问企业顾客管理主页，输入身份识别号码之后，顾客就可以看到一系列功能按钮。这些就是企业与顾客的接触通道。在超企业网络与顾客之间的信息渠道一般包括产品信息、营销信息、顾客服务信息、业务状况、问题报告、日常交往、协作设计等方面。在系统前台，顾客通过交流渠道（各种功能按钮）可以便捷地访问商业信息；在后台，一旦顾客身份得到确认，顾客就可以从各种信息系统中获取数据，并个性化组织信息。系统会迅速识别顾客特有属性和交易历史，比如购买历史、信用情况、所遇问题等等。三、 价值链集成对企业的影响价值链集成
15、对企业产生重大影响，这些影响体现在组织、人员、经营流程以及信息系统和技术等方面。对组织的影响在前端，价值链集成影响企业的顾客和需求链伙伴；在后端，则是供应链伙伴。企业要与供应商建立信任关系，并且要与顾客和需求链伙伴建立联系。顾客和供应商都要集成到企业变革流程之中。共同受益是价值链集成的目标，这就要求所有价值链伙伴达成一致。价值链伙伴必须清楚如何优化超企业价值网络，同时让顾客、供应链伙伴、需求链伙伴和企业都满意。企业的首席执行官责任重大，他要具有远见-价值链优化会给企业带来最佳的销售组合。行动的发起也应该从首席执行官开始，建立一系列基本目标和个人行为标准，从而保证获得长期利益。回报和补偿应该与员工和机构的业绩挂钩。企业要形成一种开放文化，这是超企业成功所必须的。对人员的影响为适应供应链和需求链伙伴，员工的行为方式必须转变。在过去，企业通常把业务合作的外部关系视为临时性的。而共同受益的原则要求员工在各层次新的行为方式必须支持文化转变。只有在这种原则从上至下灌输到每个员工，并在其激励机制中得以体现时，企业之间才能实现真实的协作。企业内部通信管理的目标是要使员工的行为符合其角色要求。而供应链、需求链伙伴则要求在所有参与者之间进行开放通信，同时与新的参与者共
