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1、用人艺术与领导有效性 杰克韦尔奇的成功之道 这段时间里,我读了韦尔奇领导艺术这本书。书里介绍了韦尔奇在执掌通用电气公司后,是如何经营、管理通用的，同时也介绍了韦尔奇的领导理念,展现了一个管理者的个人魅力。 135年1月19日韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市一个普通家庭，父亲是铁路公司的列车长，母亲则赋闲在家，他是家里惟一的孩子。韦尔奇在195年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位,并在190年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年韦尔奇选择了通用电气公司，加入了通用电气塑胶事业部。11年底,韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。191年4月，年仅45岁
2、的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。从入主通用电气起，在短短20年间,他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气,富有生机的企业巨头。韦尔奇带领通用电气,从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人,使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。02X年韦尔奇结束了他在通用电气为期二十年的任期。他被誉为“最受尊敬的eo”,“全球第一ce”和“美国当代最成功最伟大的企业家”等。韦尔奇取得如此辉煌的成绩，其中最重要的一点就是他对人才的重视,他充分地看到了人才的力量，授予人才以权力，而且还重视对人才的培养。 韦尔奇觉得人们总希望有机会做自己想做的事情,他们
3、渴望成长,渴望取得辉煌的成就,从而实现自己的梦想。因此,得到员工的信任显得极为重要,而不应该只是单纯地吩咐他们做事。作为一名领导者，必须能雇用到世界上最聪明的人,努力去调动他们的积极性，并付给其应得的报酬。韦尔奇曾说：“一旦得到了最佳的员工，你就应该给他们以充分的自由。你应该总能保证有些人在某些方面做得比你自己更好。这对于公司的发展是很有效的,真的很有效。” 的确,韦尔奇在任职期间把大部分时间用在人事上。韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。 一、任人唯贤,实行差别待遇 韦尔奇一直推崇任人唯贤的选拔制度,以这种制度带来的奖励和机会取代官僚
4、主义制度下员工毫无进取心的状态。这与他年轻时的经历有密切关系：他在通用工作1年后发现自己所得的报酬跟其他表现平庸者是完全相同的,他也曾为此递交辞呈。他曾对财富杂志的记者说:“一个领导者的职责是汇集一切可利用的资源人力和财力,并对它们进行准确的分配，而不是像往面包上抹黄油那样平均分配，那是官僚们才做的事。” 实行任人唯贤的制度意味着没有任何两个人的待遇会完全一致,每个人的待遇将会与他的个人业绩和价值相挂钩,给不同的员工以不同的薪水和晋升。在通用电气公司,韦尔奇会根据每个员工的绩效,给予相应的奖励。只要你有实力，有能力，就能获得发展的机会。要成为一名优秀的领导者，就要学会如何去激励员工，充分发挥员
5、工的才能,这是十分必要的。这也是韦尔奇取得成功的因素之 一。根据员工的绩效水平给予员工不同的薪酬,可以充分调动员工的积极性和主动性，既鼓励了业绩优秀者，使他们备受鼓舞，从而更努力地工作,为公司创造 更多的财富，同时也在刺激那些表现不太好的员工奋发向上，迎头赶上。这种做法改变了许多公司以往干多干少一个样，干好干坏一个样的情况，从而可以使公司更具有活力。其实可以试想一下,实行同等待遇在一定程度上可以给人一种和谐的氛围,避免了许多正面冲突和不愉快的局面。但是,如果当一个职员发现自己做得比别人多,绩效也比别人好，却只是和别人一样拿同样的工资,并没有获得认同和相应的奖励时,他还会有像以往一样的激情吗。当
6、优秀的人才发现无论他们多么努力,待遇都和他人一样,得不到应有的晋升时，就可能会离开公司或者变得懈怠、消极,优秀人才的离开将会给整个组织带来巨大的损失;而普通员工也不会再有更加努力工作的动力。缺乏动力和活力对一个组织来说是十分有害的。在这样一个人才便是一切的时代,这种损失是无可估量的。领导者必须保证享受最好待遇的一定是表现最佳的员工。作为一名领导者,应能做到发现人才，培养人才,更要留住人才。 二、创设良好氛围,发挥人才作用 在一个以服务与技术为先导的时代，人才是领导者最可珍视的资产。韦尔奇为了在通用电气创造出一种好的环境,使每个人都能在其中自由发挥才干并有尽其所能的动力，他发明、推行了“群策群力
7、”的管理机制。这个计划是建立在这样一个理念的基础之上：对工作接触最多的人是最了解怎样才能把工作做好的人。 “群策群力”计划鼓励与会者同他们的上司就多种问题展开辩论,也支持他们评价、批评上司的种种做法。这些上司，包括总经理在内，都必须立即对与会者提出的意见和建议进行迅速的回应,多数情况下当场就得给出明确的回复。这项具有首创精神的计划不但为通用电气省下资金和改善了产品的生产过程，还在公司内孕育形成了一种提倡争辩问题和挑战传统，特别是反对官僚主义的文化氛围。 “群策群力”计划可以在组织中建立一种全体成员平等的,无边界、无障碍的沟通环境,并且可以通过这样的环境来凝聚组织成员的智慧。让每位员工，上至领导
8、层,下至普通基层员工,都有表达意见,提出自己想法的机会，使大家都能够分享和接受好的想法和经验,从而可以给人以力量，帮助员工迎接挑战，更好地工作，最终可以使公司获益。同时，将矛盾拿出来公开讨论还可以减少私下里的流言蜚语和胡乱猜测。 要成为一名有效的领导者,就需要具有远见卓识,要在公司塑造一个好的文化氛围,好的组织文化往往能够吸引一些最佳人才前来工作。而且,如果能创造一个环境，让员工有充分表达意见,交流讨论的机会，避免让一些无谓的环节阻碍了员工提出他们的建议，这样有利于消除上下级之间纵向的沟通障碍，从而在公司内形成一种坦诚开放的风气,相互学习的精神，可以激发员工的创造力,让员工在这样的环境中发挥才
9、干，更好地完成工作。当然,领导者要在公司塑造一个好的氛围,应该首先从高层开始倡导,并以身作则、努力推行。光口头声明这是公司的一项政策显然是不够的。韦尔奇不仅提出了“群策群力”的计划，还真正地予以推行、落实，而不是仅仅提出一些动听的说法，做几次公开演讲后就不管不问了，这使得该计划取得了明显的效果。 三、重视人才培养，实行教师式领导 韦尔奇还十分重视对人才的培养，他对员工实行的是教师式的领导。他反复强调:一个领导者的首要职责就是教导、激励和鼓舞员工，同时培养出更多的领导者。他坚信:最好的领导者实际上同时也是施以教诲的老 师和给予激励的教练。 的确，韦尔奇在担任通用电气公司的首席执行官时，一半以上的
10、时间花在了招募、培训、启发和评估公司的管理人员及普通员工上。自韦尔奇任通用电气总裁以来,对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中，几乎对所有的部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿维尔投资4500万美元,用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备。为了更好的适应时代的发展,韦尔奇的目标是建设成为非正式的学习组织。而克罗顿维尔则是重要的学习、沟通、交流基地。他平均每个月都会到克罗顿维尔学院,给那里的学员上课，来培养通用电气公司未来的管理者。在克罗顿维尔学院非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念:自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处坚困的逆
11、境。而且,他在把自己的观点传达给他们的同时，也在倾听他们的想法,从他们那里学到东西。韦尔奇还努力把那里的互动精神和分享信息、观点的好风气推广到公司的业务管理过程中。 其实,最好的领导者应该是像教练那样工作的领导者,给予员工更多的自由,而不是更多地进行管理。交流与倾听对领导者来说是至关重要的。选择一种恰当的方式与员工进行沟通交流，既可以很好地获取信息,了解员工的需求，也可以表达出领导者自己对公司未来前景的构想,进而在员工中推广开来，还能起到一种启发和激励员工的效果。通过这种交流与倾听的方式实现知识、信息和经验的分享。一位优秀的领导者应该要在吸引、激励和留住人才等方面花费更多的时间、资源和精力。韦
12、尔奇就能很好地做到了这一点，这与他的成功也有很大的关系。那些只会躲在办公室里的领导者，害怕身边的人强于自己的领导者和不愿意与别人分享信息、观点和决策的领导者都是不可能取得成功的。 当今世界是一个竞争的世界。科学技术的竞争归根到底还是人才的竞争。人才正发挥着举足轻重的作用，日益被人们所认识和重视。韦尔奇的成功很重要的一点在于他的用人之道。他善于发现人才，培养人才,激励人才和使用人才。他曾说过：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才;他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在ge如鱼得水。”对于一名领导者而言,学会用人是相当重要的,用人不当可能会给企业带来严重的后果。领导用人应坚持量才
13、任用，扬长避短;信任授权,放手用人;提携新人,更新标准；监督检查,奖惩严明等原则，运用恰当的方式使用人,激励人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性,从而更好地促进企业的发展。 当然,韦尔奇能取得如此成就，除了因为他对人才的重视之外,还取决于他有敏锐的触觉,能放眼全球,统筹全局；而且他还有变革的勇气，勇于挑战传统,并不满足于现状,一直谋求创新与发展。这些都是一个领导者应该具备的能力和素质，韦尔奇的成功给了我们一个很好的启示。 点评。论文题目符合要求;用人的分析框架明晰而合理；论述充分。85分第 1 页 共 5 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。
